王衛與順豐的創業故事解讀

　　想象常用網購的讀者對於順豐快遞一定不會陌生，順豐在快遞中一向以領頭羊的姿勢前行著，那麼它的創始人王衛有著怎麼的創業歷程呢?以下是小編為大家整理的王衛與順豐的創業故事相關內容。

　　順豐王衛艱難突圍的創業之路故事1

　　臨近十一國慶長假的前一週，位於北京順義區的順豐速運北京區的分撥中心並沒有因節前業務量的增長而變得忙亂。不到11點，門口已整齊劃一地停放著一排依維柯運貨車，正對著的大門外，一群年輕的小夥子有說有笑，他們等待著馬上從首都機場運到這裡的貨物，“其實我們現在幾乎不需要人工分撿。”一位分撥中心的負責人說，這片佔地一萬多平方米的分撥中心於今年剛搬入。他顯得興奮又無奈：“隨著業務量的增加，以前的地方早已無法承載現在的業務量，搬過來後，不僅租地成本增多***至少是以前的3倍***，而且全自動的機器裝置成本更高。”

　　雖然已經是國內最大的民營快遞公司，但順豐始終對外界保持著一層神祕的面紗。這種神祕感源自一種刻意的低調，其創始人王衛迄今從未接受過任何媒體的採訪。1993年，22歲的王衛在廣州順德創立順豐速運，那時僅有6個人。2011年，這家公司的銷售額已經達到150億，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。

　　“順豐絕不是故意地保持低調，它就是這樣內斂，只能慢慢改變。”李雅***化名***是順豐總部公共事務部經理，曾在剛進入公司的前兩年試圖改變順豐對於外界的神祕形象，但她多次嘗試之後覺得太難，最簡單的例子是，倘若隨便叫一位順豐的副總或高管出現在公開的場合，都會讓他們尤其緊張。而鑑於王衛的低調，和順豐的多位高層接觸時，他們大多都在採訪結束為難地表示要隱去職務和姓名，理由是：“王衛都如此低調，我們最好不要出來拋頭露面。”另一位副總更是直言：“出來說多了，不管是經驗還是困難，但最終的壓力會施加到公司內部，與其這樣，不如腳踏實地地幹，這樣心裡踏實。”

　　在順豐優選的總裁劉淼看來，王衛是他見過的最有錢的工作狂，這多半源於王衛創業初期保留下來的職業習慣。19年來，他每天工作14個小時再正常不過。有高管說王衛是那種很有危機感的人，三個月沒有創新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。

　　劉淼如今回憶起10年前和王衛相識的情景，依然覺得好笑。當時，劉淼帶著王衛去見單位的部門領導，卻被領導誤認為是劉淼的司機，在劉淼看來，十年前的王衛和現在區別不大，他穿著簡單但乾淨利落，白襯衫、牛仔褲、雙肩包、運動鞋是他經常的裝素。正是這樣一個樸素至極的人用近20年的時間顛覆了中國快遞行業的奇蹟。

　　轉型史

　　在積弊深重的快遞行業，順豐如何實現對行業既有格局的顛覆，恐怕還要追溯到其幾次重要的轉型。

　　順豐成立初期，為了節約成本、加快速度，在順德之外，順豐的快遞網點多數採用合作和代理的方式。在鬆散的加盟體制下，對地方網路的管理很多時候也是一紙空談。這讓高速擴張中的順豐很快面臨失控的危險。最嚴重時，順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競爭對手。

　　這時的王衛已下定決心拋棄加盟制，他開始強勢地進行收權，但收權過程並不那麼順暢，當時，曾一度傳言有可能讓王衛付出生命的代價，時至今日，王衛走到哪裡，總有幾位隨行的保鏢跟從。

　　2002年，順豐正式從加盟制轉為直營制，並在深圳設立企業總部。這使其成為國內僅有的兩家採取直營模式的快遞公司之一，另一家是國有的EMS。當時，國內快遞企業大多走的是“快遞優則物流”的路徑，而順豐在一開始便按照客戶細分設計了自己的產品價格體系，高階和低端都被捨棄，只做剩下的中間端客戶群。同時，順豐也明確了產品定位：主要做中端的檔案和小件業務，不做大件重貨的運輸和派送，且以商業信函為主。

　　在快遞行業分析師徐勇看來，王衛對市場的判斷總是迅速而敏銳。王衛很早對順豐的戰略指導思想中，便定下先做區域性快遞公司，而後才是全國性快遞公司。直到現在，除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，順豐的產品定位一直沒有任何改變。

　　這些優勢無疑讓順豐很快衝到了行業的前列，2003年，正值“非典”疫情時期，航空公司的生意非常蕭條，當時，順豐的業務量一直在增大，這讓王衛很快意識到“商機”，順豐與揚子江快運簽下合同，成為當時國內唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業。隨後，順豐又與多家航空公司簽訂協議，利用國內上百條航線的專用腹艙，負責運送全國各地的快件。

　　事實上，王衛很早就意識到“飛機快遞”這種模式，是讓自己在細分市場中進一步建立競爭優勢的最佳選擇，更重要的是，運用飛機工具提高了運營效率，運營成本還能被無形地分攤。

　　順豐的這一舉動曾一度引起業內的高度關注。在中國快遞協會的副會長達瓦看來：“王衛是個非常有判斷力的人，他很會抓機會、看得比別人遠，順豐幾次的變革都與他有著必然的聯絡。”一些跟隨王衛多年的副總都更願意把王衛看作“總司令”，他甚至被順豐人視為“精神領袖”，而順豐所建立的“規則”也在一定程度上顛覆了整個中國快遞業的格局。

　　快遞業的黃埔軍校

　　在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛是個責任感很強的人：“他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢。”在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內部講話裡，還是在公開的會議場合，王衛經常強調“收派員才是順豐最可愛的人”。事實情況是，每天上午的8點，順豐的15萬名員工便分佈在城市的各個角落，如何來管理這些員工，讓他們有歸屬感並認可公司，靠的無疑是制度和文化。

　　在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業化的發展環境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數快遞行業都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛在埋頭研究如何能夠更加專業化、標準化地提高效率，讓使用者有更好的體驗。

　　這種專業化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對資訊化、標準化的大量投入，使得順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

　　順豐曾一度被外界比作快遞業的“黃埔軍校”。大多數跟隨王衛的高管們都評價王衛是一個很“規矩”的人。例如，為了確保一線收遞員有足夠的收入回報和客戶，公司規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，並專門劃給指定的人經營負責。

　　事實上，順豐發展到今天的獨得祕訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本工資並不高，但收入全部根據工作業績提成，每個月的收入都是可以預期的，並非常穩定。在順豐，每個快遞員都是自己的老闆，因為他們的報酬全繫於勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

