順豐快遞總裁背後的創業故事***2***
順豐速遞王衛反思
2014年是順豐成立20多年以來創新變革最多的一年，成立了很多事業部，開創了很多新業務，同時業務也有了一個爆發式的增長。
不過，雖然創新很多，但是在我看來，差不多有一半是不成功的。不成功的原因主要是我們的前期準備、規劃不夠充分，表現在：
一是人才準備不足。我們進入一個全新的領域，必須對這個領域方方面面的人才做好準備，而在這方面我們是有所欠缺的。
二是承接落地出現偏差。我們都是統一用大網來承接新業務落地，這樣就出現一個兩難的尷尬局面——一方面，新業務對於原來的人員來說，難度太大，需要改變的太多;另一方面，花大力氣推廣新業務，又會影響到傳統業務的服務質量。
總的來說，2014年我們算是打開了一個全新的局面，但是離真正的成功還有一段相當長的距離。不過有了這一年對各項新業務的學習和探索，2015年對一些不足的調整、對一些業務的優化更加明晰，前進的步子也會邁得更穩。
你所以為的“經驗”不是“寶”，很可能是一種“包袱”
在2014年對新業務的探索或是轉型過程中，所有同事的態度、看法和自我轉型的程度是我最看重的。
我們沒有從外部引進太多專業人才，而是把許多機會留給了內部員工，就是希望我們自己的員工能夠儘快成長起來，多掌握一些適應變革需要的新技術，進而在新的機會當中讓自己的事業更上一層樓。
但是在這個過程當中，我覺得我們的很多同事揹負的包袱太重了，限制了自己的發展。這個包袱就在於，過去我們是單純地送快遞，大家都習慣了這套思路和做法，不自覺地就把這一套做法套用到新的業務領域。
我曾經對很多同事說，別把以前的經驗當作是“寶”，你所以為的“經驗”很可能是一種“包袱”我們進入一個全新的領域，都要有歸零的心態。揹負太多“包袱”，我認為是制約我們2014年新業務發展的重要原因之一。
我比較看重的第二個層面就是順豐的文化。一直以來，我們引以為豪的順豐文化，是一種尊重文化、一種包容文化。
但是在一些新的業務領域，很多同事帶著順豐的品牌過去，卻不自覺地流露出一種自負的感覺。這種“自負”讓客戶包括外面的很多人感到不舒服，別人的第一感覺就是你井底之蛙、夜郎自大。
不是自信而是自負，這讓我感到驚訝，也很疑惑，怎麼順豐培養出來的人會這樣?
我們的很多新業務還都處於摸索階段，應該很謙虛地去向別人學習，去跟客戶探討，而不是自以為是大企業就扮專家，讓外界對順豐留下不好的印象。
第三個層面就是在管理上對新業務有點失控。新業務的一些特點和操作模式要從頭開始學起，這個我能夠理解，但是在一些很基礎的層面犯錯誤就讓人難以接受了。
在這方面我也在反思：第一個反思是我們的團隊為什麼會犯這些低階錯誤;第二個反思是整個集團在日常運作中為什麼沒能夠及時發現這些問題的苗頭，防患於未然。
要知道，哪怕是一些很微小的錯誤，時間長了也會引發大問題，從而讓公司錯失市場機會，造成較大損失。
今年的客戶滿意度?反正我是不相信的
越是在公司業務量高速發展的時候，越是對服務質量不能掉以輕心。一直以為我們都堅持用不同的方法，從不同的渠道去獲取客戶的真實聲音。
但是從目前的情況看，客戶聲音獲取、提煉的方法以及最終呈現出來的資料的真實性，是有問題的。
不管是月度還是年度，從單純的數字來看，都很亮眼，但是說實話，我並不能真切地感受到我們的服務質量在提升，相反，我認為我們的服務質量在下降。
這件事對我來講，是一個非常沉重的打擊。我們順豐一直把誠信作為員工的基本行業準則，為什麼公司內部的一些報表、資料還會出現作假的情況?這個實在是讓人難以接受。
在這種情況下，我認為我們今年所謂的客戶滿意度上升是有一定水分的。這些資料，不管你們信不信，反正我是不相信的。
出了問題必須改善。如何改善呢?
