華為成功祕訣
華為能在短時間內立穩腳根，其中有什麼成功的祕訣呢?以下是小編為大家帶來的關於，供大家閱讀!
任正非曾說，一個企業怎樣才能長治久安，是古往今來最大的一個問題。商場如戰場，華為之所以能夠在風雲詭譎的商場中屹立不倒，沒有良好的管理是很難支撐到這一步的。任正非堅信，管理要先僵化，後優化，再固化，融入制度才能得到真正的傳承。回望華為的改造史，在其改造“三部曲”中一窺華為成功的祕訣!
在國內，真正具備國際化視野的企業，無非海爾、聯想、華為。前兩者只是邁出了國際化的步伐，但一路踉踉蹌蹌，真正闊步向前的，是任正非引領的華為。
華為的成功，處處打著任正非的烙印，如同史蒂夫•喬布斯與蘋果。這位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲學，鼓動和影響著全體員工，捨生忘死地奔赴前線搶市場，在短短几年裡，讓電信裝置行業的巨頭們嚐盡了苦頭。
1998年，華為成為中國最大的電信裝置製造商，任正非意識到，公司規模的快速膨脹與發展，面臨空前的危機和壓力。任正非始終牢記華為的發展目標，他認為當時的華為“取得產品技術突破後，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優勢”。任正非說，“現在最多是在中國非主流市場上打了一場小勝仗。”
任正非一直希望瞭解世界大公司是如何管理的。從1992年開始，他先後到美國、歐洲國家以及日本等，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業領先的跨國公司。任正非是一位善於觀察和學習的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動和啟示。在1997年聖誕節前後訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普等4家公司後，任正非深思熟慮地對華為提出了一系列改造計劃。
這些改造奠定了華為全球運營的根基。而任正非的這些改造並非基於“獨立自主”或“中國式的”，而是建立在全球視野基礎上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來發展戰略。
改造內部管理
任正非重點考慮的一個問題是改造華為內部管理，其內容涵蓋了方方面面。他甚至強調，“幹部要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的幹部都要下崗。”
一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實施，這是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“企業憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級企業的制度保證，他希望通過學習《華為基本法》這種方式，能夠將存在於自己大腦之中的價值觀有效“移植”到新的管理層大腦之中。
任正非曾說：一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。
在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，他進一步指出：我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。我們起草基本法，就是要構建起一個平臺和一個框架，使技術、人才和資金髮揮最大的作用。
與許多中國製造企業關注規模經濟效益不同，任正非堅信“大規模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的”。在《我們向美國人民學習什麼》的文章中，任正非指出：規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然扛不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。
任正非希望華為的未來發展能夠超越對單一競爭要素——技術、人才和資本的依賴，而且不以盲目的低成本製造為立命之本。他希望華為能夠成為一個富有戰鬥力的商業機構，進而成為世界級企業。在向目標努力的過程中，《華為基本法》確立了巨集觀管理的架構，任正非“通過一系列的子法對其進行描述，然後引進非常多的管理方法和管理手段，使管理目標能夠真正實現”。
不過，任正非反對在管理問題上故步自封，他對跨國公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創新，在現階段就是要去消化西方成熟的管理。
任正非較為欣賞IBM，他經常提及郭士納領導IBM在20世紀90年代的轉型，並對IBM的管理能力讚賞有加：IBM是一個具有80多年悠久歷史的公司，而華為還只是一個學生娃，處於課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但不希望掉到河裡去。我們應該看到，IBM已經站在相當高的高度，它的座標是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。