　　在順豐北京區的監控排程中心，能通過其內部監控系統清楚地看到從客戶預約下單到順豐收派員上門收取快件的過程。這些散佈在全國各地的近15萬名收派員，都會人手一個看起來有點像PDA的巴槍。附近有客戶要求上門取件，呼叫中心會及時通知到個人，它最基本的功能就是幫助完成快件的現場跟蹤。

　　而在服務標準上，順豐也制定了不同於其他快遞公司的標準。例如，順豐不收同行代理的快件，在一些硬性規定上，公開的快件價格不會有任何折扣和優惠，另外，順豐對收派員的培訓考核也非常嚴格，不合格不能上崗。從順豐內部的高管口中得知，在順豐的員工，上至高管，下至普通管理員工，幾乎都在正式進入崗位前在基層做過一段時間的收派員，這是順豐至今都保留的“規矩”。

　　在順豐的價值觀裡，除了給員工一份體面的收入，還要讓員工有尊嚴地工作。採訪時，曾遇到一位在順豐工作5年的司機，今年他剛通過晉升機制成為一名真正的管理人員，順豐最令他敬佩的是兩點：一是對員工負責，除了保證收入，還給員工的家屬各項補貼和福利;另外，順豐會給員工提供學習的機會，員工可以通過內部的晉升機制不斷升職。直到現在，順豐還保留著曾經建立的晉升機制，據說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

　　但順豐的成功之處恰恰也是其面臨的危機之處。也有專家評價順豐這種自己培養管理人員的機制弊在很難突破快遞以外的其他領域，例如順豐從2010年一直在嘗試做電商，但均沒有獲得太大起色，其最主要的原因還是在專業人才方面的匱乏。

　　艱難的增長

　　這是一個快遞業瘋長的年代，但近幾年的快遞業也開始呈現不同的態勢，面臨的不再是以前的門檻低、投資大、週期長等問題。順豐集團的一位副總裁說：“快遞業近幾年已開始從一個輕資產行業變成重資產、高科技行業。”他透露，隨著順豐目前業務量的增長，順豐的各種管控系統也一直在不斷改進，目前已升級使用第四代系統。

　　如果把中國快遞市場比作一桌宴席，達瓦的形容是：“這桌飯大得不得了，吃都吃不完，根本不用搶。”

　　可是中國民營快遞企業的反應卻是吃得不那麼爽。他認為，未來中國的快遞行業拼到最後的就是服務，而目前的矛盾是現有的快遞企業遠不能滿足市場需求，大多數公司還僅停留在低價競爭階段，遠談不上技術和服務。

　　本報記者從一位郵政系統的專業人士那裡瞭解到：“中國的快遞市場至少有1000億件。美國3億人口，一年快遞總量是80億件，我們今年會突破40億件，再翻一番才達到美國的水平，目前頒發牌照的快遞公司是8000家。”快遞業所面臨的挑戰自然不容忽視，連同順豐這樣規模足夠大的公司。正如達瓦斷定的一樣：“近五年快遞業的主要矛盾是服務能力滿足不了市場需求。”

　　《2011-2012中國快運發展報告》釋出資料顯示，2012年上半年快遞服務企業業務量同比增長51%，預計全年快遞業務量將達到48億件，收入有望首次突破1000億元人民幣。節節高升的增長速度顯示著這個行業的日漸繁榮，但這組資料並不會讓王衛有些許欣慰，因為他在乎的企業利潤並未見漲，受到成本提升的擠壓，利潤空間甚至越來越小。“拿到手的利潤很薄，越來越薄。”中國物流協會常務理事長劉建新分析，經營成本不斷上升是整個快遞行業面臨的困難。

　　首先是人工成本上漲，快遞企業是勞動力密集企業，物價每年以5%-8%的速度在上漲，人工成本以5%以上的速度增長。順豐的一位營運負責人張某稱，順豐攬著15萬員工生計的大攤子，這副擔子顯然正變得越來越沉重。

　　其次是油價上漲，物流快遞本身就是燒油的行當，而油價以15%的速度在增長。

　　再者是用地成本驟增，物流中心和集散中心的用地量非常大，但買一畝地從過去的十萬五萬漲到現在的幾十萬甚至百萬。順豐北京一些配送中心的租金從2001年的兩三萬漲到了現在的30萬，漲了10倍之多。對加盟制企業來說這方面的負擔要輕一些，但對於堅持直營的順豐來說這塊是繞不過去的重資產投入。

　　不僅如此，再加上賦稅、企業管理成本、資訊系統等投入的增加，這些硬成本硬增長成了企業無法解決的難題。面對巨大的成本壓力，順豐不是沒有考慮過漲價，前年順豐調價每500克上漲兩塊。但1%的價格漲幅在5%的人工成本漲速、15%的油價漲速和10倍的地價漲速面前顯得是那麼微不足道。達瓦說：“前年漲了一兩塊是理性迴歸，完全還沒有到位。快遞在郵政業處於高檔服務，服務是需要成本的，什麼服務就該拿什麼價格，下一步要進行轉型升級，必須要引導通往以服務品質定價的路徑。”

　　對順豐而言，挑戰還不止於此。中國整個網購6億人買東西，今年接近50億快件總量，其中一半以上是來自電商。王衛已經意識到，沒有電子商務這塊業務，意味著會被這個行業拋棄。“四通一達”80%的業務是來自於淘寶，而順豐的電子商務業務量佔比不到10%。在採訪一位業內資深人士時，他果斷地認為順豐切入電子商務為時晚矣。“順豐一直沒有切入到這一塊，它現在也想切，但已經切不進去了，因為‘四通一達’已經差不多瓜分完了。”

　　一邊為戰勝國內對手、維護江湖地位出招，王衛一邊還要抵擋聯邦快遞、UPS兩家外資快遞來勢洶洶的殺入。後者的殺傷力無疑是更大且更不容忽視，因為順豐的中高階市場難逃被侵蝕和分流的命運。

　　問及業內人士順豐目前發展最大的瓶頸是什麼，回答都是資金。解決辦法之一是向銀行貸款，這對於打著民企烙印的順豐不太容易。另一條路是上市，王衛的顧慮也是極多。他曾私下和劉淼聊天談及上市的問題，王衛擔心融資上市之後，公司會有一些迫於贏利的壓力，做出一些不符合長遠發展的決策;另一方面，從管理團隊來講，錢一旦多了就可能出現浮躁的情緒。這些年，始終有投資人在尋找王衛，但王衛要麼不見，要麼婉拒。一位業內人士甚至認為作為香港人的王衛對大陸的政策是琢磨不透的，或者說他是心存戒備的。