首先我認為，從客戶那裡獲取的聲音必須及時、真實、準確，不然的話我們就不知道客戶的真實需求或遇到的實際問題，改善服務也就無從談起。
另外，如果連客戶的聲音我們都不清楚的話，接下來我們又如何能推出更優質或者是附加值更高的新產品新服務，進而會影響到到整個公司的戰略目標的達成。
所有人都喜歡看好看的數字，但是如果這些好看的數字不真實，反映不了實際情況，那麼它的存在又有什麼意義呢?我們不需要自欺欺人，更不能對自我進行精神麻醉。
真實的口碑來自好的服務，順豐從成立到現在，差不多有十***是沒有銷售團隊的，業務推廣靠的就是口碑，客戶的口口相傳是我們最有影響力的銷售模式。
現在專業的銷售團隊已經成立三年多了，但是我們是不是把自己的口碑，以口相傳的精神遺棄掉了呢?這是所有順豐人都需要反思的。順豐的品牌價值必須靠服務質量是做支撐。
靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命
有人問我，在公司轉型過程中遇到的最大難題是什麼?
其實在我看來，最大的難題既不是公司30多萬人的管理問題，也不是轉型過程中的策略方向問題，而是在目前公司利潤稀薄的情況下，如何才能在降低前線員工勞動強度的同時又能夠保證其收入甚至提高收入的問題。
快遞行業是一個比較辛苦的行業，前線收派員同事的日常工作尤其辛苦，如果我們不能從出賣勞力賺錢的傳統模式中解放出來，那麼順豐就不算真正蛻變成功。
2014年我最大的遺憾就是沒能在這方面推出一些好的解決方案。希望2015年不僅能出方案，還能開始落地執行，進行試點。我真的不忍心看到我們的員工過於奔波過於辛苦。
為什麼從2014年開始，我們要嘗試很多新的增值服務，有些同事可能沒真正領會公司的戰略意圖，其實我們是想尋求新的業務模式來創造更多的效益，然後壓縮一線員工的工作時長，降低其勞動強度，而不是想一出是一出，故意來折騰大家。
我一直認為，靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來我們的賺錢模式要從手腳過渡到嘴巴，從體力轉向腦力，從注重公司品牌形象轉向開始重視員工個人形象品牌。
必須朝向這三個方向轉變，而真正實現轉變的基礎，就是我們每位同事都能夠轉變思維，積極配合公司的戰略落地。轉過來了，我們每一個人都能嚐到成功的甜頭，順豐整個團隊才能有一個質的飛躍。
做具有網際網路思維的服務型企業
順豐就是要從單純的快遞物流企業過渡到具有網際網路思維的服務型企業。未來我們順豐要扮演什麼角色呢?是飯店，飯店的物流供應商、飯店的資訊系統，還是一個簡單的諮客?都是!
