勞動關係管理
什麼是?有什麼原則?來看看下面小編為你帶來的“”，這其中也許就有你需要的。
“”就是指傳統的籤合同、解決勞動糾紛等內容。是對人的管理，對人的管理是一個思想交流的過程，在這一過程中的基礎環節是資訊傳遞與交流。通過規範化、制度化的管理，使勞動關係雙方***企業與員工***的行為得到規範，權益得到保障，維護穩定和諧的勞動關係，促使企業經營穩定執行。企業勞動關係主要指企業所有者、經營管理者、普通員工和工會組織之間在企業的生產經營活動中形成的各種責、權、利關係：所有者與全體員工的關係;經營管理者與普通員工的關係;經營管理者與工人組織的關係;工人組織與職工的關係。
的基本原則
1.兼顧各方利益原則;
2.協商解決爭議原則;
3.以法律為準繩的原則;
4.勞動爭議以預防為主的原則。
薪酬，保密還是公開?
——員工薪酬是公開好還是保密好?為什麼?
這個問題有兩個方面需要回答：
1.薪酬個性化是存在的
首先，薪酬最大的差別在付薪哲學***Payment Philosophy***，付薪哲學可以理解為該組織的薪酬體系的個性;
其次，薪酬的絕對值差異***及員工感知到的薪酬絕對值***在全面薪酬***TotalCompensation***，及如何針對企業發展週期、員工組成、市場環境，配置更加有保健激勵作用的薪酬福利體系。
· 如歐美企業追求個人價值與績效，則會實行寬頻薪酬***Broadband Salary***，浮動部分***績效工資***佔比較高，福利佔比趨近市場水平。
· 日企的追求終身僱傭與敬業精神，則會注重工齡工資，工資中甚至無績效獎金部分差異較小，而在全面薪酬中，生活化福利的佔比較高。
· 而新興的高科技組織，則嘗試降低工資差異，試圖通過工作的豐富度與授權，讓員工通過工作中的成就感獲得幸福，因此，工資水平差異化較低，福利多采用彈性福利制度***Flexible Benefit***。
此外，不同的企業，也針對其個性化的企業文化和價值觀，建立與之相適應的付薪哲學與薪酬福利體系。
2.薪酬保密某種程度上是一個偽命題
薪酬保密存在於大部分國家的大部分企業，但是薪酬保密真的有效嗎?
薪酬保密的優點很明顯：
· 社會比較***Social comparison***是薪酬不公感的首要來源，一般薪酬比較會通過自己與過去的付出、自己與同事的付出、個體與外部市場的薪酬水平的對比。而同等情況下，因為心理距離的原因，個體會優先和職位與工作內容接近的同事對比，並對這一結果賦值更高的權重。
· 公平是不存在的，因為公平是個人的感知而不是絕對值的比較，因此如果尋求公平感，那絕對將導致消極的結果，一旦薪酬的對比帶來的不公平感可能會帶來員工的反生產工作行為***Counterproductive work behavior***
· 薪酬的絕對值比較，同時也會使員工聚焦於薪酬間的差異，並啟動員工的最大化傾向***Maxmizing***，而更加追求薪酬的絕對值的高水平，導致對工作關注的缺失。
· 薪酬公開，還會讓競爭對手更容易獲得本公司的薪酬矩陣，從而在挖牆腳時可以利用資訊的不對稱，而以更低的付出挖走本公司的人才，或採用更低的成本調整薪酬矩陣的市場對標分位值曲線，以獲得外部市場競爭力的。
· 當然，上一條的假設條件為，其他企業的薪酬都是保密的，而本公司是不保密的這一資訊不對稱的情況下。如果市場所有的公司都是公開的，那麼保密這一家就沒有什麼意義了。而現在的關鍵點在於，市場中99.99%的企業都提倡薪酬保密，因此劣幣驅逐良幣，本來無所謂公開不公開的組織，也選擇了保密。誰願意成為公共浴場裸泳的那個人呢?
