麥當勞成功的原因是什麼

　　從一家為過路司機提供餐飲的快餐店，迅速發展成為全球快餐業的龍頭老大。麥當勞成功的關鍵就是數十年如一日的規範化管理。結合以往眾多的相關諮詢和培訓專案經驗。以下是小編為大家整理的關於麥當勞成功的原因，歡迎閱讀!

　　麥當勞成功的原因:終端運營的規範化

　　簡單來說，就是將一套行之有效的運營方法，製作成相應的工作標準和工作手冊，讓終端按照這套標準、流程來運營，讓終端從“無序”走向“有序”，從“粗放”管理走向“科學”管理，從“成效低下”走向“高效盈利”。

　　為什麼要進行終端運營的規範化?

　　邁入2015年，很多客戶朋友都提出了以下的經營管理困惑：

　　1. 終端銷售人員的技能和經驗參差不齊;

　　2. 主管不懂如何有效培養新員工，團隊整體競爭力難以高效提升;

　　3. 前線團隊的招聘和培養速度跟不上開店的腳步;

　　4. 在客流量減少和客戶購買慾望不強烈的情況下，如何提高整體銷售團隊的業績;

　　而終端規範化則能夠為企業打造一支具備戰鬥力和凝聚力的前線軍團，從而一一解決以上困惑。提到終端運營的規範化，不得不提到這一領域的標杆—麥當勞。

　　麥當勞是全球大型跨國連鎖餐廳，1940年創立於美國，在世界上大約超過3萬間分店，分佈在全球121個國家和地區，市值近1000億美元。麥當勞的創始人羅·克羅克說，連鎖店只有標準統一，而且持之以恆地堅持標準才能保證成功。麥當勞從一家為過路司機提供餐飲的快餐店，迅速發展成為全球快餐業的龍頭老大，其成功的關鍵就是數十年如一日的規範化管理。麥當勞在經營的過程中，總結出一套科學合理的製造規範化快餐店的方法和程式，以及店鋪選址的祕訣，並最終利用麥當勞響噹噹的牌子以特許經營的方法快速擴張。

　　終端規範化管理對於連鎖經營的企業來說具體有哪些作用呢?

　　1. 讓企業理念獲得貫徹執行，增強企業競爭力

　　麥當勞為了把其著名的企業理念QSCV***質量、服務、清潔、價值***能夠在連鎖店中貫徹執行，制定了完善的麥當勞運營手冊，將每項工作都做到標準化、規範化，即“小到洗手有程式，大到管理有手冊”。正是“QSCV”的貫徹，使麥當勞成為全球連鎖餐廳的老大哥。

　　2. 為客戶提供統一、高質的產品和服務

　　到過麥當勞的人都知道，在全世界任何一家麥當勞分店，你所得到的漢堡和服務幾乎都是一樣的。這是因為麥當勞在食材採購、食品製作、服務流程等各方面都制定了詳細的步驟和方法，並且通過培訓、考核等方法確保各連鎖店落實。

　　3. 快速提升運營管理的效率

　　麥當勞運營手冊和標準中給出的是一套已通過實踐證明的、有效的、可複製的運營模式，可以保證它的連鎖店從開店之初就能“走在最正確的道路上”，避免走彎路，快速提升運營管理的效率。

　　4. 實現快速複製和擴張

　　麥當勞全球35,000家餐廳中，有80%都由當地被特許人持有及管理。這是由於麥當勞的規範化運營方案卓有成效，能夠真正幫助特許經營店複製麥當勞的成功，使得麥當勞最終能利用其響亮的品牌以特許經營的方法實現了快速的擴張。

　　如何進行終端的規範化?

　　具體來說，終端的規範化應該包括制定終端運營的工作手冊和工作標準兩個方面。工作手冊涵蓋具體的工作流程、步驟以及所需的技巧，是告訴終端“如何做”的檔案。工作標準是指出怎樣才算作達到了企業認可的“標準”，以及用於評核終端運營是否達標的工具，是告訴終端“做得怎麼樣”的工具。

　　對於要先編寫工作手冊還是工作標準，這裡沒有絕對的先後次序，兩者都是來源於企業的經營理念和成功經驗。根據以往的終端規劃化諮詢專案中總結出的經驗，通常，我們會根據企業的實際情況給出針對性的建議。

