管理性企業文化的內容
管理性企業文化是指的是企業在處理對內管理過程的各種關係中所形成的價值觀和方法論。下面小編帶你瞭解。
1.責任、權利和利益的有效結合
責權利的有效結合是經濟活動的內在原則。只有在責權利有效結合的條件下，經濟活動的主體才能既有積極性，又能自我約束。否則，只有責任而沒有權利和利益，就使經濟主體缺乏活力;而只有權利和利益而沒有責任，經濟主體就沒有約束，會損害其它經濟主體的利益。正是因為這樣，責權利的有效結合不僅在管理制度中要體現出來，而且還要作為價值觀念，即管理性企業文化體現出來。企業管理性企業文化的重要內容，就是人們在觀念上的責權利相結合。
任何一個企業都有一定的組織機構，組織機構是企業管理性企業文化的載體。企業的組織機構是否適應生產經營和管理的需要，不僅反映出不同的管理性企業文化，還直接影響企業管理的成效。那麼，組織機構究竟要解決什麼核心問題呢?現代管理制度認為，組織機構要解決的核心問題就是責權利三者的匹配問題。企業只有做到責權利的對等匹配，企業才能高效地執行。而且，這種責權利的對等，必須體現在企業的每一個工作崗位和每一道工序上，並且作為價值觀念支配每一個人。
2.生產要素功能最大化發揮和生產要素功能最小化消耗的有效結合
企業的效率主要表現在企業的管理是否最大化地發揮了生產要素的功能，以及是否最小化地消耗了生產要素的功能兩個方面。這兩個方面在本質上是相同的，都是儘量增加產品並減少成本，只是其前提不同。生產要素功能的最大化發揮和生產要素功能的最小化消耗之間對比後的差異，就是度量企業效益的重要指標。企業是否能充分利用生產要素和最小消耗生產要素，不僅是企業生產經營的重要問題，也是管理性企業文化的重要表現形式。
增加產品減少成本，是每個企業都知道的道理，但是真正在每個員工中樹立這一意識，並把這一原則落實到生產經營的每個環節卻並不那麼容易。這一點上日本企業做得比較成功。他們從美國進口裝置，用同樣的裝置往往可以生產出超過美國的產品。日本的產品，往往以效能優越、價格便宜而著稱。這主要是由於日本企業的員工，尤其是現場生產人員增加產量和節約成本的意識非常強烈，經常開動腦筋對生產設施加以改進的緣故。
3.企業風險與企業風險自然人化的有效結合
任何企業的經營，都要面臨許多的不確定性，這種不確定性構成了企業的風險，其中以市場風險最為重要。那麼，企業需要通過什麼樣的方式來降低風險呢?這是企業管理中經常要解決的問題，也是管理性企業文化要解決的重要問題。管理性企業文化在某種程度上講，是一種風險價值的約束和激勵。
現代管理理論指出，要降低企業的風險，首先要避免企業出現經營決策失誤，然後最好的方式就是充分發揮企業員工的能力。通過充分發揮員工的能力，變企業被動地抵禦風險為主動地抗擊風險，這樣企業抗風險的能力才會得到顯著的提高。而要充分發揮企業員工的能力，最好的辦法是將企業風險自然量化到企業每一個員工身上，使每個人都感到企業風險就是自己的風險，隨時受到風險的約束和激勵。
將企業風險自然人化，就是使每個員工都感到風險的壓力，而且這種風險意識深入到每個人的腦海中，作為風險意識而長期存在。將企業風險與員工個人風險內在地結合在一起，其結果必然使人們產生巨大的壓力和動力，為了規避自身風險而努力工作。每個人都化解了自己的風險，那麼，企業風險也就最大化地被化解了。
4.管理制度與人本主義的有效結合
不同國家的企業，由於社會文化背景的不同，在管理性企業文化方面也存在著一些差異。比如，英美國家的企業比較強"理性"管理，注重規章制度、管理組織結構、契約、個人奮鬥、競爭等作用，而東亞的企業則更強調"人性"的管理，如強調人際關係、資歷、群體意識、忠誠、合作等的作用。也就是說，在是以理性為本、還是以情感為本，以物為本、還是以人為本的問題上，英美企業管理和東亞企業管理形成了鮮明的對照，從而形成了兩種不同的企業管理模式。那麼，對於以管理制度為本和以人為本的管理，究竟哪一個更適合我國現代經濟發展的要求呢?這是企業選擇管理模式時需要考慮的問題，更是管理性企業文化所要解決的重要問題。
