華為成功的祕訣
華為的成功可以有多種解釋,有人認為是因為華為恰好進入了技術進步最快的資訊產業,有人認為是因為華為趕上了中國通訊裝置整體性更新改造的機會,有人認為 時間管理 是其成功的重要法寶。然而,這些解釋是不完整的。以下是小編分享給大家的關於，供大家閱讀!
華為簡介：
華為技術有限公司是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，其產品主要涉及通訊網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和資料通訊網路及無線終端產品，為世界各地通訊運營商及專業網路擁有者提供硬體裝置、軟體、服務和解決方案。
2014年10月9日，Interbrand在紐約釋出的“最佳全球品牌”排行榜中，華為以排名94的成績出現在榜單之中，這是中國大陸首個進入Interbrand top100榜單的企業公司。
2015年3月，華為宣佈與百度地圖合作;7月25日，華為在幾內亞鋪設4000公里光纜，發展高速網際網路服務。
2016年1月，華為與施華洛世奇合作推出女性智慧手錶;1月21日，華為、優酷土豆共同推出“4K聯合實驗室”，同月華為宣佈將與丹麥當地運營商TDC合作。2016年3月17日，華為技術有限公司宣佈梅西成為華為全球品牌大使。
2016年4月1日，華為釋出釋出2015年年報，公司淨利潤達到369億元人民幣。
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祕訣1.代理別人的產品使華為認識了通訊行業和通訊市場
華為88年成立時沒有自已的產品，代理香港鴻年公司的使用者交換機。通過兩年多的代理，華為不但建立了自己的營銷網路和營銷隊伍，更重要的是認識了通訊行業和通訊市場，把握住了市場的脈膊。
瞭解市場，認識市場，以客戶需求為導向，這對一家公司來說太重要了。華為如果沒有一開始就 “爬”在市場上，也就沒有今天的華為。
祕訣2.以市場為導向的產品策略，形成了自己的核心競爭力
瞭解了市場需求，自然就知道要開發什麼樣的產品。開發出新產品來以後又到市場接受檢驗，不斷更新換代，形成產品和市場的良性迴圈。
高科技企業具有 “兩頭大，中間小”的特點，也就是市場和研發大，中間的生產環節小，屬於一種啞鈴結構。華為一直把市場和研發放在經營和管理的首要位置。每年R&D投入佔銷售收入的12%左右，市場投入佔銷售收信的13%左右。正是靠這種持續高強度的投入，加上優良的產品開發管理，市場營銷管理、採購管理、生產計劃管理、財務管理，使得這種投入能變成更大的產出，產生良好的經濟效益。
通訊市場競爭激烈，華為面對的不但有來自於國內的競爭對手，更有國際上的通訊巨頭如：AT&T、阿爾卡特、西門子等但華為為何能在市場競爭中取勝，關鍵形成了自已的核心競爭力----能夠快速地將客戶的需求變成為產品的功能，並提供給客戶。這種能力是國外廠家做不到的，也是國內競爭對手趕不上來的。
祕訣3. 管理貫穿在華為發展中的每一個階段，為了企業的可持續發展，更投入巨資建立和完善管理體系
在91年底華為就成立管理科，不斷招聘管理學碩士、博士，抓公司的管理。從91年到95年華為的管理建設主要靠自己摸索，取得了一定的成績，如在公司計劃管理，產品開發專案管理，銷售管理等方面，但是還是比較落後，很多方面走了很多彎路。
96年公司在管理建設方面改變思路，全面藉助外力建立公司的管理體系。首先請人民大學專家組對華為的經營理念和基本經營政策進行提煉和總結，其次引進美國ORACLE公司的企業資源計劃ERP系統。接下來，華為請HAY公司建立人力資源管理系統，請KPMG公司建立財務管理系統，請IBM諮詢公司建立公司整體構架，實施業務流程重組BPR和建立公司的資訊系統。通過三年多的努力，華為和管理上了一個臺階，具備了國際大公司管理的稚型。 華為每年都會進行一次大規模的組織改革，公司總裁親自主持。各級領導根據公司的發展策略，研討在組織結構、幹部安排、人力資源上應作如何的布暑。正是這種組織調整和改革，使得華為每年的發展有了堅強的組織保障。