　　以香港的某領先珠寶品牌為例，從2006開始，我們就協助這家企業制定內地終端店鋪的銷售服務標準。然而，隨著市場競爭的激烈與企業的快速發展，客戶企業迫切需要為終端團隊提供詳細、明晰的工作指引，以使終端達至規範、高效運營。因此，我門從2010年開始為其制定終端的銷售服務工作手冊，為企業的高速發展夯實基礎。

　　而針對一些完全沒有工作標準，但是又希望迫切強化終端“內功”、打造具戰鬥力團隊的客戶企業，我們會通過半年到一年的專案來完成兩個核心任務，包括為客戶打造工作標準以及編寫工作手冊。

　　由於工作手冊和工作標準兩者是“同根生”的關係，我們在這裡先以工作標準為例，講解如何訂立終端運營標準。而整體如何構建終端規範化體系的原理，我們會另行講解。

　　認識工作標準的型別

　　要建立終端的工作標準，首先要了解工作標準有哪些型別。為了讓大家更清晰理解工作標準，我們以連鎖零售型企業作為範例。如果按照工作的型別來分，可以分為內務工作標準和銷售服務標準。如果按照服務的客戶物件來區分，可以分為大眾客戶銷售服務標準和VIP客戶銷售服務標準。如果按照標準的評分模式，可以分為多級標準和兩級標準。

　　根據以往我們為多個企業打造終端規範化體系的豐富經驗，我們發現評分模式是在訂立標準中最難的一個環節。因此，我們將就多級型和兩級型的評分模式進行分享。多級型的標準指的是對於每一個評分項，會按照達到標準的程度給出多個評分選擇，例如1-5分、好中差等，兩級型的標準指的是對於每個評分項，都只給出“是/否”兩個選擇。

　　企業在建立終端規範的時候，應根據自身的標準化程度來選擇合適的標準模式。以下是兩者的差異性：

　　制定終端標準的步驟

　　1. 前期調研及分析

　　一套標準必須要配合企業發展的現狀以及市場發展的情況才能發揮最好的效用。每一次我們在為企業終端制定標準前，都會先進行深入的前期調研及分析，調研的方面包括：

　　2. 制定標準初稿及試行

　　根據前期調研及分析的結果，制定出合理的終端運營標準後，還需要對標準進行試行。試行的目標是對標準的實際適用程度進行測評，一個科學合理的標準，其達標的難度應該是符合正態分佈的，即大部分終端都能夠達到“合格線”，同時小部分做得好的終端能夠達到“優秀”，也會有小部分做的不好的終端不合格。若大部分終端都不能合格，則證明這個標準定高了，若大部分終端都能達到優秀，則證明這個標準定低了。

　　3. 修訂標準及推廣

　　我們不能期望只要把標準打印出來發下去，大家就能自覺、準確的執行標準。所以根據試行的結果，對終端運營的標準進行修訂後，需要對新標準進行推廣。推廣的目標是讓各方人員***包括管理層及終端人員***認識標準的重要性，願意推行新標準，同時正確理解新標準的各項規定。推行的方式可以通過專門培訓、宣講會、例會學習等多種方式結合。

　　4. 實行標準及督導

　　為了確保終端能夠正確執行新的標準，除了靠終端人員本身的努力外，還需要有督導人員的監督和指導作為保障。

　　麥當勞成功的原因:克羅克的麥當勞神話

　　1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由於他們製作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業額仍超過了25萬美元。這是相當可觀的數目。隨著汽車餐廳越來越多，經營也越來越亂。針對這種情況，麥當勞兄弟大膽進行特許經營，開始出售麥當勞的特許經營權。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價格購買到麥當勞特許經營權，在鳳凰城開了一家麥當勞快餐店。他得到的幫助除了新建築的設計、一週貨款和快捷服務的基本說明，其它什麼都沒有。無論在財務上還是在經營上，加盟店都完全依靠自己，當然沒有義務按照麥當勞的規定行事。這種“大撒肥”式的經營方式，造成了管理上的混亂。許多麥當勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經營品種，嚴重損害了麥當勞的聲譽及其方便快捷的獨特經營方式。十幾家麥當勞加盟店的經營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時，一位名叫克羅克的人找到了麥當勞兄弟。