我國企業的實踐表明，只有將管理制度與人本主義有效地結合起來，企業才能獲得成功。這是因為：第一，企業的管理離不開科學的管理制度。企業的管理制度是企業為達到組織目標而在生產管理實踐活動中制訂的各項規定和條例，包括企業的人事制度、作業管理制度、財務制度、民主監督制度等，顯然，企業的管理制度是實現企業目標的有力措施和手段。它作為企業員工的行為規範，能使員工個人的活動得以合理地進行，同時又成為維護職工共同利益的一種強制性手段。因此，企業的各項管理制度，是企業進行正常的生產經營管理所必需的，是一種強有力的保證。第二，企業中最活躍的因素是人，離開了人的企業是不可能存在的，人是企業最重要的資源，也是管理的主要物件。因此，要管理好企業，首先要把人管理好，即以人為本。在企業內部，以人為本的核心就是如何看待企業員工的權利和需要的問題。只有充分調動企業員工的積極性，讓其充分發揮好應有的權利，並較好地滿足職工不同層次的需要，企業管理才能把人管好。由以上兩個方面看出，管理制度和以人為本對於企業來講都是重要的，不可偏廢，只有將管理制度與人本主以有效地結合起來，企業才能獲得成功。
5.員工自我約束和外在制度約束的有效結合
如上所述，人是企業最重要的資源。因此，如何管理好人不是企業管理人員的一部分工作，而是全部的工作。那麼如何才能管理好人，是採取強迫式的管理、還是放任自流的管理呢?這是企業管理面臨的最棘手的問題。
美國著名管理學家麥格雷戈提出的X-Y理論，很大程度上為解決上述問題提供了必要的理論指導。X-Y理論包括兩個方面的意思，即X理論和Y理論。X理論認為，多數人天生懶惰，盡一切可能逃避工作;多數人沒有抱負，寧願被領導、怕負責任，視個人安全高於一切;對多數人必須採取強迫命令。Y理論的看法則相反，認為：一般人並不天生厭惡工作;多數人願意對工作負責，並有相當程度的想象力和創造才能;控制和懲罰不是使人實現企業目標的唯一方法，還可以通過滿足員工的不同層次的需要，使個人和組織的目標融合一致。
按照上述X-Y理論，可以看出，對於滿足X理論的人來說，顯然管理制度多一些、細一些、嚴一些更好，他們只有在較強的外在制度約束下，才能工作得更好。對於滿足Y理論的人來說，情況則恰好相反，他們具有較強的自我約束能力，外在管理制度過多、過嚴反倒束縛了他們工作的積極性。那麼，在實際工作中究竟是X理論還是Y理論更貼近企業管理的現狀呢?對此，我國企業的管理實踐表明，幾乎沒有一個企業是單純地符合X理論，或單純地符合Y理論，人們的表現往往居於X理論和Y理論之間。因此，在企業的管理中，應強調員工自我約束與外在制度約束的有效結合。
體制性企業文化內容
1.自我主體性與忠誠觀念的有效結合
在企業中，忠誠觀念是必要的。企業作為一個人的群體，它的各項任務和目標的實現，都有賴於企業中的每一個人的努力和奉獻。如果企業凝聚力很低，職工對企業漠不關心，甚至連隊伍都不穩定，就很難期望有較高的效率。但是，對企業僅有忠誠是不夠的。在我國的企業中，在從建國初期直至90年代以前的很長時期之內，職工和企業的關係都是相當穩定的，職工從進入廠門的那一刻起，他的生老病死以至子女等幾乎所有的問題都由企業包了下來，而職工也把企業視為自己的終身依靠。這種體制在其初期一度是有效的，但後來弊端就顯了出來，除去體制本身的因素不談，從企業文化的角度來看，與該體制在思想上扼殺了職工的自我主體性不無關係。