　　事實上，在順豐內部，尤其是近兩年隨著公司業務量的上漲，每一個環節都在高速運轉，這種壓力在撲向每個人。在靠近機場的海關大廈八層是順豐今年新搬進的呼叫服務中心，走廊上，一個女員工朝著九層說：“我們的樓上住著‘大灰狼’***指DHL***。”

　　楊峰坦陳內部壓力非常大：“對現在國內外快遞行業的形勢，我們還是非常有危機感，現在各項成本都在上漲，利潤越來越薄，走出去也挺難的，國外快遞企業的壟斷性很強，他們會把順豐當成很強的一個競爭對手，會不斷打壓。而順豐前期在外國的投入上一直大量投錢，根本不存在賺錢。”

　　達瓦認為，順豐的利潤下降也和直營有著必然的關係。原因是直營投錢最多的在集散中心，而每個省的集散中心至少要200畝以上的土地，此外還有廠房、計算機系統、機械裝置、用工人數等等成本。“這種手機似的一鍵控制自然有好有壞，如何充分利用顯然不是一件簡單的事情。”

　　新嘗試

　　內憂加外患，無論想與不想，王衛都有必要做出一些調整了。從“四日件”到順豐優選，從便利店到順豐寶，順豐已經左右開弓了，它希望通過資訊流、資金流、物流三流合一，走出一條不同於其他快遞企業的路。

　　不可否認的事實是，順豐已經很難再直接“切入”電商的藍海中。在今年8月，順豐宣佈推出首款經濟類快遞產品“四日件”，主要針對陸運方面的業務，面向異地快遞，包括化妝品、光碟、奶粉、電子類等航空渠道無法寄遞的品類都可用“四日件”寄送。外界曾評價順豐此舉意在從四通一達手中奪回20%-30%重價格輕時效的客戶歸為己有。

　　“王衛對郵政業理解在深入，體會出市場需求的層次。”達瓦評價四日件是對快遞市場細分的產物。事實上，這一產品的升級正是基於陸運資源的不斷充實，對航空配送空白區域的一個補充。

　　在這種情況下，強化優勢領域的競爭力或許是一條更為有效的發展之路。儘管順豐在快遞領域早已成為領軍品牌，但對於利潤同樣可觀的淘寶陣地，其業務量僅不到順豐總業務量的10%，而另一個事實是，“四通一達”幾乎壟斷了淘寶賣家的9成快件量。不僅如此，隨著“四通一達”以及其他中小型快遞逐步開始加盟轉直營的改革，與領頭羊順豐速運的差距在逐步縮短，倘若順豐再不有所發力，今後涉入的難度無疑會更大。

　　早在兩年前，順豐已試水電子商務。2010年8月，“順豐E商圈”投入運營，不過，該專案隨後停止了在內地的經營，目前僅在香港地區開展業務。曾有無數人問過王衛，為何又把還未正式上線的電商平臺給關掉。王衛的考慮是，首先，順豐已有的業務足夠去做擴充套件。其次，電商物流的業務大多偏低端，靠打價格戰取勝，而順豐的業務卻一直是走中高階定位。而其定位中高階市場的戰略與如今的“順豐優選”頗為相似。

　　王衛私下曾和達瓦討論打造優選平臺的事。“他問我行不行，我說未嘗不可，只要你的網路可以做，可以向產業鏈的上下游延伸。電商和快遞有融合的方面。無論是快遞還是電商，都能看到自己臨近的延長線掙錢。”達瓦認為王衛做電商的判斷和定位都與其香港出生成長的環境有關，近幾年他看到了這個市場大量的需求存在。

　　“順豐做電子商務是有初衷的，順豐優選，並不是迫於上游下游的擠壓，也不是反彈，而是希望做一個能夠銷售健康安全的進口食品的網路平臺。”順豐優選的總裁劉淼拋棄仕途下海陪王衛冒險。

　　在業內人士看來，順豐定位中高階市場是聰明之舉，因為目前中國中高階電子商務市場競爭力很小，這部分消費者對價格敏感度較低，市場空間較大，這都能為順豐帶來較高的附加值。

　　而王衛此次在電商市場下的一盤棋，看似迅速，實則經過很長時間的考量。

　　在徐勇看來，王衛最明智的一點是沒有在原來的平臺上做電商，按照國際慣例，在專業化的基礎上向多元化延伸，一定要拆分。“宅急送之所以轉型失敗，是因為當年在一個平臺上去運作不同的多元化產品，拆分的優勢就是對主業不會有影響。”對順豐而言，快遞是主業，順豐優選只是一個子品牌，優勢則在於初期先利用順豐的品牌優勢去拓展優選的市場，一旦優選的品牌失敗也不會對快遞主業產生影響。

　　但有一部分觀點認為順豐既沒有零售經驗也沒有電商經驗，無論是便利店還是順豐優選，都只是嘗試性的步伐，一旦失敗就撤回。嘗試意味著投入不會太多、見好就收，而轉型則預示著一次快遞業的大跨界。

　　從目前掌握的情況來看，順豐在北京開設的“順豐店”不到幾個月的時間便已關閉了部分便民業務。優選方面，物流子系統跟大網順豐是獨立的兩個系統，並沒有說是運用順豐已有物流的基礎和網路。整個優選的營運是需要燒錢的，劉淼稱，原計劃是在今年北京的業務開通之後，接著在上海、廣州開始大刀闊斧加快速度擴張的，但順豐優選上線幾個月以來，並沒有得到他想像的成績。“多少有些受挫，我以為憑藉順豐的品牌，優選上線的成績至少不是現在的樣子，現在看整個投入是要有一定的控制和節奏。”

　　在優選上線之前，王衛曾特意從深圳到北京，給優選的高管開會，他再三強調：“順豐優選是不能失敗的專案。”聽王衛聊過順豐優選的人都堅信這不只是一個簡單的嘗試。“因為王衛很節儉，不會這麼浪費。”用達瓦的話來描述，王衛的每一筆錢花在什麼地方，他自有分寸，“據我瞭解，他也是做了市場調研反覆論證的。順豐開會就是吃盒飯，成本核算得很好。國有公司的成本核算像吃中餐，誰吃了哪個菜吃了多少都不清楚，王衛的企業管理像吃西餐，誰的盤子裡有多少、吃了多少，都一清二楚。”

　　王衛顯然是有很大的危機感，除了上述四個動作，順豐在海外市場的佈局也早已經啟動，其陸續開通了美國、東南亞諸國的收發快件業務。但順豐的國際化被認為是未來不可知的國際化。與聯邦快遞和UPS等世界性企業相比，順豐只是雛鳥一隻，羽翼未滿。