華為在1998年將IBM鎖定為自己通向世界級企業道路上的學習榜樣和戰略合作伙伴。華為首先確定業務模式由電信裝置製造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型，以充分發揮華為產品線齊全的整體優勢。這樣也可以借鑑IBM自1993年以來在業務模式轉型過程中的知識和經驗。接下來，大約50位IBM管理諮詢顧問進駐華為。5年內，華為為此投入約5000萬美元改造內部管理與業務流程。華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問工作。
改造業務流程
華為與IBM的合作專案——“IT策略與規劃”在1998年8月正式啟動。專案的主要內容與核心目的是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支援系統，由整合產品開發、整合供應鏈、IT系統重整、財務四統一財務制度和賬目統一、編碼統一、流程統一和監控統一等8個專案。
IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華為的供應鏈管理水平與領先的跨國公司相比，存在很大差距：1.華為的訂單及時交貨率只有50%，行業領先的跨國公司的平均水平為94%;2.華為的庫存週轉率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年;3.華為的訂單履行週期長達20-25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，存在很大提升空間。華為供應鏈管理效率的低下，反映了中國製造企業的“通病”。儘管中國企業十分注重降低製造成本，但注意力卻只集中在製造環節本身，而很少關注製造環節以外的成本與效率的問題，導致綜合運營成本經常處於失控狀態。
事實上，我們強調“鏈條對鏈條的競爭”理論的重要性，不僅僅是提示中國企業關注如何提升產業鏈控制力，更重要的是“端對端的整合力”，即在從原料採購到客戶管理等各產業價值鏈環節中，中國企業該如何依靠自身的獨特競爭優勢，來整合原材料、製造、渠道、品牌等資源。
華為在2000年引入IBM整合供應鏈管理，對公司的組織結構進行了調整，成立了統一的供應鏈管理部，它包括生產製造、採購、客戶服務和全球物流。
整合供應鏈管理在華為的實施很快引起了爭議。任正非要求，“要先僵化，後優化，再固化，推進整合產品開發的實施。”最終，任正非強大的推動力和個人魅力，讓這個艱鉅的流程變革專案不斷推進實施，他始終相信，用教條主義的方法來推進這次變革，也許不是最完善的，但的確是最有效的。任正非堅信：只有先將IBM的東西系統地吸收進來，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能看清楚華為存在哪些需要改進的問題。
當華為的業務流程變革最終得到實施後，公司發生了許多明顯的變化。如果說這種變化最初表現為華為內部的動盪，那麼在2000年之後華為積極拓展全球業務時，它對提升華為在產業價值鏈的上游供應商和下游客戶的管理能力方面所表現出的全球對接性，則相對隱性了許多。或許，這種流程變革就像是一種行業的“世界語言”，當你掌握它的時候並不覺得有多麼重要，而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。
改造企業文化
在流程變革最艱難的1999-2000年間，IBM管理顧問對華為管理存在的問題作出了階段性總結：華為沒有時間把事情一次性做好，卻有足夠的時間將事情一做再做。華為等級森嚴，缺乏溝通文化，導致試圖通過各種組織調整和會議來解決問題。很快，任正非意識到，華為過去賴以成功的企業文化中的某些因素現在變成了管理變革的障礙。
任正非認為，管理變革的困難真正出現在“體用之爭”層面。華為引入IBM的管理方法被看作是純粹西方的現代管理理念，但公司內部的思維方式仍然是“中國式”的，或者說是“過去的華為式”的。這種“中學為體，西學為用”思維方式，在員工層面形成了“體用割裂”的行為方式，這種看起來不符合規範的行為習慣解決起來非常困難。
不過，任正非同樣反對“全盤西化”，他認為這是從一個極端走向另一個極端，與“中學為體，西學為用”一樣，也不可能是國際化的正確選擇。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理論”，即是他哲學思維的體現，也是對華為文化變革方向的概述：灰色就是黑與白、是與非之間的地帶;灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎上變革，在穩定的基礎上創新，在堅持原則和適度靈活處理企業中的各種矛盾和悖論。
華為在2002年初對總監級以上的高階管理者進行了為期幾天的封閉培訓，邀請北京大學哲學系和中國社會科學院的8名學者講授東方文化、哲學思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學思想。任正非希望藉此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進打下思想基礎。