現在我們所處的時代是網際網路的時代，有人說我們這些傳統的物流快遞企業要想跟上時代的節奏，必須招聘一些具有網際網路思維的人才。當然，這個是很有必要的。
但是我認為不是簡單地引進一些網際網路人才就能解決目前順豐所面臨的諸多問題。更重要的是，我們所有順豐人都要有網際網路思維。
所謂的“網際網路細維”具體到快遞領域，我個人的看法是：公司應該反應更快，組織更加扁平化，而且能夠根據客戶需求不斷迭代，隨時隨地改進服務。這個對於我們傳統企業來說，會帶來很大的衝擊和挑戰。
衝擊和挑戰主要在於：以往我們提供的都是高度標準化的產品和服務，要想得反應很快，圍繞客戶的個性化需求是提供更多的定製化服務，就必須改變我們原有的管理和操作模式。
舉個例子，就拿廣東最出名的早茶來說——你說它是標準化還是個性化?好像都說得通。你去酒樓，開啟點心紙，上面有過百款的點心小吃供你選擇，你喜歡哪幾款，自己打鉤下單，三五分鐘後點心就會被端上桌，是一個相當個性化的過程;但是對於後廚的點心製作部門來講，它又是一個相當標準化的過程，做蝦餃的就做蝦餃，包燒麥的就包燒麥，什麼皮包什麼餡，包完蒸多少分鐘，缺多少了開始補貨，有一套科學標準的流程。
而現在的網際網路的概念就是：客戶在走進餐廳之前，他提前通過手機點的餐已經到了後廚，客戶一來就馬上蒸熟端出來給他，這是一個無縫連線的過程，整個供應鏈程式高度扁平化，可以最大程度地降低成本、提高效率，並且從價格、服務、個性化需求對接方面提升客戶感知。
以上描述的算是網際網路思維的一部分。你千萬不能只看自己所處的一個環節，而要看整個產業鏈的全過程;千萬不要只看某一個產品，而應該看上下游與之相關的多個產品;千萬不要只盯住你所服務的企業，更要觀察消費者個人。
並且在這一過程中，能夠提供個性化的產品或服務，讓客戶去選擇。順豐就是要從單純的快遞物流企業過渡到具有網際網路思維的服務型企業。
未來我們順豐要扮演什麼角色呢?是飯店，飯店的物流供應商、飯店的資訊系統，還是一個簡單的諮客?都是!關鍵要把握好其中的平衡點，在這個平衡點裡面你去對應某個具體產品所能滿足的需求，同時在動態當中調節標準產品的數量及變化。
拿廣式酒樓比較另類的一款點心榴蓮酥來說，因為其刺激性的氣味可能喜歡的人不多，而傳統的銷售模式，面對的客戶群可能也就是一個小區，銷售量非常有限。
但是現在我們可以結合物流快遞以及網際網路銷售模式，把這個餐廳這個廚房的輻射範圍延伸到全市，原來面向一個小區可能只有十幾個喜歡榴蓮酥，而面向全市這後可能就是幾千個人喜歡，銷量自然也就好起來了。
今時今日，網際網路思維就像是陽光雨露一樣，是大眾生活的有機組成部分。我們絕大多數人每天都在享受網際網路所帶來的各種服務和便利，那麼客戶究竟需要什麼樣的網際網路服務，你是一個服務提供者，同時也是一個消費者，你站在客戶的角度去思考問題，就知道自己需要去做什麼了。
我絕不會只顧公司不管員工
未來市場、政策、經濟環境會有什麼變化，沒有人知道，順豐在面對這些變化時會積極去嘗試很多新的模式，同時內部也會不斷進行調整。不過不管怎麼變，有一樣東西是不變的，那就是公司對待所有員工的“心”，依然很正、很真、很純。
我們做任何事情，包括內部改組，都會優先考慮到我們的員工。當然，這個“員工”是有條件的，前提就是你也是真心為公司付出，同時能順應公司發展積極去迎接變化。這樣的員工不用擔心自己在公司的變革調整中會被邊緣化，相反會獲得更多機會。
至於那些心術不正、不願意付出、慣於渾水摸魚的人，我們是堅決打擊的。
在變化過程中，我們設計任何東西都是雙向考慮的，既要照顧到員工的利益又要考慮到公司的發展，絕不會只顧公司不管員工。只要我王衛在順豐一天，都是會持這種資訊去推動公司未來的戰略規劃以及日常管理。
具體到2015年，則是繼續優化2014年變革的內容。戰略規劃層面的東西不可能一年一變，目前我們執行的這個規劃肯定要保持三到五年，要進一步培育很多能力，包括供應鏈能力、普運能力、冷運能力、B2C市場的服務能力……
在我看來，2014年是開局，開局之後不可避免地會出現一些問題。有問題很正常，關鍵是要想辦法及時去解決它。接下來我們會對很多BU進行優化、做實，包括把一些BU的虧損減少，把一些新產業的服務質量做好、規模做大、優勢突出等等。
順豐快遞王衛創業故事