　　客觀的現實情況是，目前對順豐而言最大的競爭，不是來自外資，而是整個市場競爭不規範，低價競爭，惡性競爭，還有法律法規滯後。一方面是順豐面臨著市場的惡意競爭，價格不能漲***同行都依靠低價***，企業要開拓市場，成本就很高，自然難做。但國內的大多數快遞企業為了能依靠低價競爭，都不會按照法律規定去繳納必要的費用，比如員工的社保，這對順豐而言相對不公平;第二，相關法律法規滯後，市場經營環境不佳，例如現在快遞車輛進城難、停車難，以及進校區難、進社群難。第三是快遞賠償法律始終不明確。

　　為了應對市場的變化，在多元化發展的道路上，順豐付出的並不少。今年顯然是順豐格外活躍的一年。但跨界容易越界難，對順豐來說，無論是電商還是國際化，難度都可想而知。一位順豐的高管透露，今年順豐的一系列動作都是老闆的佈局，也都是嘗試，至於試探的結果如何，都很難說。

　　順豐王衛創業史：50萬飯局開價的背後故事2

　　它不打算上市，但眾多PE與VC趨之若鶩，50萬元只為和它的掌門人共進一頓晚餐;它曾與電子商務保持距離，但它的老總卻令馬雲兩次相約並稱為最佩服的人，在電商與物流矛盾重重的當下，卻有人說：給你三年30億，你也砸不出一個新的順豐。

　　它不打廣告，但所有的人都在找尋它;它低調不張揚，但卻令香港狗仔隊臥底數月一睹真容;它不引入戰略投資，但卻令花旗銀行開價1000萬美元中介費用只為求得一個合作機會;它不打算上市，但眾多PE與VC趨之若鶩，50萬元只為和它的掌門人共進一頓晚餐;它曾與電子商務保持距離，但它的老總卻令馬雲兩次相約並稱為最佩服的人，在電商與物流矛盾重重的當下，卻有人說：給你三年30億，你也砸不出一個新的順豐。順豐快遞，這家目前佔據全國快遞行業18%比例，僅次於EMS的全國第二大快遞企業到底有何可取之處?這家公司是如何悄然壯大?其掌門人王衛又是如何起家?

　　與意料的一樣，順豐方面委婉地拒絕了時代週報記者的專訪，但有意思的是，記者在撥打了順豐的客服電話後，很短時間便得到了相關人士的回覆。

　　2012年1月起，時代週報記者便開始了尋找順豐謎底的旅程。在採訪了數十位業內人士後，從隻言片語中漸漸勾勒出王衛的軌跡。

　　1993年，王衛僅22歲，這個只有高中學歷的上海人起初是在順德做印染，這時珠三角區域常常會需要香港的貨物，看到這一商機的王衛做起了碼頭捎貨的“快遞”。機會多了之後，順豐就此誕生。原始資金是王衛向父親借款的10萬元，在香港太子蘭街租賃了一個數百平方米的地方作為公司，專替企業運送信件給珠三角地區。這用揹包和拉桿箱作為載體的模式，被稱為“水貨佬”。

　　伴隨著經濟的發展，香港與內陸地區的貿易商往絡繹不絕。這時的王衛用較他人便宜40%的價格，搶到了不少的生意。至今，順豐發跡地香港蘭街，仍有人記得當時王衛的生意越做越紅火，直接將蘭街一條街齊齊帶旺的景象。

　　這時的順豐，就像一塊海綿，瘋狂吸收快遞市場無處不在的養分。而在市場的需求之下，很快順豐便以順德為起點，將自己的觸角延伸至廣東各地。以順德為基點，順豐此時四處擴張的辦法採用的是合作和代理的方式。

　　在快遞行業發展之初，規模的擴張，網點的建設是所有快遞公司“佔領地盤”的實質。每建一個點，就註冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業內稱之為“老鼠會”。

　　在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛便幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬於順豐的業務。香港迴歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛，不過26歲。

　　王衛信佛，在他的辦公室裡面擺有6尊佛像。在他唯一一次對外接受訪問時，談及企業管理時也引用了佛學理論。但他就像一個矛盾的化身一般，在享受著佛學帶給他的平靜之外，越野車和極限自行車運動DOWN HILL也是他的心頭所好。

　　與王衛一起玩DOWN HILL極限運動的人，都對這項運動心有餘悸，但王衛並不如此。這樣喜歡冒險的性格。在1998年順豐訂立下差異化管理目標後，開始強勢爆發。1999年，當已經淡出公司日常運營管理，將一切交給市場去自然繁衍的王衛接到一通投訴電話後，順豐歷史上最大的歷史改變隨即到來。

　　“我聽說當時是很殘酷的，甚至出現了人身安全的問題。” 物流智聯網創立人，《物流智聯網》著者羅輝林在淡到這個問題的時候對時代週報記者表示。直到現在，如若有人有幸遇上王衛，會發現這個穿戴極其平凡的中年男人身邊常常會有4-6個彪形大漢相伴左右。

　　在加盟模式的推動下，順豐規模高速擴張的速度可謂瘋狂。但這一不可控性的發展模式為這個成長中的企業帶來了致命性的麻煩。王衛曾提到：“當順豐提出差異化經營後，承包網點收回直營便遇到了很多的麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”

　　加盟模式推廣後，出於利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業務當上了“土霸王”，失去對企業的控制權的王衛從1999年開始了大力的收權行為。有傳言，王衛曾經因此被香港黑社會追殺。

　　王衛與順豐的創業故事3

　　順豐“瘋”了，O2O的全國大爆發

　　2014年05月18日，快遞巨頭順豐速運已正式在全國鋪開名為“嘿客”的便利店，首批共518家，從而大舉殺入國內火熱的O2O市場，這一模式將對國內電商格局產生較大影響，也將直接影響到我們的日常生活。

　　首批開業的順豐“嘿客”總計518家，除青海、西藏以外，在全國各省市自治區均有覆蓋。“嘿客”便利店，除可以提供快遞物流業務、虛擬購物外，還具備ATM、冷鏈物流、團購預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。

　　與傳統實體店不同的是，順豐“嘿客”店內的海報、二維碼牆放置虛擬商品，顧客掃一掃二維碼就可以選擇包羅永珍的各類服務，其模式與英國最大的O2O電商Argos十分相似。“嘿客”除試穿試用的樣品外，店內不設庫存，極大地節約了成本，預計將對多行業實體店均產生衝擊。

　　創業18年未接受採訪的王衛

　　商業界激烈殘酷、然而日新月異的過招，已經不由得人們不去認識低調的王衛了——順豐快遞的神祕掌門人。王衛創業18年未接受任何採訪，但所有的人都在找尋他;他低調不張揚，但卻令香港狗仔隊臥底數月一睹真容。他不引入戰略投資，但卻令花旗銀行開價1000萬美元中介費用只為求得一個合作機會。