任正非相信，亞洲企業走向世界級的過程中，都曾經歷過企業文化變革的痛苦歷程，也曾經為跨越文化障礙交過高昂學費。因此，只有建立符合世界級企業需要的企業文化，華為的業務流程變革才能真正取得成功。
在選擇自己的企業文化問題上，任正非強調東方智慧固然重要，但要實現華為的國際化，必須實現“道術合一”;華為要超越“體用之爭”，把企業文化融入制度才是企業文化傳承的最佳方式。
2000年起。任正非有意識地淡出人們的視野，他不再像過去一樣注重以“搞運動”的方式調動員工的工作熱情，更多時候，他會談論以整合產品開發、整合供應鏈管理為重點的管理變革的意義和具體內容。
任正非說：華為與國際對手有巨大差距，如果不首先建立起與國際接軌的流程化組織和職業化的員工隊伍的話，則不可能在高階的產品及市場領域與競爭對手抗衡，更無法實施收購兼併策略，因為一群從青紗帳裡走出來的“農民”絕不可能去運營國際化的現代企業，也無從去消化買來的“西式大餐”。
“我們要的是成功，不是口號，有人說華為執行得平平靜靜，沒什麼新聞，是不是沒戲了。我們說這叫‘靜水潛流’。表面很平靜的水流，下面的水可能很深很急。華為現在很平靜，說明公司已經逐漸規範化了。”任正非如此認為。
華為藉助一系列手段，如任職資格制度、5級雙通道職業發展路線等，來推動員工職業化水平。最終，華為的員工職業化與管理變革成為一個方向上的兩條線。職業化的人與管理創新之間的“排斥反應”大幅度減少。
為了實現世界級企業發展目標，華為對公司“外交”文化也作出了修正。任正非提出“你中有我，我中有你”的戰略構想：和平與發展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界中誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。這種廣泛對等的合作，使我們的優勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產品，在很短時間提供和外國公司一樣的服務。
華為成功的原因
日前，在達沃斯世界經濟論壇上，華為技術有限公司創始人任正非通過演講和答記者問的形式向外界傳遞了這家公司更多的資訊。
任正非在演講中向外界解釋了他從軍搞建築的經歷以及被裁撤的過程，並在極其困難的情況下創辦了這家民營企業。這個複雜的過程在中國需要有相當時代認知的人才會明白。這個背景呈現了中國改革開放錯綜複雜的困境，但也昭顯華為從一個如此艱難的時代成長為中國國際化最成功企業的偉大。
華為為什麼會成功?這是很多人想要知道答案的問題。外資大規模進入中國電子業後，中國明智地在戰略上增加了電子工程的開放度與市場競爭度。而任正非則看到了機會，國內沒人做意味著競爭對手少，正是這種知難而上的精神才成就了今天的華為。
華為的成功源於精神上的脫胎換骨：向西方同行學習技術和管理並且更加具有開放精神，再加上中國人頑強持久的精神與堅韌不拔的意志。
中國人能吃苦和拼搏，而且頭腦聰明，但這些優點並不能組合成一個具有戰鬥力的集體，也就是說，在集體主義的中國恰恰缺乏集體合作與協同的精神。任正非的成功經驗就是，學習西方的管理以及工業體制，調動團體的積極性與力量，才成就了今天的華為。而這種能力是中國企業所普遍缺乏的。
這種結合中西方優勢的做法讓華為急速追趕他的外國同行，一個又一個的巨頭被超越。甚至不被任正非看好的手機部門，去年也推出了兩款被市場追捧的手機，已經威脅到三星與蘋果等高階機市場。儘管如此，任正非還是低調錶示華為仍然是棵小草，還需要向西方學習各種管理的東西。這與中國網際網路界過於高調、浮誇以及炒作的態度截然相反。
與中國公司喜歡多元化與跨界搶佔更多地盤不同，華為更注重向縱深發展，即專注於自己的專業，用任正非的話說，就是“一個西瓜切成八塊，我只要一塊”。正是他這種“針尖式生存”與“烏龜精神”讓這家公司厚積薄發，成就現在的地位，這是一種著眼長遠的生存方式，而那些依靠多元化搶佔市場的企業，在遭受市場萎縮與競爭激烈之後，往往發展停滯或倒閉，因為他們沒有專業技術上的競爭力。
華為是中國經濟與企業轉型的一面旗幟，如果出現5-10家華為這樣的國際化公司，中國將真正成為全球最具影響力的國家之一。專注、努力、開放、學習，對華為而言，這些平淡的詞語後面是真實的付出，當某些中國企業越來越高調的學會炒作之後，他們背後的焦慮與華為的淡定，已經表明了他們不同的命運。
華為的成功之道
很少有企業能像華為一樣長時間引起公眾的關注，自1988年創立以來，華為以令人吃驚的速度成長為中國通訊行業領頭羊，華為的群狼們正在世界範圍內擴張著自己的領土。
2005年2月，美國最大的專業電信行業媒體Light Reading下屬調研公司調查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經從2003年秋的第18名一躍而到第8名，成為電信行業中裝置買方市場中知名度提升最快的公司。