　　當時克羅克只是一位紙杯和混拌機的推銷商，但是對於麥當勞的巨大的發展潛力，他比麥當勞兄弟還要清楚。當時美國小家庭日益普遍，家人一起出門的次數增多，生活節奏越來越快。克羅克知道，像麥當勞這樣乾淨衛生、經濟合算、品質優良、方便快捷的家庭餐館，一定會大受歡迎。他看準了郊區年輕家庭巨大的市場潛力。當時為這一市場服務的餐館很少，麥當勞正好可以填補這個空間。另外，開設一家麥當勞餐館當時只需7.5萬美元。用特許經營方式經這個體系，實在是再合適不過了。只要能夠得到麥當勞的特許經營權，他就可以在大小城鎮開設麥當勞餐館。

　　克羅克馬上與麥當勞兄弟洽談，結果得到了他們的支援，成為麥當勞在全美唯一的特許經營代理商。1955年克羅克成立特許經營公司——麥當勞公司系統公司***1960年改名為麥當勞公司***

　　1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。由於一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他建立了一套極其嚴格的經營制度。以後建立特許經營系統時，克羅克也嚴格執行這一制度。這就是著名的以QSCV***Quality——漢堡包質優味美、營養全面;Service——服務快速敏捷、熱情周到;Cleanness——店堂清潔衛生、環境宜人;Value——價格合理、優質方便***為核心的統一經營系統。該系統規定每家麥當勞加盟店的漢堡包品種、質量、價格都必須一致，甚至店面裝修與服務方式也完全一樣。所有麥當勞快餐店使用的調味品、肉和蔬菜的品質都由總店***特許經營總部***統一規定標準。製作工藝也完全一樣，例如麥當勞在漢堡包的原料方面有一條嚴格的標準:麥當勞漢堡包的脂肪含量應該在17%至20.5%之間，並且拒絕使用新增劑;另外還規定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上等五花肉混制。炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，並經過適當的儲存時間調整澱粉和糖的含量，炸好後立即賣給顧客。若七分鐘內未售出。就將其報廢。其他方面的規定更是不厭其煩。

　　1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格將麥當勞全部轉讓給克羅克，從此麥當勞走上了以特許經營方式快速發展的高速公路。

　　克羅克首先改變了原來麥當勞系統中特許人與受許人互相不相干的狀況，他認為特許人的成功取決於受許人的成功。只有當每個受許人富裕了，整個特許經營系統才能變得更強大。那麼，如何才能使受許人有利可圖呢?唯一的方法就是給予受許人足夠的支援，對受許人進行培訓，使他們掌握經營祕訣，克羅克非常重視加盟店的經營情況。因為每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營業額1.9%收取的，所以總部的利潤與加盟店的經營狀況密切相關，總部與加盟店的經濟利益是一致的。

　　一般特許經營總部往往受金錢的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長久的合作關係。克羅克堅決反對這種做法。在麥當勞特許經營系統中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費和權利金，以及加盟店提供諮詢和指導等各項服務的費用。雖然也向加盟店出售一些器材和產品，但堅持不牟取暴利。在採購方面，克羅克堅持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體採購的優惠。

　　克羅克給快餐業帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經營合同。他的初衷很簡單，那就是，要使麥當勞成為一個穩定且以品質標準統一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來購買特許權的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。

　　克羅克的特許經營制度有以下一些主要特點：

　　其一，也是最重要的一點，就是不採用區域特許權制度。儘管出售區域特許權更容易賺錢，但同時也增大了風險。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大;但是如果這家店擁有整個區域的特許經營權，那後果就可想而知了。克羅克決定麥當勞一次只賣一個餐館的特許權。剛開始時，克羅克多以大都市為授權經營區域，但他很快就縮小了授權區域。1969年以後，其特許經營合同甚至限制到城市、街名。對以前授權的那些大範圍區域加盟店，原加盟店有權優先購買新店的特許經營權，但無權自行設店。***加盟商的規模***

　　其二，規定表現優異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現不好的受許人只能擁有一家店鋪。

　　其三，謹慎挑選受選人，並嚴格控制加盟店的經營活動，絲毫不準越軌。

　　克羅克從不把特許權賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是:“如果你賣出一大塊區域的特許權，那就等於把當地的業務全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。”

　　就這樣，通過是否給予特許權，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質、清潔、服務與價值。克羅克認為這是保持麥當勞長期獲利的重要原因。