　　順豐不打算上市，但眾多PE與VC趨之若鶩，50萬元只為和它的掌門人王衛共進一頓晚餐。順豐曾與電子商務保持距離，但王衛卻令馬雲兩次相約並稱為最佩服的人。順豐快遞，是僅次於EMS的全國第二大快遞企業。王衛便是締造這個“快遞王國”的掌門人。在電商與物流矛盾重重的當下，有人說：給你3年30億元，你也砸不出一個新的順豐。

　　王衛，在外人看來似乎過於神祕。“有一次，國家郵政局領導都遞話了，他還是委婉拒絕。”一位行業報主編說。就連順豐的企業內刊《溝通》出版7年來，也從未出現過這位掌門人的面孔。“倒是有那麼幾次刊登了王衛的照片，不過都是背影或者極其模糊的側面照”。

　　迄今為止，王衛只在媒體上出現過一次。這看似是一樁充滿戲劇性的經驗。2010年春天，王衛花3.5億港幣購買了香港九龍塘喇沙利道的一塊地皮，自建兩棟4層樓高的獨立屋，附帶獨立泳池。這樁打破同區地產價格紀錄的買賣引起了香港《壹週刊》記者的注意。

　　敬業的狗仔隊不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衛數日，還混進順豐香港的分部，做了一整天的快遞員，終於拍到王衛的照片，文章以《水貨佬做到買屋仔，買757飛機》為題發表。現在，網際網路上還能夠搜尋到這篇文章，但是王衛的照片已經找不到了。

　　尋找王衛的可不只是媒體，投資銀行的經理人們也在找他。他們可不只是出於八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金錢的味道。早在2004年，FedEx策劃進入中國市場的時候就曾經接觸過王衛。傳聞中，FedEx希望以40億元~50億元價格收購順豐，但被王衛拒絕了。那一年，順豐的銷售額是13億人民幣。

　　1993年，王衛僅22歲，這位只有高中學歷的上海人起初是在順德做印染，這時珠三角區域常常會需要香港的貨物。看到這一商機的王衛做起了碼頭捎貨的“快遞”。機會多了，順豐就此誕生。

　　原始資金是王衛向父親借款的10萬元，王衛用這筆錢在香港太子蘭街租賃了一個數百平方米的地方作為公司。在市場的需求之下，很快順豐便以順德為起點，將自己的觸角延伸至廣東各地，以合作和代理的方式開始了“快遞王國”的藍圖擴張。

　　在快遞行業發展之初，規模的擴張，網點的建設是所有快遞公司“佔領地盤”的實質。每建一個點，就註冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。在這樣瘋狂的擴張下，到1997年，王衛幾乎壟斷了所有的通港快件。

　　據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%屬於順豐的業務。香港迴歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛，不過26歲。

　　發展20年，靠三駕“馬車”成功

　　王衛信佛，在他的辦公室裡面擺有6尊佛像，就連他的企業管理也滲透著佛學理論。但他像一個矛盾的化身一般，在享受著佛學帶給他的平靜之外，越野車和極限自行車運動DOWNHILL也是他的心頭所好。

　　這樣喜歡冒險的性格在其創立順豐的歷程中，也有明顯的體現。1998年，順豐在訂立下差異化管理目標後，開始強勢爆發，但這一不可控性的發展模式為這個成長中的企業帶來了致命性的麻煩。王衛曾提到：“一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”

　　一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，失去對企業的控制權的王衛從1999年開始了大力的收權行為。有傳言，王衛曾經因此被香港黑社會追殺。直到現在，如若有人有幸遇上王衛，會發現這個穿戴極其平凡的中年男人身邊常常會有4-6個彪形大漢相伴左右。2002年，王衛收權成功，順豐順利從加盟制轉為直營制，並在深圳設立了企業總部。

　　恰巧在2003年，為日後順豐江山奠定地位的契機出現。這一年，“非典”肆虐，王衛將眼光瞄準了因“非典”而陷入低谷的中國航空領域，與揚子江快運航空簽訂了5架包機的協議，第一個將快遞行業帶上天空，並完成了全國200多個網點的佈局，進入了發展最為迅速的時期。約20年的發展，直營模式、高階定位以及航空運輸，成為了順豐成功的三駕馬車。

　　王衛之心：不圈錢，不上市

　　直到最近幾年，順豐董事長王衛才在媒體吉光片羽的專訪中露出一些端倪，王衛有段最知名的話說：“我信佛，我認為，人的成就和本事是沒有關係的，成就是與福報有關係，所以有錢沒有什麼了不起的，擁有本事也沒有什麼了不起，賺到錢只是因緣際會而已。”

　　“所以我認為，個人事業上的一些成績不值得渲染。低調一點對於管理企業也有好處，沒有員工認得出你來，你才可以深入到基層去了解到最真實的情況。我認為，做企業的目的不是為了賺錢，我是想做成一個平臺，通過這個平臺我可以實現我的價值和理想。”

　　“上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市後，企業就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業的神經，對企業管理層的管理是不利的。”

　　“我做企業，是想讓企業長期地發展，讓一批人得到有尊嚴的生活。上市的話，環境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業存在的唯一目的。這樣，企業將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。”

　　“所以，作為企業的老闆，你一定要知道你為了什麼而上市。否則，就會陷入佛語說的‘背心關法，為法所困’，可以說，順豐在短期內不可能上市，未來也不會為了上市而上市，為了圈錢而上市。”

　　“員工是因，企業是果”

　　王衛以人為本的經營理念也在最近成為商業媒體上廣傳的內容：“在公司快速發展的過程中，順豐的基層管理者是需要承受很多壓力的。這也對這個崗位提出了更高的要求。作為一個合格的基層管理者，要非常理解公司的價值觀和我們所面對的就業群體以及我們所從事的這個行業。”

　　“我們不能苛求每一個基層管理者的管理才能都是天生的，而且，公司在發展，我們也不能等待他們慢慢成長，所以我們必須從公司層面來幫助他們以最快的速度成長。比如我們正在努力將基層管理崗位的需求更加清晰化，並配套設定相對應的技能培訓，然後建包傳授給基層管理者，包括教會他們如何駕輕就熟地工作，如何服務好一、二線員工和客戶，同時還要學會如何使用我們配套的管理工具，並將這些知識發揮到價值最大化。”

　　“隨著我們對每個管理崗位需求瞭解的清晰化，一些相對應的認證和課程會出臺。到時，只要你具備了晉升的基本條件，就可以根據自己的發展方向去選擇學習相對應的課程，並獲得相關的管理資格認證。當你達到了崗位發展所需要的業績之後，公司將通過績效面談，考核你是否符合我們的價值觀。”