薪酬保密的缺點有什麼呢?相對較少：
· 比如報酬的不透明會引起員工的猜忌，因為往往在不透明的地方謠言才傳播的更快。
· 員工對薪酬的有效感知度***感知到的報酬/企業付出的報酬***幾乎永遠到不了100%，越是不透明的公司，這一感知度越低，因為缺少機制讓員工對於自己的薪酬和福利有全面的認知。
但實際上，我們看到的是，很少企業能夠完全做到薪酬保密，大部分員工對某些層級的員工薪酬水平是有一個較為準確的區間水平認知的。
也就是說，企業的薪酬只是不能拿到公開的地方說，但是大概的薪酬值，你以為大家真的不知道嗎?呵呵……
薪酬到底能否公開，主編補充幾個事實和觀點，供參考：
1、案例：2013年春節期間，某網路遊戲公司實行薪酬公開的訊息。但是，包括該公司員工在內的很多人，都不知其裡。有人理解為變相裁員，是在趕那些績效不高、薪酬處於後半段的人走;有人則認為給獵頭和競爭對手提供了一個絕佳的機會。只要競爭對手開出更高的價碼，這些員工就會被乖乖牽著鼻子走。一些人原本不想跳槽，在高薪的誘惑面前，也不禁動了跳槽的念頭。
2、資料：2015年4月，有國外媒體與領英合作發起了一項薪酬調查，調查了1000名美國在職員工。結果顯示，有73%的人表示，對於同領導之外的其他同事討論工資問題感到不舒服。
3、理論：心理學上有個烏比岡湖效應***Lake Wobegon Effect***，是說人們對自己的能力過分自信，總是覺得自己比一般人要好。反映到薪酬上面，如果他們發現自己賺得比同事要少，一定會感到非常失望;然而，一旦發現自己比別人賺得多，卻認為理所當然，覺得自己賺得多就是因為自己付出更多，比別人做得更好。
4、觀點：公開薪酬，只會使得管理者傾向於將工資差距最小化，更平均地分配收入。現實情況的員工的績效分佈並不是平均的，而是呈正態分佈。同一個職位，如果實行所謂的同工同酬，沒有顯著的薪酬差異，實際上會造成最大的不公平。薪酬高的人自有其高的道理，低的人也自有其不足之處。
5、建議方案：可以考慮採取“部分公開”或“適度公開”策略。比如公開薪酬的結構、調整及發放方式，但不公開具體的資料;具體操作，比如可以公開一個範圍，明確每一級員工的薪酬大致是在什麼水準，上下有多少百分比的彈性等。或者按職務等級相應地規定公開薪資的內容及範圍，以使員工能明瞭企業薪酬管理的運作流程及與工作的關聯性等。
怎樣巧用薪酬穩定“軍心”
同樣的薪酬系統，在不同的企業文化中配合不同的語言藝術、環境藝術、差異化藝術等使薪酬支付的藝術像一隻“看不見的手”，指揮著你的員工唱出和諧的團隊之歌。
員工對願意接受的薪酬方案、激勵體系和公平感都是非常主觀的，薪酬與感知及價值觀聯絡緊密，很多的衝突也由此產生。正是在協調、平衡這種衝突的過程中產生了無數種薪酬支付方案，正如世上沒有包治百病的靈丹妙藥一樣，薪酬支付永遠也沒有標準答案，是不是最好要看是否適合企業而定。
發給員工妻子的“太座”獎金
“每一位成功的男人背後都站著一位偉大的女人。”日本麥當勞漢堡店總裁藤田田就懂得如何幫助員工塑造“偉大”的女人，從而使自己的員工成為成功的男人。
每一位員工的太太過生日時，一定會收到總裁藤田田讓禮儀小姐從花店送來的鮮花。事實上，這束鮮花的價錢並不昂貴，然而太太們心裡卻很高興，“連我先生都忘了我的生日，想不到董事長卻惦記著送鮮花給我。”總裁藤田田經常都會收到類似的感謝函及電話。
日本的麥當勞除了6月底和年底發放獎金外，每年4月，再加發一次獎金。這個月的獎金並不交給員工，而是發給員工們的太太。先生們不能經手。員工們把這獎金戲稱為“太座獎金”。
除此之外，日本麥當勞漢堡店每年都在大飯店舉行一次聯歡會，所有己婚從業人員必須帶著“另一半”出席。席間，除了表彰優秀的員工外，總裁藤田田還鄭重其事地對太太們說：
“各位太太們，你們的先生為公司做了很大的貢獻，我已經做了各方面的獎勵。但有一件事我還要各位太太們幫忙，那就是好好照顧先生的健康。”
“我希望把你們的先生培養成為一流的人才，幫助他們實現人生的夢想，從而發展你們家庭的和睦，可是我無法更多地、更細緻地兼顧他們的健康，因此我把照顧先生們身體健康的重任交給了你們。”
聽了這番話，哪一位太太內心不存感激呢?而這種感激對一個家庭又意味著什麼呢?顯然，儒家文化中的“家”的概念在薪酬支付的藝術中發揮了激勵員工、凝聚員工的作用。
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