我們以往總是把職工視作企業的"螺絲釘"，安在哪裡就在哪裡發揮作用，而毫不考慮職工個人的感受。改革開放以來，人們開始意識到自身的價值，人的個性開始張揚，開始追求自身的滿足和自我目標的實現。不尊重職工的自我主體性，就不能激發他們的工作熱情，甚至職工對企業的忠誠也會遭到損害，優秀員工會跳槽或從事第二職業，對於本職不能盡心盡力。
必須將職工的自我主體性與忠誠觀念統一起來。這包括兩個層次：一是企業僅僅是職工業務上的組織者和領導者，並沒有權利去幹涉和包辦職工的一切，必須尊重職工的人格、信仰、觀念等;二是不能將職工僅僅看作生產要素和管理物件，必須充分尊重他們自己的意願，關心他們的發展和提高。培育人才是關心人的根本。對於職工來說，愛本職是愛企業的前提，熱愛本職，職工才能達到對企業的忠誠，實現自我主體性與忠誠觀念的統一。在自我主體性與忠誠觀念相一致的情況下，職工的聰明才智可以得到充分的發揮，企業的效率也會得到不斷的提高。我們經常羨慕日本企業的職工肯為企業著想，不斷提出生產經營的各種合理化建議，其實這正是其自我主體性與忠誠觀念有效結合的結果。
2.自我獨創能力與協作性團隊精神的有效結合
社會化生產的最本質特徵是分工協作，企業進行的是一個龐大的、複雜的系統工程，必須將之切割成多個部分，這些小的部分可能由個人獨立來完成，也可能由人的較小群體合作來完成，部分與部分之間也要協作和配合。因此，各司其責、獨當一面的能力與相互協作、共同努力的團隊精神在企業中都是需要的，二者從來沒有偏廢過。但是，不同型別的企業有著不同的側重。
人們通常把典型的美國企業稱為"A模式"，而把典型的日本企業稱作"J模式"。A模式強調專業化，每個員工僅負責一門業務，完成上級下達的可衡量的指標和任務即可，其它方面的的業務與己無關;個人對自己的工作負完全的責任，因此需要他們發揮個人能力，獨創性地解決生產中的問題。J模式強調協調與合作，在日本沒有一個單獨的個人對某件特殊事情擔負責任，而是一組僱員對一組任務負有共同責任，幾乎所有的工作都需要大家齊心協力去共同完成。
我們國家的企業在借鑑這些先進經驗的時候不能照搬，因為不同的模式都是與不同的社會文化和心理狀態相對應的，在我國搞A模式說不定會搞成山頭主義，搞 J模式則可能造成責任推諉，人人負責而又無人負責。必須將兩者結合起來。威廉.大內提出的"Z理論"是值得我們借鑑的。Z理論之"Z"***Zygote，合子，受精卵***就是主張將日本和美國的成功經驗相互融合，它試圖通過培養員工之間的信任、微妙性和親密性來促進每個人的努力彼此協調起來產生最高的效率。
3.利益最大化目標與艱苦創業精神的有效結合
我們的傳統觀念在這一點上是有誤解的，認為兩者是排斥的，講利益最大化就不能講艱苦創業精神，講艱苦創業精神就不能講利益最大化，或者認為講利益最大化是資本主義企業的特徵，講艱苦創業精神是社會主義企業的特徵，這些理解都是不正確的，必然給實踐帶來消極的影響。
從廣義上講，人都是理性的，總是按照使自己的利益最大化的原則來行事。他來到企業工作，首先是一種謀生的手段，他向企業奉獻出自己的辛勤勞動和聰明才智，首先是為了從企業獲得回報，取得個人最大化的物質利益。但是，人是一種複雜的動物，除了物質利益的需要，還有精神享受的需要。美國心理學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要，人在滿足了基本生理需要之後，其它層次的需要就開始變得突出起來，甚至可以起到支配作用。因此，承認人的利益最大化的目標，並不排斥艱苦創業的精神，員工在企業困難的時候，仍然可能同心同德，與企業共渡難關。