華為的業務範圍覆蓋了90多個國家和地區的300多家運營商，不僅在發展中國家的市場大步前進，在發達國家市場也有實質性的突破。目前，華為已經開始從賣產品到賣方案和服務，從拼價格到樹品牌，從非主流到躋身主流裝置提供商的嬗變。
從一家很小的通訊產品代理商成長為國內首屈一指、國際聲譽日隆的電信裝置供應商。華為的成長曆程和鮮明的企業特徵，為正在做大做強、正在面向國際化的中國企業提供了一個樣板。
品牌擴張
華為能在短時間內立穩腳根，與其品牌推廣體系的強力支撐密不可分。
通訊產品的專業性和應用需求的複雜性，決定了品牌推廣工作離不開研發部門的積極配合——華為遴選資深的技術人員組建撰稿隊伍，定期發表與技術趨勢、解決方案、應用案例相關的文章，通過宣傳產品和技術擴大企業的知名度。
華為還通過邀請媒體的記者、編輯和公關公司的撰稿人為技術人員做培訓，講解如何將“深入”的內容以“淺出”的方式表達;在大型市場活動的籌劃和執行過程中，市場部讓技術人員參與進來發表意見，並使其在主題演講、產品介紹等活動環節擔當重要角色;在市場部與媒體的例行通氣會上，與會的技術人員能瞭解到不同定位的媒體對文章側重點的差異化需求;在市場部與公關公司、廣告公司開年終總結會時，技術人員亦是“特邀嘉賓”，“細分市場”、“目標受眾”、“訴求點”等傳播策略中的重要概念在此過程中會悄然進入技術人員的腦海。今年，華為企業網的研發部門已列出關於網路產品技術、方案的詳盡選題計劃——技術人員在品牌推廣方面的自覺意識日臻成熟。
參加展會是通訊企業宣傳品牌形象和推銷產品的一個重要的手段。華為有一條定律，那就是隻要是國際通訊大展，華為一個不落都要參加。每年幾乎要參加20多個大型國際展覽，在參展上的投入至少是一個億。華為每到一個新市場，都會把規模盛大的通訊展辦到那裡。
展會是華為展示品牌形象的一個陣地，每一次展會華為都會煞費苦心，與同行一較高下。2000年北京國際通訊展，被上海貝爾某市場人員稱為上海貝爾的“奇恥大辱”：在展會上，華為無論是展臺規模、展示內容、人員素質、觀眾評價方面都遠遠勝過上海貝爾。華為展臺門庭若市，而上海貝爾展臺車馬稀落，足以說明使用者和專業人士的向背，甚至在展臺高度這樣貌似微不足道的方面華為也似乎費盡心思——上海貝爾展臺的二樓接待室比相鄰的華為展臺二樓低矮許多，而華為員工及其邀請的使用者以一種居高臨下的姿態打量上海貝爾的展臺，讓人感慨萬千!
華為還以大規模巡展方式加快品牌在各區域、行業市場的滲透速度。1999年10月，華為企業網在北京、上海、南京、廣州、武漢等比較發達的中心城市佈局設點，在現場演示更貼近中國使用者需求的中低端系列產品——一旦“急行軍”的號角吹響，“高舉高打”就成為華為前行的主旋律，從大城市而不是中小城市起步，表露了華為在市場上的“野心”和拉昇品牌形象的努力。
2000年，華為發起了“陽光行動”，2輛8噸重的貨櫃車拉著裝置和資料，沿南北兩線跑了17個城市，當年年底的行業使用者巡迴研討會在陽光“普照”的基礎上又進行重點“施肥”，使區域市場的品牌到達率和行業市場的品牌認知度得到一定幅度的提升。2002年，華為採取區域落地的方式，由華為當地的市場拓展人員和渠道合作伙伴共同開展活動，並加強與行業使用者面對面的溝通，使品牌推廣做到“因地、因行業”制宜。
對於很多人來說，華為始終披著神祕的面紗。然而，2003年，華為與思科的一場跨國官司，終於讓華為浮出水面。這就像一出專門為華為量身定做的品牌形象廣告，讓此前默默無聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內，從而獲得了在國際市場上馳騁的品牌形象。
在一個“中國製造”被看作是低價低質的代名詞的市場，以高姿態品牌進入，無疑意味著更大的難度。華為內部有一句玩笑話：“先賣祖國、再賣公司、最後賣產品”，即先讓國外客戶承認中國品牌、再認可華為品牌，最後才開始認識產品。在華為，組織國外的運營商先參觀北京、上海、深圳，後參觀其深圳阪田基地已經成為一種“常規戰術”。這種被華為稱為“最有效”的手法其實是華為長期以來“新絲綢之路”計劃的一部分，通過這樣的參觀，絕大多數海外運營商無論對中國、對華為都會經歷一個從陌生到熟悉，從拒絕到驚喜的心理轉變。有了品牌保證，華為開拓海外市場終於可以拋開傳統中國企業的“低價”帽子了。
為了提升華為品牌在國際上的競爭力，2004年開始，華為在歐洲開始了一個名為“東方快車”的品牌計劃。下半年，與一家全球著名的諮詢公司合作，對自身品牌進行一次全面評估和規劃，規劃打造一個國際主流電信製造商品牌。“破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。”華為文集裡這樣的字眼耐人尋味。
技術驅動市場
品牌價值的重要基礎之一是技術，特別是高科技行業，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。
華為在核心技術上取得突破的思路可以說是與生俱來。1988年，華為成立伊始。當時的中國電信裝置市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業的模擬交換機，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上，利用壓強原理，區域性突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤;新的利潤再次投入到升級換代和其他通訊技術的研發中，周而復始，心無旁騖，為華為的品牌戰略奠定了堅強的技術基礎。