　　“結合這三方面，並根據內部不記名投票考評來衡量你是否符合你所申請的管理崗位要求。在順豐，個人的成長是不靠關係的，自己的命運只掌握在自己手裡。員工是因，企業是果，又有員工們成長了企業才能夠成長，而在員工的成長過程中，我們還要做到讓最好的員工最快地成長。”

　　王衛與順豐的創業故事4

　　行內人很難看清它的面目

　　“他們是老鼠會。”一家同行的快遞公司總裁不屑地說。另外一位擁有政府背景的資深人士意見則完全相反，早在2004年，他就建議記者關注這家不廣為人知的企業，那一年，據說營業額已經達到了13億元。“別看從來不打牌子，申通、宅急送都不是它的對手。”

　　人們對這些資訊難以分辨，因為他們最多隻是在電話裡聽到過順豐接線員的聲音。這家公司很少有自己統一標識的車輛，遞送人員開自己的摩托車送貨。他們很少與同行打交道，也從來不打廣告。公司老闆從來沒有接受過一次採訪，面對中央電視臺也一口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。

　　無論對於DHL這樣的國際快遞公司，還是宅急送、申通這樣的民營企業，這都是一個不折不扣的異類。更有趣的是，這家公司像民營快遞公司一樣做國內快遞，但老闆卻是一名香港人。

　　但站在物流圈之外，這家企業則呈現出另外一幅輪廓。

　　這是一位投資銀行的資深人士的描述：近三年來平均50%的增長，16億元的年營業額，30%的利潤率。“中國第一家用飛機做快遞的公司?你說的是30年前的聯邦快遞吧?對於華爾街的人來說，這絕對是一個好故事。”他甚至為這家公司計劃好了前景，“按照15倍市盈率計算，上市能融資70個億。可以買飛機了。”這位投資人士開玩笑說。

　　他沒想到，這家公司的確正在認真考慮購買自己的飛機。事實上，他們此前已經包下了一家航空公司的全部5架貨機，用來承運自己在幾條線路上爆滿的快件。而上市，也已經在最近被列入議事日程。

　　“聯邦快遞?我們不認為自己有那麼強。”說這句話時，這家名叫順豐速運的公司，已經不再是13年前廣東番禺碼頭的“挾帶人”，而是一家用飛機鋪開全國網路的快遞巨頭。

　　順豐速度

　　王衛，香港人，現年36歲，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業一樣，充滿了傳奇色彩。在百度上搜索這位身家被估計超過10億的人物，結果為零。

　　記者幾經周折，從一些接近王衛的人士那裡拼湊出了他的歷程碎片。

　　出生於香港的王衛，父親曾是一名空軍的俄語翻譯，母親則是江西一所大學的教師。從小就受到良好環境薰陶的王衛，頭腦過人。

　　十幾歲的時候，王衛在香港叔叔的手下做小工。後來，他嘗試了開工廠等很多種生意，但沒有取得成功。不過，在寸土寸金、壓力巨大的香港生活，被周邊的商業環境、經營之道薰陶，一個精明商人的眼界與才幹逐漸形成。

　　1990年代初，經常往返於香港與大陸的王衛有時會受人之託，捎帶貨物出入境。眼光敏銳的王衛從中發現了深港快件的商機。從父親那裡借到10萬元資金後，24歲的王衛與幾個夥伴合作成立了專送快件的公司，並於1993年3月26日，在廣東順德註冊成立了順豐公司。

　　創業初期，公司只有5個人。那時，包括王衛在內，沒有人知道這家小公司會走向何方。

　　深港線上的挾帶人

　　1992年後，“前店後廠”模式在深港之間形成。深港線上的貨運商機，是那個黃金時代的縮影。

　　一個突出的問題是，跨國企業在兩地之間的貿易增多，但政策環境有限，香港與內地之間的物流成了瓶頸。“比如工廠裡缺一個什麼急件，今天說，明天要，要去報關，得一個星期，誰能等得起?”一位與王衛同期創業，但後來專攻保稅物流業務的深圳公司老闆說。這期間，很多通港貨件被私人以挾帶的方式運送到內地，一些專業的“挾帶人”出現，每天往返於深港之間。

　　公司成立之初，王衛不僅是老闆，也是“挾帶人”，親自上陣送貨。這段經歷也讓王衛切身體驗到一線取派件工作的艱辛。在公司做大之後，王衛也經常在公司的大小會議上強調，一線的業務員才是順豐“最可愛的人”。

　　順豐的業務以一種不規範的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。

　　這個市場沒有什麼門檻，政策監管缺失，初期的競爭者有很多，但王衛很快從混亂的局面中抽絲剝繭，把業務匯入正軌。王衛的手下認為，這取決於王衛“從不做投機生意”的原則。“做走私的人只想走私，你讓他做企業，做不來呀。”王衛用低於市場均價30%的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，“每年賺個幾百萬不成問題”。

　　量大之後，王衛建立起正常的通關途徑，而政策的開放和完善，也給了他機會。把零散的“挾帶”生意集合起來，包裝成統一快件，系統化的快遞運作模式逐漸成型。

　　做業務的同時，王衛在當地鋪建了厚實的關係網。王衛是個能力很強的人，“講誠信，為別人考慮，看得長遠，能夠處理好與政府、客戶等所有人的關係。”

　　在王衛的精心運籌下，順豐的生命力開始展現。許多在這條線路上起家，看似光鮮的企業最終逃不出“曇花一現”的命運，但順豐的深港貨運，卻成就了王衛的第一桶金。事實上，作為起家業務的香港件，目前仍是順豐業務的主力軍，佔到公司業務總比重的40%。

　　1997年，順豐已經在區域性壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的貨由順豐一家承運。

　　有一件事可以證明當時順豐的市場地位以及與政府部門的良好關係。1997年香港迴歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路開啟香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運瞭解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。

　　快遞起步

　　1996年，順豐開始涉足國內快遞。

　　順豐的快遞是深港貨運的“自然延伸”，最初的產品基本是深港件，需求增長很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養分。一位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說：“那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。”

　　很快，順豐以順德為起點，將網路的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區複製業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。

　　在順德之外，順豐新建的快遞網點多數採用合作和代理的方式。每建一個點，就註冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成一個網路。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多餘的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。

　　這種“自然延伸”式的擴張，靠的是自發的加盟。因此，順豐形成的網路並不是有規劃的，而是哪裡有市場哪裡就有網路。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經濟發展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網點。

　　北方某快遞公司的老闆介紹說，順丰采取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更鬆散些。比如，加盟是一種公司之間的商業行為，需要辦理工商手續，加盟商們使用公司的統一標識，對外承攬生意。小老闆們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負責。

　　由於是業務帶動市場，而此時的市場又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場拓展上，甚至曾採用“人海戰術”，期望達到廣種多收的效果。

