如何管理你的創業團隊
創業團隊人員流失率高已經是一個普遍的現象，那麼如何管理好你的創業團隊呢?今天小編整理了分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
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創業團隊人員流失率高已經是一個普遍的現象，據國外一家研究機構對100家成長最快的小公司所做的調查，發現其中有一半的創業團隊無法在公司頭五年中順利存活，而Chandler&Hanks在他們所研究的12個創業團隊的個案中發現，只有兩家在創立後的五年後創業團隊還保持創立初期般的完整。
劉先生是青島A公司的總經理，他的公司從事家庭裝修材料的生產和銷售，經過四五年的發展，公司已經成為青島地區家庭裝修材料市場的領頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場佔有率穩居第一。不過劉總最近的心情非常鬱悶，因為和他一塊從江西老區出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發展有一大半應歸功於王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當年是你把我和文濤、劉慶從江西老區拉到這裡，我們一起拼命幹，從6個人5萬塊錢做到現在的三百多個人三千多萬，可是企業越做越大，我們的心也越來越寒，這麼多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就多少，大家心裡都不踏實啊。我們都覺得幹活沒盼頭，像現在這樣下去，我們肯定都會走的。”
創業團隊為什麼會分裂
創業團隊的構成可以分為兩大類。
第一類稱之為有核心主導的創業團隊，這種創業團隊一般是有一個人想到了一個商業點子或有了一個商業機會，他就去開始組成所需要的團隊。例如太陽微系統公司創業當初就是由維諾德·科爾斯勒確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟體和硬體方面的專家，和一位具有實際製造經驗和人際技巧的麥克尼裡，於是，SUN的創業團隊誕生了。
第二類稱之為群體性的創業團隊，這種創業團隊的建立主要來自於因為經驗、友誼和共同興趣的關係而結緣的夥伴，經由合夥彼此在一起發現商業機會，例如YAHOO!的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學大衛費羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，HP的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾·體利特等多家知名企業的建立多是先由於關係和結識，基於一些互動激發出創業點子，然後合夥創業，這種的例子比比皆是。
簡單地來說，有核心主導的創業團隊是先有創業點子再有創業團隊，而群體性的創業團隊則恰好相反，先有核心創業團隊的結識才有創業點子的提出;此外，群體性的創業團隊比有核心主導的創業團隊更強調人際關係在創業團隊構成中所扮演的角色。從中國的創業團隊型別來看，由於中國特有的文化特徵和數千年來形成的行為方式，群體性的創業團隊數量遠遠超過了有核心主導的創業團隊。北大縱橫管理諮詢公司曾經對所服務的七十多家民營企業客戶做過分析，發現80%以上的民營企業創業團隊屬於群體性的創業團隊。
從團隊的穩定性來看，群體性的創業團隊不如有核心主導的創業團隊。主要原因在於有核心主導的創業團隊是由一個核心主導來組成所需要的團隊，他在挑選成員的時候就已經考慮到成員的性格、個性、能力、技術以及未來的價值分配模式，這保證了團隊成員的能力不會因為公司規模的擴張而不適應經營的要求，同時不會出現由於創業成員間因為自身性格、興趣不合，導致創業團隊解散的情況。