98年，華為總裁提出： “華為的大旗還能打多久?”，思考公司的可持續發展的問題。最後得出的結論是：華為能否可持續發展取決於公司的核心價值觀能否被接班人集體的範疇接受，能否被接班人批判和完善。
從"偏方"到"進口藥"
任何一個華為的員工都會告訴你，華為要把自己建設成一個啞鈴型的企業。也就是說，在研發和市場很豐滿，而在生產方面只要求把握核心。在研發和市場之間，華為似乎對前者投入了更多的關注。
1999年國內電子百強銷售額第一的是聯想，華為是第十。而計算利潤的時候，華為是第一，聯想成為了第十。為什麼?答案不說大家也想得到--華為有自有智慧財產權的技術，利潤率當然會遠遠超過聯想。任正非一句"對核心技術的掌握能力就是華為的生命"很好的體現了整個華為的定位。顯然華為不希望自己成為依靠生產管理過程最優化，通過程式控制的辦法來取得一個穩定的利潤。它的目標是把技術作為核心競爭力去贏得超過10%的製造業利潤率。
自有技術可以帶來更高的利潤，這一點其實中國企業十幾年來一直看得很清楚。但是，就算幾個真正發展起來的行業也一直沒有把這一點變為現實。比如家電、計算機、汽車等等，雖然也實現了一年幾百個億的規模，但是沒有一個在核心技術上有所突破。相比之下，華為似乎要比它們顯得硬氣了不少。因此，作為自有技術的核心--研發，一直是華為最引以為豪，甚至視之為生命的部分。以至於這種定位給華為留下了非常鮮明的標記。比如，華為一貫是從自己的內部來培養幹部的，目前華為的副總一級的管理者基本上都是技術出身，基層的管理者就更不用說了。
不過，技術人員轉向管理人員往往也會帶來一個大問題：技術人員對管理的規範流程不太重視和適應。他們隨便一句："太麻煩了!"往往就會對華為的經營運作和研發管理過程產生影響。
隨著華為自身資源的豐富和技術投入方向的細化，到底把什麼樣的資源投入什麼樣的技術方向和產品?而投入的時機、投入的量、回報的預測等等都變得越來越讓人撓頭。以前只有一個方向的時候，華為可以做到義無反顧、毫不遲疑，以後華為強壯到可以拋下上百個億不求短期回報的時候這可能也不是問題;但是華為恰恰正處於技術升級的過程中，不得不拿著自己的血汗換來的第一桶金子，面對這決定自己命運的路口發愁，因為這時候任何一個錯誤的選擇都有可能在戰略上是致命的。
從1999年開始，華為在整個企業管理運作層次進行了一次大規模全方向的改良運動。不過，這次不是靠自己，而是請來了"西醫"--幾家國際知名的顧問公司，在財務、企業管理和研發機制上進行重新打造。其中進行得最早的、對企業影響最大的，就是華為的IPD--整合產品開發。
這個IPD專案是華為花了幾千萬元顧問費，不聲不響地請IBM來做的。幾位協助IBM做診斷資訊收集的華為IPD專案組成員都說，這錢花得其實很值。因為以前總是覺得研發體系有問題，但是說不出來問題到底是什麼。現在人家把問題擺出來，自己確實大吃一驚。
IBM的專家認為，華為在產品研發方面的主要問題是概念與計劃階段合併到了一起。以前，華為經常是業務計劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始了開發。就算有研發計劃，相應的評審也往往是技術型而不是業務型的，大家覺得先進就上馬，根本不管有沒有市場。這種無計劃的研發直接造成了兩個後果：首先是產品與技術的開發重合，最後導致實用產品遲遲推不出來;其次是由於評審和決策僅僅是出於主觀判斷，沒有符合市場需求的標準，結果造成產品一改再改，無法一步到位。據說，前幾年華為就曾經有一個電信產品用2個月時間研發，結果來回修改卻用了1年。