　　起初，順豐在業務運作中採取了一種簡單的承包方式，給業務員劃片、劃區，每人負責一塊“責任田”。各個片區在負責人的帶領下，從開拓到收穫，逐漸豐饒起來。一位老業務員回憶說，當時很多業務員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。“順豐是我們用命換來的。”業務員拼命換回來的是不菲的收入。1990年代末，順豐在廣東一些城市的業務員，已經有一大批月收入上萬元的。在這種示範效應下，順豐的網路拓張一路順風滿帆。

　　不只順豐一家趕上了這個新興行業的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。儘管與順豐經營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發揮空間，這幾家公司後來也成為國內快遞業分據天下的“諸侯”企業之一。

　　2002年成立總部之前，順豐在全國總共有180多個網點，雖然華東和華北市場進入不深，但名聲已經在外。而在九十年代末，國內快遞業務在順豐總體收入中的比例也增加到近40%，順豐從“香港件”一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。

　　順豐在產品定位方面的謹慎策略，被認為是支撐其快速發展的關鍵因素。

　　與諸多“快遞優而物流”的同行相比，王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系，與四大國際快遞重疊的高階不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務產品的設計也非常簡單，500克內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時到達。除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位一直沒有任何改變。

　　據順豐一位內部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐，希望其參與物流專案的投標，但順豐考慮再三之後沒有接單。“重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。”他說。

　　快遞行業是一個供不應求的市場，對於已經形成網路的企業來說，問題不在於如何開拓市場，而是如何維護和提升服務。這就好比一個人在自家碗裡的肉都吃不完的時候，是不會算計著去別人的碗裡搶菜的。

　　王衛的性格也在其中起到了決定性的作用。“很多事情不是我們想像的那麼簡單。可以說，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。”這位內部人士說。2003年之前，有相當數量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產熱潮中，但王衛一直心如止水。

　　王衛並非對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長造成的各種問題，又不在與同行的賽跑中落在後面，順丰采取了一個獨特的策略：用提高價格來控制發展速度。2003年之後，王衛強行把年增長幅度壓在50%以下。但同期，順豐500克次日達的價格從15元提高到20元。“依照這樣的速度，順豐完全可以實現每年100%的增長，但這樣會失去平衡。”順豐的內部人士表示。

　　這種舉措一部分來自主動思考，另一部分則來自曾經的教訓。在內部管理方面，順豐就曾經因為其獨特的模式吃過虧，甚至一度造成危機。

　　收權行動

　　對地方代理和合作者的放權管理，形成了順豐自下而上的發展動力，順豐似乎進入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權管理的方式很快給公司帶來大問題。

　　一心撲在市場上的順豐，網點和人員逐漸增多，被“承包”的各個片區開始形成各自為政的局面。在一些片區，員工只有自己的經理，不知有順豐的老闆。而一些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關係日漸緊張，大有形成諸侯割據之勢。而個別權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單幹。“老鼠會”的名聲，在此時開始悄然傳出。

　　王衛性格中強硬的一面開始凸現。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權行動。

　　王衛的收權方式是一刀切，想留下來的，產權全部回購，否則走人。從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經過兩年的“整頓”，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來。為了將代表話語權的所有資產牢牢掌握在自己手中，即便是在創業中跟隨他十幾年的人，王衛也不分給一分錢的股份。據說，在這個過程中，他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外。

　　2002年，歷經人員大清洗、組織結構大變革的順豐，終於成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下完全成為王衛“一個人的企業”。

　　之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權力，與順豐從一開始設計的戰略密切相關。

　　由於採用分成的管理模式，業務員會把工作當成自己的事情來做，在片區負責人的帶領下，業務擴充套件的速度是飛快的，但權力和影響力過大的負責人很容易把業務帶走，這個問題困擾的不僅僅是順豐一家。對此王衛的辦法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時到，我能做到36小時。今天別人也做到了36小時，我就把速度縮短到24小時。這種優勢的背後是強大的後臺支援系統。在這方面，順豐從來都捨得下本錢，花重金。

　　一些負責人離開順豐之後，憑藉自己片區的業務資源，或自己開了快遞公司，或者轉投別家，但鮮有成“大氣”者。歸根到底，無論是自己做還是加盟別人，他們承運的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。而客戶一旦發現這些差異，又會回來再找順豐。也恰恰是這個原因，王衛在收權的過程中，並沒有對公司造成元氣上的傷害。

　　同時，王衛的慷慨大方也是有名的，留下來跟著他乾的人都很忠心。

　　王衛對一線開拓市場的負責人從不限制成本，只要他認為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會全力支援。一些負責人建立網點，想節約成本，只買了少量的電腦，但王衛認為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動撥錢購買。據說，地方負責人拿給王衛報銷的票據，無論數額多少，王衛總是看都不看就籤。

　　順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，王衛從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來。

　　完成調整後的順豐，從2002年開始正式向華東擴充套件，隨著管理進入正軌，王衛的目標也從自發複製，轉向主動鋪開一張全國性的立體網路。

　　用飛機運快件

　　成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。

　　2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是，對於快遞行業來說，SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。不過，對於順豐剛剛起步的全國擴張戰略，這畢竟是一個巨大的考驗。王衛的精明又一次體現出來。

　　疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家***也是目前唯一一家***使用全貨運專機的民營速遞企業。

　　據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

　　用飛機運快件的成本不菲。據瞭解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。

　　不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候，全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等幹線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之後，500克以內的快件也只有20元。

　　憑藉革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速。每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵銷了包機增加的成本。這種良性迴圈，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。王衛在把順豐推向全國的第一步棋局中，取得了速勝。

　　在手下人看來，王衛是一個不折不扣的“經濟動物”。他的成功源於對經營和管理研究的痴迷。

　　更大的輪盤賭局

　　完成租機一役之後，王衛很快將更大的目標擺在自己面前。

　　從2004年開始，“發展民族速遞業”的口號開始與順豐的LOGO相伴出現。順豐一位高層提醒記者這句話中值得玩味的地方：順豐從來沒有把宅急送和申通作為自己的競爭對手，而是希望自己作為民族快遞業的代表，與國際快遞巨頭一爭高下。有趣的是，這個目標與宅急送不謀而合。

　　2003年之後，順豐憑藉包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的佈局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52箇中轉場，擁有2000多臺幹線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市***包括香港地區***及300多個縣級市或城鎮。