儘管如此，華為的聰明不在於一定要與跨國公司拼技術研發的資源投入，或者拼人員素質，拼技術的絕對先進性，或者像日本電信企業當年犯過的錯誤——“搶當標準”。華為考慮任何問題的前提都是“一天天活下去”，所以華為強調技術研發是可以進入市場化鏈條的“工程技術”，而不是參賽、參評的“學術技術”。
應該說，華為在技術研發方面拉開了一個“欲與天公試比高”的架勢，但是其實際取向又是典型的“黑貓白貓”論。正因為這樣，華為在研發顧客需要的技術方面，做得既專注，又快速。
產品不一定效能最優，但一定適用;技術不一定最先進、最前沿，但一定可以滿足客戶急需，並且幫助其獲取想要的效率和利潤。
對於競爭對手來說，更可怕的是，華為的優勢不僅僅是報價較低，其所提供裝置的範圍之廣也令人吃驚。譬如，儘管被質疑在專業上不夠自信和搖擺，但華為在CDMA技術的三種制式上表現出了“一個也不能少”滾打包收的野心。
華為在美國媒介上所打的廣告語是“唯一不同的就是價格”，也就是說，即使華為的技術在與跨國公司的較量中仍處於下風，但是產品成本的天然優勢將消解彼此的實力差距。在電信產品日趨大眾消費化的前提下，價格因素可能比品牌因素更能牽動運營商選擇產品時的神經。
毋庸置疑，華為的胃口已不滿足於低價格產品的利潤，而是直取品牌形成後的溢價利潤。這對西方勁敵而言，肯定不算好訊息。目前，華為在市場上建立的口碑來自它對客戶需求的快速響應和定製化開發能力。
在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為“先烈”的。
為此，華為一再強調產品的發展路標是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。
營銷管理變革
華為公司是一個包括核心製造在內的高技術企業，最主要的包括研發、銷售和核心製造。這些領域的組織結構，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務。
華為所提倡的端到端流程是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有凹凸，流程很順暢。
華為把營銷比作是龍頭，不管龍頭如何舞動，其身軀內部所有關節的相互關係都不會改變，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內部所有的相互關係都不變化，使得管理簡單、高效、成本低。
如果達到快速的服務，降低了人工成本，降低了財務成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進行內部最簡單的最科學的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。
為擺脫對人的依賴，華為還加強了流程管理的資訊化建設。沿著客戶價值創造鏈梳理，打通端到端的流程，並將這些經過檢驗並穩定執行的流程固化到企業資訊化系統中，並使這些流程管理電子化，同時將他們執行的資料固定到資料庫中，實現從客戶端需求到客戶端供應最簡潔、最規範、最不情緒化的控制有效地連通。
1997年，IBM對華為當時的管理現狀進行了全面診斷：缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反覆做無用功，浪費資源，造成高成本;沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂;組織上存在本位主義，部門牆，各自為政，造成內耗;專業技能不足，作業不規範，依賴英雄，這些英雄的成功難以複製;專案計劃無效，專案實施混亂，無變更控制，版本氾濫。
通過多年的探索和實踐，華為以客戶需求為導向，構築了流程框架，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。
海外市場攻伐
“帶著自己的品牌闖天下”，滿懷激情的華為人豪邁地走向了世界。華為在2005年總銷售額為86億美元，其中海外為50億美元，首次超過了國內市場的銷售。
在國內市場上的成功並沒有給華為進軍國際市場帶來更多的裨益。在通訊裝置這個高技術領域，中國人是後來者，而當年的華為更是默默無聞。
1994年，華為首次在北京參加國際通訊展。1995年10月，華為再次參加日內瓦國際電信博覽會，同時明確把開拓國際市場作為公司發展戰略的重點。1996年，華為承接了香港和記電信的訂單，試水香江，初戰告捷，就此開始了跌跌撞撞的國際化之旅。
最初奔赴海外市場的華為人，常常遇到很多人士因不瞭解中國經濟和中國企業而提出一些令人啼笑皆非的問題。比如在印度，華為聘用的當地技術員指著新德里的立交橋問：“你們中國有這樣的立交橋嗎?”在非洲的波札那，面對正在入網測試的華為裝置，當地技術人員不止一次地詢問：“這真的是中國人自己生產的產品嗎?”