　　除了出色的管理才能外，克羅克在經營戰略方面也有許多獨特之處。首先，他對快餐市場進行了廣泛的而細緻的調查，把麥當勞的市場定位在美國中下層家庭。考慮到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之後需要經濟、方便、價廉的麥當勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設在人們工作的居住的場所附近。

　　克羅克認為麥當勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰略意義的經營方針，即“QSGV”，以此作為全體員工的工作準則，保證麥當勞的服務質量。另外，克羅克非常重視食品製作的規範化和系統化，他要求所有麥當勞快餐店製作的漢堡包都要有相同的口味、質量、甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應系統，遵守統一的規範，這也是特許經營店最具有優勢一個環節。克羅克還注意招賢納士，引進人才，並定期對員工進行培訓，提高員工的素質和服務水平。克羅克非常重視研究開發。他派人協助農場和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進養牛方法和肉品製作方法，發明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術。這些努力自然會帶來更好的產品。聞名遐邇的薯條就是一例。麥當勞公司成立不久，就耗時十年，耗資300萬美元改良了薯條的製作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。儘管遇到重重困難，但克羅克的堅強信念沒有動搖，仍然勇往直前。

　　1968年麥當勞有1000家店鋪，1978年就達5000家。經過40餘年的發展，目前麥當勞已有28000餘家店鋪，遍佈全球128多個國家和地區。1965年4月15日，麥當勞公司股票上市時，每股為22.5元，不到一個月就漲了一倍。20年後，股價約為原來的175倍。正是由於克羅克的卓越管理和苦心經營，麥當勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業之王。麥當勞的成功是個奇蹟，而克羅克正是奇蹟的創造者。

　　四、麥當勞的特許經營

　　據資料介紹，美國的連鎖業務銷售額約達到一萬億美元，幾乎超過全美的零售額的一半，並且大部分連鎖企業將參與未來經濟的競爭。其理由是連鎖銷售的發展力強，它能不斷地使產品和服務技術系統化，從而提高競爭力。隨著競爭的加劇，各種技術的提高，資訊的收集，網路工程及電子商務的發展以及建立全國或全球性的經營方式，單憑中小企業和孤立的小企業很難解決。

　　麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，以其引以自豪的特許經營方式，成功地實現了異域市場拓展、國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多非常寶貴的經驗。

　　事實證明，不僅在美國，即使在日本，以麥當勞為代表的連鎖經營的產業，很少受到社會經濟狀況的影響，從而增強了抵禦各種經營風險的能力。

　　連鎖經營不僅是企業提高效率、降低成本的經營方式，更重要的是能夠幫助企業突破發展中的管理瓶頸。連鎖經營具有成本優勢、價格優勢、服務優勢、品牌優勢，有著極強的競爭能力。

　　連鎖經營是一個“雙贏”的經營策略，是對社會資源的最佳整合，有經驗的出經驗，有錢的出錢，有力的出力。這種“雙贏”策略是資源配置的最高境界。同時，對國家的經濟發展也起著不可低估的作用。隨著經濟的專業化、集約化和市場競爭的加劇，傳統的單體運營的小企業已沒有多少生存餘地，而且連鎖經營的突出作用就表現在對小企業的整合上，提高小企業的競爭力和生存能力。當一個小企業加盟一個連鎖體系時，其購買的是一套經過實踐驗證的、長期形成的、有效的經營模式，這套經驗會幫助企業減少因探索和失誤付出的時間和資金，還可以充分享用特許者的採購和品牌優勢。此外，無形中還提升了小企業所在行業的整體服務水平。

　　正是基於此，在當今世界上這種新型營銷方式已成為最流行的企業擴張和個人創業的重要途徑之一。它適應了社會化生產和現代消費變化的客觀規模要求，通過低成本擴張實現規模化經營，通過標準化服務實現科學化管理，是一種高效率的經營方式。