那麼，如何把利益最大化的目標與艱苦創業的精神結合起來呢?一方面，應當給企業的職工以足夠的物質利益，如果職工在企業勞動所得的回報不足以維持生活的基本需要，就缺乏全身心為企業工作的基本條件，人才流失、回扣受賄現象就會不可避免地出現。國有企業為什麼留不住人?就是因為這裡的待遇太低了，一個優秀人才的所得還不及社會平均的收入水平，當然不會安心。另一方面，營造一個溫馨和睦，團結奮鬥的環境，使人盡其才，人盡其用，讓每個人都感覺他只有在這裡才能夠發揮自己的作用，最大化地體現自己的人生價值，哪怕在這裡物質待遇稍差一點也在所不惜。這樣，就把個人利益最大化的目標同艱苦創業的企業精神有效地結合起來了。
4.機會均等與企業等級觀念的有效結合
在企業中，完全的地位平等是不可能的，清潔工總是不可能與企業老總同時發號施令，無論在組織上還是實際運營中，上級和下級的區別都是隨處可見的。因此，在企業中淡化和迴避等級觀念是不可取的。重要的是使每個職工自覺自願地接受企業中的等級，要想做到這一點，必須實行機會均等的原則。
這實際上涉及到選拔人才的原則的問題。企業中的崗位，對每一個人機會都應當是等同的，其最終歸屬，應當取決於員工的個人意願、業務素質、領導能力等，如果它從某一個小圈子裡直接任命，而排斥了多數人蔘與競爭的機會，那麼?quot;合法性"就會在心理上遭受多數人的質疑。如果多數人對業已形成的企業等級不能認同或存在牴觸情緒，企業經營任務的上行下達就不能順利進行，效率自然也不會高。許多優秀的經營人才不願到帶有明顯家族色彩的企業中去工作，也是出於同樣的原因。
美國的瑪麗.凱化妝品公司在用人上遵循這樣的原則：只要企業內部有合適的人選，就不到外界去求才。當公司的某個職位出現空缺時，該部門主管便將之報給人事部門，人事部門將該職位的要求條件及相關事項張貼於各辦公室的布告欄上，凡是對自己原來工作不滿意而對新職位感興趣的員工，都可以提出申請，然後由人事部門對之進行面試考察和擇優錄取。這樣做的好處是員工對於企業的等級能夠認同，而且知道晉升的大門永遠是向自己敞開的，因而工作起來就會加倍努力。
5.提高效率與追求公平的有效結合
企業中的公平包括橫向***人際之間***的公平和縱向***個人的不同時期之間***的公平，但其中起關鍵作用的是橫向的公平，它的涵義是每個員工獲得的報酬與其投入的比值相等。同樣的投入產生同樣的報酬，不同的投入也應當產生不同的報酬，才能稱得上是實現了企業的公平。需要澄清的一點是，公平決不等同於平均主義，過去我們的企業?quot;左"的思想的指導下，推行平均主義的政策，從廠長到普通職工，從工程師到勤雜人員，工資都相差無幾。這實際上是一種不講公平的表現，因為每個人獲得的報酬與他的投入的比值不相等。由於幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，干與不幹一個樣，所以員工普遍缺乏積極性，生產效率很低。
由此可見，企業公平對員工有激勵作用，有助於企業效率的提高。但這也不是絕對的。首先，講公平本身需要成本，由於老闆與經理，經理與員工之間的資訊不對稱，考察每個人的努力程度十分困難，要付出時間和精力，從而降低企業的效率。其次，公平帶有主觀性，依賴於當事者個人的感受，因此絕對的公平從來都是不存在的，企業中更是如此。如果每個員工都糾纏於自己公平是否實現，相互攀比，就會產生內耗，影響企業的效率。為了避免這種現象，歐美的一些企業採取單獨的和祕密的給職工發獎的形式，使每個員工無法同其他人作比較，從而產生一種主觀上的公平感。
因此，企業必須把提高效率和追求公平有效地結合起來。必須做到賞勤罰懶，實現總體的公平，才能維持職工較高的積極性，產生更高的效率。同時，也應當對職工的公平心理加以引導，營造一種以奉獻為榮的氣氛，化不平感為自豪感。