這些問題不解決，華為在產品和技術的方向選擇上就只能是"撞大運"，而就算是運氣不錯，撞上了，往往也會因為缺乏計劃性和系統性而錯失良機。作為華為創新體系的根本源頭，研發體系的規範化、科學化已經火燒眉毛了。
當然，專家們的報告也有讓人高興的一段，按照他們的計算，IPD實施以後，華為應該可以把產品的開發週期縮短50%，產品的不穩定性降低2/3，同時還可以把對研發資源的浪費削減一半。這些改進幾乎相當於把華為的研發力量不花一分錢就擴大了一倍。
IPD為什麼會有這麼大的力量?其實，IPD的核心就是一個流程重組和產品重組的問題。
首先華為要把研發的流程堅決地固化，因為如果流程都不遵守，其他的東西就沒有意義了。接下來，就是建立一個跨部門的團隊去支援流程的實施。以前華為的產品開發完全是研發部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。現在的整合產品開發恰恰相反，一個產品的開發變成了牽扯整個產品線甚至整個公司上上下下各個核心部門的集體活動。從財經立項到研發管理，從製造的效率到市場銷售計劃，各個部門都要有人蔘與到規劃和實施的過程裡，基本上要在產品開發之前做出相關連的規劃，並且在產品開發的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理並且符合市場需求。
在整個流程之中，IPD最強調的就是"決策點"，也就是要在不同的關鍵時期，建立研發計劃的"檢查站"。比如，在一個產品開始研發之前就應該有3個決策點。第一個是投資組合管理，主要是為了確認產品的市場機會和可能的競爭力;第二個是使用者分析，要在這裡確定使用者群，分析研發過程中可能出現的市場變化以及自己的渠道設計。第三個決策點則是從企業內部角度考慮，進行最終的研發計劃確認，並且在跨部門團隊認可的情況下，以一種合同的方式固化下來。
這三個"決策點"實際上是一種喇叭口的結構。也就是通過仔細的調查、研究和分析之後篩選出最有潛力的專案，並且在"動手"之前儘可能地進行"瞄準"和計算"提前量"。使得最後進入開發階段的專案都是最健康和最明確的。應該說這種研發管道管理，以前在華為恰恰是最欠缺的。
除了解決"好鋼用在刀刃上"的問題，IPD還大大增強了華為企業發展的可控制性。因為通過這個管道中決策點的協調，不同產品釋出的日期可以進行控制，比如春季釋出一個，秋季釋出一個，那麼一年下來業務增長就是一個連續的過程，不會把全年的目標都集中在某一個季度。而且，這也讓華為的資源協調能力得到了很大提升。否則，不同的產品同時進入開發階段的話，資源肯定會不夠。 另外，IPD在開發過程中為華為第一次引進了"非同步開發"的概念。非同步開發的意思是指把不同層次的技術或者產品部件拆開來，按照先大後小、先平臺再專業的順序，在不同的時間由不同的人員進行開發。這樣一方面可以錯開資源投入的時間，而且更重要的是，每一層從上一層汲取的技術都已經是一個比較成型的技術了。由於這種流程實際上很好地使用了並行工程的思想，它比華為原來序列研發流程的效率要高很多。
其實，這種並行思想是一直貫穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部門團隊和多決策點都是一種並行工程。通過他們，許多以前必須要用序列方式--研發交給生產，生產再交給市場--來完成的，產品轉化為利潤所必需的各部門磨合過程，都被融合到了開發之中。這樣，時間成本也被大大降低。
從某種程度上講，IPD給華為帶來的應該不僅僅是研發的科學化。在IPD當中，我們可以明顯地感覺到，想讓它能夠真正被全面地實施起來，整個企業從結構到文化都要隨之進行相當大的變化。換句話說就是，華為研發體系的改良只是一個"線頭"，順著它，華為不得不進行相應改變的東西還會有一大串。