而從組織生命週期理論來看，一個企業從產生、成長到最終衰落或擴張，一般有四個階段。組織結構、領導體制及管理制度形成一個在生命週期各階段上具有相當可預測的形態，各階段實際上是一個連續的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發展的四個主要階段。
團隊生命週期中容易發生分裂階段
創業團隊分裂最容易發生在企業從創業階段向集體化階段過渡的時期。
創業階段的特徵是組織的創立者將所有的精力都投入到生產和市場的技術活動中，以求得在市場中的生存，企業的組織是非規範化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮鬥，不太計較個人的得失。
集體化階段的特徵是企業已經度過了生存期，組織獲得有利的領導並開始提出明確的目標和方向。部門也隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業在由創業階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業從不規範過渡到正常經營管理狀態，創業團隊中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創業團隊分裂的主要原因。
管理團隊的工作積極性
被積分制管理方法激勵
任何一家公司、企業都有管理核心，而管理核心一般是由三人以上的團隊組成。團隊精神和工作積極性提高了，企業管理和效益也就上去了。但是怎樣調動管理團隊的工作積極性?積分制方法應該是一個比較科學合理的方法。 一般來說，體現管理者的工作量和勞動量付出的主要指標有：管理者的上班天數、加班小時、工作範圍和工作業績。而在工作業績中，接單金額、跟單數量***指業務接單後的安排落實***、回收欠費又是廣告公司老總最為重要的內容。針對這一情況，我們把積分制標準落實到以上各項指標當中，用積分來衡量考核每一個管理者的綜合表現。經理上班，結合工作範圍任務，每天記B分20分至30分;臨時安排重要任務，每次記B分10至20分;加班1小時記B分2分;業務接單、業務跟單、回收欠費，分別每100元記B分1分。以上指標專人考核，並與管理者個人待遇掛鉤。
管理者的待遇分為三個部分，一是月工資，二是年終獎金，三是離職時的二次分配金。
月工資保持相對穩定，主要根據管理者的職務，出勤天數和加班小時來確定，主要工作業績只記B分，不與工資掛鉤。
年度獎金主要是與積分、出勤天數、加班小時和入股金四大指標掛鉤。首先，年度獎金總額來自於當年業務增收部分的1%-3%，然後分為四等份，其中25%與管理者的積分掛鉤;25%與管理者個人出勤天掛鉤***少於252天者不參加分配***;25%與管理者個人加班小時掛鉤;25%與管理者入股金額掛鉤。中途離職，取消年度獎金。
離職時的二次分配金，則是根據管理者的個人累計積分來決定。每達1萬分辦理1000元的二次分配手續，存入公司，不計利息。自然離職時一次性領取***中途跳槽只能領取30%，70%無償交公司***。
通過以上方法，管理人員的工作積極性增強了，他們的每一項付出都與個人利益有關，並且積分高的還可享受出國旅遊和其它福利，所有積分多次受益，終生有效，人人關注自己的積分，都希望多出勤、多加班、多接單、多跟單、多收欠費、多創造個人業績，一個優秀敬業、責任心強的管理團隊迅速形成。
實踐證明，在管理團隊中匯入了積分制管理的方法後，擺脫了傳統的、模糊的考核模式，有了衡量一個管理者是否合格與優秀的量化標準。它將是新型企業管理制度中的一大變革。
以下是小編的推薦閱讀：為什麼說大部分人的勤奮是完全無效的
1、幹了勤奮這杯毒藥
由於長輩從事健美行業，從11歲開始我就長期出沒於健身房，至今依然保持著有規律的訓練。
如果一個人願意去健身房鍛鍊，那麼相較於其他人來說，他是否具有一些不一樣的特質?