“要做好華為這個品牌，先要打響中國這個品牌。”
華為的國際化戰略遵循“先易後難”的方針。東南亞、俄羅斯和東歐、拉美、非洲等，是華為最早開拓的地區，如今這些地區已經成為華為海外主要銷售基地，並形成區域輻射效應，穩定地擴充套件著市場份額。
在東南亞，1999年，華為進入泰國市場時，當地運營商對華為基本沒有什麼瞭解，更談不上認同感。華為經過深入研究泰國市場的特點，發現移動預付費業務在泰國大有市場，於是將其在中國行動通訊集團公司獲得成功的移動智慧網產品推薦給泰國移動運營商AIS，客戶在將信將疑中答應試一試，並給出了嚴格的時間要求——一個半月不能成功開通，就要求全部撤換華為的裝置。困難考驗著華為，但沒有難倒他們。他們按質按量按期開通了裝置，而且以自己在中國的成功經驗，幫助客戶建立商業模式。
但華為人並不滿足。從2003年開始，華為產品不僅在傳統市場銷售穩步增長，而且規模挺進西歐、北美等發達國家，實現了國際各大主流市場的全線突破，成為國際電信市場的主流供應商。
在歐洲，華為已進入包括德國、法國、英國、西班牙等國家在內的歐洲市場。
當初開拓歐洲市場時，華為歐洲地區部只有兩個人，連運營商的門都進不去。因為歐洲人認為中國只能生產廉價的鞋子，對中國人能生產高科技產品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國電視臺的報道題目竟然是：“中國居然也有3G技術”充滿了懷疑和不屑。
此時的華為人更深刻地領悟到，企業的命運與國家的命運是如此密不可分。對此，華為動了腦筋，推華為品牌，先讓客戶瞭解中國。於是他們印製了反映中國建設成就和美麗風光的精美畫冊送給客戶。華為國際化戰略的第一個大動作是推出“新絲綢之路”行動，向世界介紹中國、介紹華為。一批批運營商被從世界各地請進來，北京—上海—深圳，走過這“三點一線”之後，客戶對中國、對華為開始刮目相。
當時法國第一個吃螃蟹的電信公司採用華為裝置後，法國一些媒體覺得不可思議，要求到華為採訪。結果一位法國記者到華為採訪後，連北京都沒去就馬上回國，趕寫了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信製造企業：你們將會受到這家中國企業的嚴峻挑戰。
後來華為總結出來一條重要經驗：與外國跨國公司比，中國企業絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優勢。比如，歐洲企業普遍反應較慢，使用者提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為，只要使用者有需求，總是加班加點，快速反應。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。
在英國，2005年4月28日，英國電信宣佈其21世紀網路供應商名單，華為作為惟一一家中國廠商，與業內幾家頂級企業一起入圍“八家企業短名單”，並且是同時在兩個領域入選的兩家供應商之一。
在美國，華為早在1999年就在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所，專門開發針對美國市場的產品。2002年6月，華為在得克薩斯州成立全資子公司FutureWei，向當地企業銷售寬頻和資料產品。2004年12月，美國CDMA運營商NTCH正式對外發布由華為承建CDMA2000行動網路，首期網路覆蓋加利福尼亞州和亞利桑那州。
為配合市場國際化的進展，華為也在不斷推進產品研發的國際化。1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研究所，目前已有700人的規模，迅速提升了自己的軟體開發水平，成為了國內唯一一家達到CMM 5級認證的企業。2000年之後，華為先後在瑞典、俄羅斯建立了自己的研究所，通過這些機構引入國際先進的人才、技術，為華為總部的產品開發提供支援與服務。
有外電這樣評論說，來自中國的華為，代表了一種全新的商業模式：推出產品更快，更貼近客戶需求，更低的研發和製造、運作成本，更願意面對市場作出靈活調整。這種模式更有生命力和競爭力，就如同當年豐田汽車進入美國時，豐田模式相對於底特律汽車生產商們的競爭優勢。