　　在順豐的計劃中，華東和華北是主攻市場。而在這兩個市場中，早已有另外兩家快遞大佬申通和宅急送佔據。

　　華東的霸主申通是順豐忌憚的一個對手。儘管順豐說市場是無限大的，但在全國佈局中最重要的華東市場，順豐一直沒有取得意想中的效果。長江三角洲有“快遞金三角”之稱，據稱擁有相當於中國80%的快遞市場，潛力巨大。順豐在華東的布點包括上海、武漢等城市，業務量一直屈居申通之下。而2003年之後，申通也開始把順豐作為最主要的競爭對手，採取有針對性的競爭手段，這讓順豐的異地擴張難度加大。

　　據順豐內部人士透露，華東市場今年最多持平。而在華北市場，還處於賠錢賺吆喝的階段。

　　與此同時，順豐的王牌“直營模式”在擴張過程中也暴露出弊病，這成為王衛新的挑戰。2003年，為了應對擴張中管理人才不足的問題，順豐曾大肆招聘了一批新鮮血液，補充到各地新設立的網點中。但靠管理和知識能力招聘進來的新人，和靠自己拉單子做起來的老人之間，很快出現了不相容的問題。很多新人不到半年就被迫離開。

　　表面上看，這是一個企業文化的問題。但有人認為，究其根本是順豐賴以發家的直營模式，已經不能適應更大規模、更加規範化的企業運作。據瞭解，目前順豐正在用IBM為下一步的管理變革做諮詢，但調整方向不得而知。

　　“經濟動物”王衛顯然更加清楚自己的處境，他向記者表示，順豐還沒有資格以一個強者的身份出現在公眾面前，眼下更重要的工作解決自己存在的“太多問題”。

　　眼下的困難還不足以妨礙順豐維持高速增長。據順豐內部人士訊息，2005年順豐的營業額在16億元左右，與申通相差不多。而根據來自一位接近順豐高層的人士說法，順豐的收入在2004年就已經達到13億元左右，以這個數字為基準，乘以最近兩年每年50%的增長率，2006年的收入應該將近30億元!

　　一位接近王衛的人士，對後面計算出來的資料予以否認，不過他表示，即便30億元也不是王衛的目標，因為“他不是一個經常回憶過去的人。”

　　新探險

　　2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位於北京空港物流園。10月底，在即將進駐的新址，記者看到推土機正在最後清理場地，配送中心倉庫內的分籃也已經備好。

　　同一時間，順豐位於北京東郊的黃港配送中心也開始籌備搬家。10月28日，幾輛粵B牌號的商務車停在門口，旁邊散雜停著十幾輛業務員的QQ轎車和摩托車。此前一天，華北公司的預算會議剛剛在此結束，搬家也是這次會議的議題之一。在這個地處偏僻的地方，看到門口掛著的簡陋木牌子，很少有人知道這裡面駐紮的竟是中國最大的民營快遞公司。

　　更大的計劃正在醞釀之中

　　記者瞭解到，順豐計劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷售工作已經啟動。順豐高層對記者說，“一兩年之後我們會接受你的採訪。”這句話似乎暗示著，順豐已經為自己的高姿態亮相定好了日程。

　　在此之前，IBM已經派出幾十人的團隊常駐順豐，為下一步的管理架構調整做參謀。同時，順豐購買了5000臺業內最先進的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。分析人士認為，順豐良性迴圈的商業模式是依靠互相依賴的兩個點來支撐的。一個是永遠比別人快一步的後臺支援系統，一個就是能充分調動業務員積極性的分配體系。採購更多的裝置顯然是為了前者，而重金聘請IBM作諮詢顯然是希望規範後者。如果這兩個拳頭抱在一起，橫掃華北市場，甚至東北市場都只是時間問題。

　　“王衛的那套在北方吃不開。”一位北京的快遞同行說。不過他也承認，順豐已經大到不用說話就能讓人感到壓力的地步。在他看來，眼下順豐的掣肘在於直營的管理模式，如果營銷模式能夠順利改變，用汽車運快遞的任何公司都無法打敗用飛機運快遞的順豐。

　　直營快遞大軍走向何方

　　順豐的直營大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。

　　從1996年到2001年之間，在順豐的網點鋪設中，個人承包、掛靠與直營等方式並存。2002年之前，順豐多數通過先與當地公司合作，最後再逐步收回的方式，發展自己在地方的網路公司。例如在北京和上海兩個地區，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過“先合作、後收回”的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經歷了5年半的合作之後才正式成立的。

　　這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發票。

　　對於資源並不雄厚的地方企業來說，在創業初期採用這種方式，顯然容易奏效。但這種不規範的管理方式加上刻意低調的風格，也給對順豐不滿的人留下了口實，“他們是見不得光的老鼠會。”一位快遞同行說。儘管沒有做過深入調查，但在他眼中，順豐所謂的“直營”和聲名狼藉的傳銷差不了太多。

　　王衛從不在意外界的評價，但他必須面對直營大軍的利弊之間做出選擇。

　　2002年之前，順豐的客戶資源全部在地方諸侯手裡，一旦成熟，隨時可以走掉或者他投。此外，直營人員經濟上非共同體，管理上需要協調，加上服務能力參差不齊，順豐很難保證統一品牌下的統一服務水平，甚至有可能出現對品牌的負面影響。這直接促成了王衛的收權行動。

　　2002年順豐完成收權之後，這種直營模式並沒有完全改變。比較一下就可以看出：宅急送的車是公司的，人員是總部按業績發工資;但順豐是按件計酬，人們自己帶著摩托車和汽車加盟。對於順豐來說，直營大軍是為其打下第一片江山的王牌。順豐目前有3萬多名員工，大部分是直營模式下的攬收人員。

　　這種刻意保留下來的方式，也是順豐當年賴以成功的基礎。王衛曾經從收派員幹起，瞭解最下層人員渴望賺錢的動力，以及這種動力對一家公司意味著什麼。自己帶車加盟順豐的業務員，一人會分到一個片區，在這片責任田裡，攬到一件貨就有一件貨的收成，上不封頂。對於很多創業無門的農民工來說，這是一次賭博的好機會。只要肯幹，總會有所收穫。2003年，廣東某地的一個業務員從零開始，拉著老婆、兄弟一起入夥，竟然一氣做到每月提成收入4萬元!

　　直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車或者汽車拼命地在屬於自己的片區裡耕耘。

　　這種所謂“直營”，與此前的承包已經有所區別。所有收派員都由順豐總部統一管理，總部控制了路由與客服，也就等於控制了貨物流向。順豐總部客服統一對收派員進行客戶分配，也保證了客戶的留存及對公司的忠誠度。據瞭解，為了防止客戶資源的過度集中和分配懸殊過大，上文提到的月薪4萬元的業務員，後來其負責的片區就被總部下令一分為二。

　　2002年之後，順豐改善和加強了這種模式。形成了一種業務員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高於同行的激勵機制，業務員這個代表市場層面的主力軍被牢牢穩固在組織基層。

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