我觀察得出的結論就是勤奮。
基因對於人的要求是：能不動就不動，節省能量。一個人堅持去健身房運動，需要消耗大量的能量，這要對抗基因的本性。如果說這群人不勤奮，我肯定是不同意的。
然而，大部分人在健身上的勤奮是完全無效的。
衡量健身是否有效的標準，就是身材。如果你常去健身房，可以觀察到一些現象，身材健碩的男生通常訓練時間不會超過1個小時，一次訓練只練一個大肌群，一個肌群做3個動作，一個動作重複4組，一組8-12個，練完就走。身材差一點的男生，胖人和瘦人，訓練時間很長，一次練很多肌群，很多組，次數也很多。
我經常看見一些大個子男生做10kg的臥推，一躺上去就做30個，做累了躺著不起來，恢復一會兒又來，15分鐘過去了還沒練完。
我也經常看到一些胖胖的女生在跑步機快走一小時，或者慢跑40分鐘，邊跑邊聊天，聊完再做上半個小時的仰臥起坐，前前後後2個小時，不做無氧運動。
大部分人的訓練都是以上兩種情況，不好意思，這都是無效的。
作為對比，觀察那些有好身材的訓練者，他們訓練時從不閒聊，組間休息間隙基本在30秒-60秒，每個動作都不晃悠，做到最標準。他們表情沉穩，每一口氣都會喘得實在，動作不囉嗦，部位不多練，練完即走。相比之下，這群人反而是不勤奮的。
為什麼說大部分人的訓練無效?得說說健身理論。
肌肉的增長原理簡單來說就是：拆遷——重建。每舉起一次啞鈴，肌纖維都會撕裂一次，訓練後再攝入蛋白質修復肌肉。訓練重量不達標，組數不夠，都無法有效刺激肌肉生長。
上文提到的那一位男生做臥推，因為重量不夠，實際上是在做有氧訓練，無法增肌。後面這一位女生選擇慢跑和仰臥起坐，慢跑能起到一定減脂效果，但只做有氧的問題是，運動不僅消耗脂肪，還消耗肌肉，肌肉率下降會導致基礎代謝降低，從而使每日***能量輸入-能量輸出=淨熱量***的平衡被打破，長期來看，不僅瘦不下去，還很有可能反彈。
另外，仰臥起坐無法減掉肚子上的肉，區域性減脂不可行。如果她還同時選擇了節食，那麼會讓大腦提高體重設定點，造成不可逆的體重反彈。
健身房的固定成本極高，容量有限，但依然能盈利，因為90%的會員付完費後，堅持一段時間就不會來了。在這段時間內，他們發了不少健身照片到朋友圈，做了嚴密的健身計劃，嚴格控制飲食甚至節食，訓練時間長達兩個小時，一段時間後無論是體重還是身材都沒有變化，還扭傷了腰磨損了膝蓋。
天道不酬勤，勤奮而無效，在健身房鎩羽而歸的人都是如此。
如果把視野放開，我發現這樣的現象隨處可見。
李笑來從學生身上發現了這樣的矛盾。
很多學生“既勤奮又懶惰”的怪異現象來自他們對“時間壓力”的感受。“沒時間了“或“時間不夠了”的恐慌，使他們超乎尋常地勤奮。哪怕只是虛假的“勤奮”，一樣能讓他們恨不得廢寢忘食。而同樣的感受，也使他們終日不忘尋找捷徑，美其名曰“提高效率”，而實際上卻想著“最好不費吹灰之力”。
我在公司做過大量的營銷培訓，也發現了這樣的現象，有些同事入職晚，經驗少，但僅僅聽過一兩次培訓，策劃案水平就逼近甚至超過了老同事。老同事並非不勤奮，他們參與了每一次培訓，完成了每一次課後的案例拆解、知識梳理，但結果依然“天道不酬勤”。
再來看看勤奮的重災區——創業圈。開啟任何一個CEO的朋友圈，你會發現他們無一例外地失眠、加班、見人、開會、晒合照、思考。創業者的勤奮毋庸置疑，但當我看到《去年A輪融資的846家創業公司，現在快倒閉完了》中的陣亡名單時，還是被嚇得一愣愣的。
我想起雷軍說的話。
不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰。
被戰術勤奮坑得最慘的冤大頭就是諾基亞了。***顛覆式創新理論能對此結論做很好的解釋，篇幅有限不展開講***
我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。——約瑪·奧利拉 諾基亞CEO
總之，我不會幹掉勤奮這杯毒藥。我開始反思，為什麼我們會把勤奮當作預設選項，即使這個預設選項明顯有邊界?