任正非對這一點似乎看得很清楚，他把IPD放在華為10年改良計劃的最前面就很說明問題。在IPD的後面，華為的人力資源管理和薪酬體系、客戶關係管理、I/T戰略規劃、組織變革和成本核算/財務預算等等，都已經與國外相應的專業企業簽訂了"醫療合同"。
據說，任正非在公司幹部會上還說過這樣的話:"5年之內不許你們幼稚創新，顧問們說什麼，用什麼樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動。5年之後，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行最區域性的改動。至於進行結構性改動，那是10年之後的事情。"這就是任正非又一個有名的理論：在引進新管理體系的時候，要先僵化，後優化，再固化。
有意思的是，其實在1997年的時候華為公司已經在嘗試進行研發體制改革了。甚至還曾經專門找人去收集過類似IPD這種研發管理方面的資料，讓公司高層一次一次地學習，然後也嘗試著自己去做改革。其實，這也是任正非多年來在華為管理風格的一種體現以前很多次區域性管理改良都是這麼做的。不過一年以後，他能夠放棄自己一貫堅持的"有華為特色的管理制度"，而轉向堅定不移地引進全套的國外管理系統，這裡面讓人回味的東西就很多。
如果說華為闖進寬頻IP技術領域是憑藉"做國際一流企業"這個理想，那麼當這個理想變成現實的目標的時候，華為也真正看清楚了要"做國際一流企業"自己的差距有多大。這種由於缺乏資源而主動顯現的，或者是在與人家對比中被動暴露的問題，顯然集中地體現在了研發管理之上。在解決研發體系科學化的同時，華為上上下下不少連帶的問題也終於擺脫了"偏方治大病"的觀念，吃上了"進口藥"。雖然還不知道"藥效"如何，但是，這種觀念的轉變已經是一大進步了。
從"人治"到"法治"
從某種意義上講，企業的成長其實是一個危機與消解危機的漸進迴圈，而所謂的企業發展階段其實也就是危機性質階段性變化的體現。1995年以前，華為的核心目標是通過程控交換機創立一個足夠大的擁有自有技術的民營通訊企業，它的主要危機是生存危機。而1995年以後，華為在國內通訊站住了腳跟，它的核心目標已經變成了持續穩定發展、儘可能的向技術領先型企業靠攏。這時候，擴充套件新的技術方向，作為主要危機之一，已經成為了華為必須去做的一件事情。所以從1995年到現在，是華為公司摸索著開啟寬頻IP技術大門的5年，也是它真正從創業階段走向發展階段過渡性的5年。而且，這兩個過程並不是因為巧合才重合在一起的。
在這5年的時間裡，華為的企業性格在不知不覺之間似乎經歷了很大的改變，而這種改變在很大程度上體現在從《華為基本法》到IPD的變化過程之中。 1996年擬定《華為基本法》的時候，恰好是華為從創業階段向發展階段過渡的時候。企業創業時的思想是勇猛，但是發展的思想主要是穩重和持續。《華為基本法》的出臺，也主要就是要為華為這個從成立到當時一直沒有踩過"剎車"的企業增加穩重和明確未來的方向。
"華為的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨地艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。"
"為了使華為成為世界一流的裝置供應商，我們將永不進入資訊服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態。"
