中層如何跟下屬溝通

　　中層管理通過口頭溝通或指令接收報告與上級達成要完成的工作專案後，就要將工作專案進行分解至下屬共同完成。那麼中層要怎麼跟下屬溝通呢?下面小編整理了中層跟下屬溝通的技巧，供你閱讀參考。

　　中層跟下屬溝通的技巧：與下屬溝通兩大技巧

　　一、反問下屬，確定下屬對工作要求的瞭解狀態。上篇中說到，作為下屬的中層要讓上司知道你對工作指令瞭解的正確性和程度。作為中層，當你不大理解上司的指令時，也許會不好意思反問你的上司，既然如此，你又何必等你的下屬來反問你呢?換位思考，你面對上級時的心理和顧慮，你的下屬同樣也會俱備，何不來個善解人意，主動幫助下屬澄清呢?所以，一個優秀的上級，給下屬傳達工作要求後，都會習慣性的追加一句：請問，剛才我說清楚了嗎?某某某，你來重複一下好嗎?在澄清的過程中查缺補漏，待下屬理解到位後，就可以授權執行了。

　　二、借頭腦風暴和內部溝通去確定這個指令的可行性。上篇中說到，對於一項新的工作指令，要告訴上司這個事情的可行性和成功概率。那麼這個百分比是怎麼來的呢?是靠頭腦風暴溝通來的。一個優秀的中層常會這樣與下屬溝通：開放性問題提問：如，夥伴們，剛接到領導的指令，我們要完成一項非常重要的工作，如...，要做到...程度，具體怎麼做，還沒有較成熟的想法，所以想先聽下大家的意見。針對這個工作，你們有什麼想法呢?邊聽邊記錄，最後在內部小結確認。頭腦風暴需注意以下三點：

　　1.凡是跟這個事情有關的人都要詢問。說不定，你忽略的那個人，掌握著這個事情的關鍵點;

　　2.下屬或別人提出的任何建議都不可以當場批評。因為你當場批評對方，對方就會尷尬，甚至心理會有牴觸，以後再好的方法都沒有人提了。但常發現，有些中層聽不得別人建議，習慣性的給予排斥和否定，時間一長，下屬就沒有了主動思考和工作的積極性，甚至是領導一個人忙，下屬袖手旁觀，因為沒有給下屬決策的參與感。

　　3.一定要有總結，否則就是有頭無問，就是閒聊。

　　三、將頭腦風暴結果與上司進行確認，並整合指令接收報告和指令傳達報告，指令或要求接收和傳達放在一起，可以一目瞭然的看到工作結果和過程，便於指令從老總到基層無縫對接。這兩個檔案如果相互矛盾，就說明不是高層講錯了，就是經理誤會了或是基層不瞭解，所以它們不能是矛盾的。

　　中層管理者上傳下達的核心就是要通過雙邊溝通，以確保上司指令到下屬執行不走樣，有效提升中層工作績效。

　　中層跟下屬溝通的技巧：避免溝通的幾種方式

　　真的沒有時間嗎?

　　主管沒有時間，當然這是很合理的理由，但是會造成惡性迴圈：部屬愈是能力不足，主管愈是不敢授權，結果造成主管更忙，部屬更幫不上忙的現象。通常培養部屬在企業中屬於重要但不緊急的事，而往往被忽略。所以根本解決之道便是徹底認知部屬培育的重要性，並且依照其重要性，排列在組織的任務中去執行。

　　自己做比較快?

　　相對於企業中多數的任務，主管的熟悉度以及掌握度都比部屬好很多，因此許多主管缺乏耐心指導，或不放心交給部屬去做。結果事必躬親，部屬無法得到培養，也缺乏參與感，更無法感受到組織對其信賴。這時主管可以先就次要任務，或是部屬已經可以承擔任務逐步教導部屬，完成任務的轉移。

　　教了徒弟餓師傅?

　　中國自古有留一手的習慣。當然過去的社會資訊極少，進步緩慢，而且是靠個人手藝或功夫便能生存，甚至一輩子都有了保障。可是現代化的社會進步迅速，環境複雜，不是任何一個人單打獨鬥便能成功，因此不趕快把部屬培養好，可能連師父的飯碗都不保。因為無法發揮組織的效能，部門績效不好，主管便要下臺。

　　死活都教不會?

　　這有兩種可能：一是部屬不具備可栽培性，二是指導技巧不足。前者必須在招聘時便能過濾，或是在組織中運用測評工具，提早評估出部屬的潛在特質，以便擇優培養。技巧方面便是主管自己要去鍛鍊的功夫。

　　與其流失，不如罷手?

　　有時培養部屬，結果成了對手的人才。當然人才的流動會引起痛苦，甚至帶來傷害，但不能因此便拒絕用人，或是停止培養人才，這會造成為了正確的理由做出錯誤的事情的危險。就像農夫遇到天災便不願再度耕作，船員遇到風浪便不再航海一樣。當然培養人才必須同時考慮到此人的忠誠度、人格特質、可信賴程度、以及公司留才策略，方能達到綜合效果。

　　都是培訓部的事嗎?

　　沒錯，培訓部門的職責是負責公司整體的培訓工作，但是主管更需要負擔培育之責任。未來學家約翰·奈斯比曾經說過：“過去的主管是個監督者，現在的主管必須是部屬潛能的開發者。”特別是組織中許多實戰性的任務，在工作中的指導效果會更好。