　　連鎖經營，從形式上看，有直營連鎖、特許連鎖和自由連鎖。到目前為止，中國麥當勞店都是清一色的直營店，沒有一家特許店。“麥當勞一直未在中國推廣特許加盟事業，並非特別冷落中國的投資者，而是在耐心等待時機的成熟”，“時機成熟的標誌是什麼呢?就是兩條:第一，必須確保中國的加盟者從第一代開始就能賺錢;第二，必須同時確保麥當勞也能獲利。如果目前的經濟、市場環境不足以實現這兩條，那我們就寧願暫不做。因為‘雙贏’是麥當勞發展加盟店的一個鐵的原則。”麥當勞高層如是說。在他們看來，以往的10年是麥當勞開發中國市場的前期階段，這個階段麥當勞的首要目標還不是贏利，而是市場的培育。當麥當勞在中國幾個城市的店鋪網路尚未達到一定規模時，它就不能將成本控制在令人滿意的水平。在這樣的條件下倘若過早地推廣特許店，一旦加盟者無利可圖，那座燦爛的金色拱門就會在人們的失望中坍塌。隨著消費者品牌意識的增強及合同契約法規的日漸完善，麥當勞吸納中國民間資本的時機正在一天天臨近。同樣肯德基在特許方面亦是小心謹慎，最近出臺了一種加盟方案，把一家成熟賺錢的店直接賣給加盟者，以保證加盟者一開始就賺錢。

　　五、麥當勞的盈利模式

　　麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司***為實施房地產策略而成立的公司***用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60%的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1/3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入佔這部分收入的90%。

　　美國的麥當勞***McDonalds***原來只是賣快餐的，但當它總結出一套科學合理的製造快餐的程式、店面擺設的規則、店鋪選址的祕訣，並最終利用麥當勞響噹噹的牌子以特許經營的方法擴張時，麥當勞在很大程度上已變成了一家經營房地產的企業。麥當勞總部如今基本上不具體經營快餐業務，那是以特許經營方式納入麥當勞體系的小老闆們的事情。麥當勞總部幹得更多的事情，是琢磨哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方。論證完畢後，就買下看中的地塊並建起快餐店，然後尋找特許經營的合作伙伴，將快餐店租給他們經營，向他們收取特許經營費和這塊商業旺地的鋪租。

　　麥當勞在中國開設的第一家分店，是北京東單大街與長安街介面處的黃金地段。20世紀80年代末麥當勞進駐時，人們還根本不知道土地是個金娃娃，後來碰上了王府井改造，麥當勞僅因拆遷的土地補償就大賺了一把，那一刻人們才知道麥當勞投資房地產眼光之犀利。

　　六、麥當勞經營管理

　　***一***明確的經營理念與規範化管理

　　麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量***Quality***、服務***Service***、清潔***Clean***和價值***Value***，即QSC&V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查;食品製作超過一定期限***漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘***，即丟棄不賣;規定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嚐的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Clean是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，是後來新增上的準則***原來只有Q、S、C***，加上V是為了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說，QSC&V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規範。這是麥當勞規範化管理的重要內容。

　　***二***嚴格的檢查監督制度

　　為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，除了上述理念和規範以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度:一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查***在選定的分店每年進行一次***。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃檯工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等;公司總部的抽查資料有分店的帳目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃檯服務員為顧客服務的態度和速度等。

　　***三***完備的培訓體系

　　麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學***HamburgerUniversity***完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程***BOC***，目的是教育學員制作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等;另一種是高階操作講習課程***AOC***，主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC&V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關係等。

　　***四***聯合廣告基金制度

　　設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大範圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約佔每年總營業額的3%-4%。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。

　　在宣傳“麥當勞”品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。

　　***五***相互制約、共萊共存的合作關係

　　麥當勞在處理總部與分店關係上非常成功，主要有三個特點:其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔;其二是總部始終堅持讓利原則，把採購中得到的優惠直接轉給各特許分店;其三是麥當勞總部不通過向受許人出售裝置及產品來牟取暴利***許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生衝突***。麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關係是相互制約、共存共榮的合作關係。這種共存共榮的合作關係，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創立***1996年***的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。

　　七、麥當勞網路投入

　　麥當勞公司最近選用了CorporateYahoo!***企業雅虎***為其建立了入口網站，以解決其龐大的後勤管理問題，即為其遍佈全球的員工、連鎖店業主及供應商提供對資訊系統的訪問能力。

　　“公司的目標是使這一門戶成為員工開展日常工作的地方。”資訊長兼高階副總裁DaveWeick說，建立公司網站可以滿足公司對“統一架構”的需求，使使用者能夠訪問其涉及眾多國際運作部門的內部系統。

　　門戶完全建成後，120多個國家中的麥當勞員工與供應商將能夠通過登入Web頁面獲得相關的資料。該網站還有助於將經營著80%的麥當勞連鎖店的特許經營者納入資訊圈