這兩條寫在《華為基本法》最前面的綱領，有人說實際上是任正非寫給自己看的。仔細想想似乎也不無道理。其實整個《華為基本法》原本也不是寫給員工的，不少華為員工也都坦言自己確實也讀不太懂。應該說《基本法》提供的更像是一套哲學理念，一種企業價值觀。國內民營企業的高層可以做到這樣"自勉"，已經堪稱了不起。
不過，雖然《基本法》體現了不少對企業發展階段的思考，但是很多人都覺得《基本法》似乎帶有比較明顯的決策者個人理念的色彩。而像國外的一些公司，很難在企業發展裡面看到某一個人起的作用特別強，更多的可能是一個團隊共同作用的結果。
其實，那時候任正非並不是想突出個人思想，恰恰相反，他很可能是希望淡化自己的個人思想，把華為依靠自己的人治變成依據《基本法》的法治。然而，雖然《基本法》上上下下在企業不同管理層次分了幾十條，但是它提供的只能是一種政策性的指導，在真正日常的企業運作之中，華為從人治到法治的轉變並沒有實現。
好在任正非有一點非常的明智：雖然他希望以自己的思想聚集一群人向一個目標邁進，並在這個過程中不斷完善和驗證自己的思想。但是他在潛意識裡面一直在努力擺脫"舵手"的形象。在《基本法》之外，他這幾年來並沒有中斷企業法治化的程序。比如他一直強調的民主制度和委員會制度，就是為了在各個企業運作層中體現集體領導，而不是個人領導。再比如華為近年來層出不窮的各種"怪異"的基層管理制度等等也是出於一樣的目的。只不過，給人的感覺似乎是建立的法治體系多少有點"家法"的性質。
應該說，正是這幾年在網路技術上面與眾多國際上強大對手的交鋒，以及在突入資訊產業後與真正的IT企業之間的交流，才大大加快了華為的"法治"速度。以IPD為首的一批國外成功管理體系個個切中華為的"要害"，這使得華為一下子發現直接"拿來並且用好"原來也是一種了不起的創新。而且，它們的匯入對華為和任正非來說似乎也都是一種解脫。從此，華為可以在有自己特色的企業價值觀的指導下，通過與國際一流企業一樣的管理運作來進入穩步發展階段。這樣，任正非和《華為基本法》也才會發揮自己最大的正效應。同時也讓任正非多年來在華為實行"法治"的願望得以不折不扣地實現。
可以說，IPD和其他國外成功管理體系的引入，標誌著華為發展階段的真正開始。華為的過渡階段以很"土"的《基本法》起頭，用很"洋"的企業管理體系的建立收尾。這對華為來說幾乎是一個脫胎換骨的過程。不過，在向"國際一流廠商"邁進的過程中，這卻也是非常關鍵的一大步。
在採訪的過程中，任正非曾經說過一句很值得回味的話："我們在自己的家門口就遇到了最激烈的國際競爭，知道了什麼才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規則、也學會了如何去贏得競爭。"對此我們可以理解為：華為被逼到那份兒上了，許多東西也就不得不學會了，許多習慣也就不得不去修改了。所以說，華為在這過渡性的5年裡面最大的收穫，恐怕就是找到了一個競爭激烈、高手雲集，並且讓自己可以繼續精神高度緊張的業務領域。在這裡，華為確實學到了不少的東西。
其實，不論是業務發展的一小步還是企業管理標準化的一大步，都只不過是華為走向成熟的一種外在表現。真正關鍵的是，華為在做到100多億的時候還可以讓自己保持如臨深淵、如履薄冰的心態，保持不惜"大亂"以求得"大治"的膽量。
如果華為從國家級到國際級的跨越過程中真的也可以"超常規發展"，這一點將是最根本的動力源泉。
不過，有人曾經戲稱華為的"超常規發展"是一場1賠100的"賭博"，雖然賠率很高，但是畢竟輸比贏要更容易一些。華為現在的對手不是像朗訊那樣實力強勁的"中年壯漢"，就是像Cisco這樣如日中天的"傑出青年"，而且還要加上國外不斷冒出各種各樣的"天才少年"。對華為這麼一個在資本上離富裕、在技術上離領先都還相差很遠的企業來說，想要跟上人家的節奏而不搞亂了自己，原本就不是一件容易的事情。這也似乎註定了，華為今後跌宕起伏的故事還會很多。