2、解藥
心理學家對於人們面對難題時的「變」與「不變」的態度，以及問題是如何形成、為何會持續存在、如何又被突破解決的過程做了深入的研究，提出了兩個概念：
第一序改變：發生在某一系統之內的改變，系統本身維持不變。例如，做惡夢的人，在夢中可以做許多事——跑、躲、打、喊等等——但無論怎麼變換這些行為，都無法停止噩夢。
第二序改變：改變發生在系統之外，控制系統整體的前提改變，使系統轉換到完全不同的狀態，也即改變之改變，簡直就像量子躍遷。例如，從夢中醒來。
第二序改變，往往是解決問題的關鍵。
以上文提到的健身問題為例，來分析一下問題形成，以及解決方案。
問題1：如何長胸肌?
案例1：大個子男生做10kg的臥推，一躺上去就做30個，做累了躺著不起來，恢復一會兒又來，15分鐘過去了還沒練完。
顯然大個子男生是希望長胸肌，他採取的思考路徑為：長胸肌——肯定要練胸——臥推好學，就用臥推——胸肌要大，當然要練得多——每天堅持練，要比那些大塊頭更努力。
這樣的思考路徑，自然導致勤奮地訓練，屬於第一序改變。
問題1：如何減肥?
案例2：胖女生在跑步機快走一小時，或者慢跑40分鐘，邊跑邊和旁邊的人聊天，聊完再做上半個小時仰臥起坐，前前後後2個小時，不做無氧。
胖女生希望瘦，她的思考路徑為：我要瘦——邁開腿——跑步減肥——跑得越多脂肪消耗越多——多仰臥起坐應該可以瘦肚子——節食，這樣脂肪消耗更快。
同樣的，這也屬於第一序改變。
那如何找到第二序改變?
第二序改變的一個原則：第二序改變的應用範疇，針對的正是那些第一序改變中的問題解決方案;因為從第二序改變的觀點來看，這些解決方案正是問題無法解決的關鍵之處。
對於上述兩個案例，他們都用勤奮去解決問題***不夠壯，不夠瘦***，勤奮鍛鍊是他們的解決方案，勤奮需要做第二序改變。
促成改變的四個步驟：
1、以具體的詞語清楚地界定問題。
2、探究目前為止已企圖運用過的解決對策。
3、對想要達成的具體改變有一個清晰的定義。
4、形成與執行一個能產生這一改變的計劃。
按以上四個步驟來做一次推導。
問題1：如何長胸肌?
第一步，以具體的詞語清楚地界定問題：胸肌是如何增長的?什麼情況下增長?什麼情況下不增長?。
第二步，目前用過的解決方案——勤奮鍛鍊，正是問題所在，要果斷拋棄。
第三步，對想要達成的具體改變有一個清晰的定義：我想要胸部肌肉的維度和密度增加。
第四步，要達到「我想要胸部肌肉的維度和密度增加」，我必須知道「胸肌是如何增長的?什麼情況下增長?什麼情況下不增長?」。
那麼執行計劃有兩個：1、請健身教練教。2、自學健身理論。
這兩個方案，可以說是第二序改變。
解決長胸肌、減肥的解決方案並非勤奮鍛鍊，而是學習健身理論，無論是他教還是自學。
我本人選擇的就是第二個方案。
以上例闡明為啥勤奮無效，以及解釋「第二序改變」的使用方法。
3、勤奮的正確姿勢
很有趣，勤奮確實是大部分人遭遇問題時第一個想到的解決方案。
堅持就能成功，多做事少說話，執行力大於一切，這是正確的常態，但得有前提。
根據第二序改變的理論，我個人對勤奮做一個適用範疇劃分：
解決問題時，勤奮僅在第二序改變的指導下才有效。
暗合了認知心理學家Stanovich的結論：
聰明人只有在被告知要怎麼做的情況下，才會表現優異。
今天的勤奮變得很廉價，在朋友圈證明勤奮不需要什麼成本，晒加班，晒辛苦，晒不容易，晒用功，晒計劃，晒雞湯感悟。朋友圈隨處都是勤奮，勤奮的正確姿勢卻少之又少。
別隻在朋友圈勤奮過。