娃哈哈營銷現狀分析具體案例
在營銷史上屢屢演繹經典的娃哈哈大型民營企業，一個“如日中天”般耀眼的明星企業，一個被奉若里程碑般快速發展的“教科書”式企業，危機何來?以下是小編為大家整理的關於娃哈哈營銷現狀分析，歡迎閱讀!
娃哈哈營銷現狀分析篇一
於職業原因，在服務眾多快速消費品領域的客戶同時，一直在關注娃哈哈的市場變化和營銷手段。說實在的，幾年來，娃哈哈並沒有讓人眼睛一亮的“石破天驚”的創意，但正是這種平實、穩健的風格鑄就了娃哈哈今日的成功。
在市場環境相對簡單的情況下，娃哈哈種種的營銷策略和手段，尚能一擊奏效，但市場的多樣性、複雜性尤其是突變性，往往會讓習慣於過去成功操作模式和手段的企業，在表面的繁榮背後，隱藏、暗伏嚴重的危機。
透視“跟隨策略”
在中國的企業界，有兩個“敢為天下後”的高手，一個是宗慶後，一個是段永平。他們在不同領域的成功，使得所謂的“後發先至”的跟隨策略，備受企業界推崇。
但今日的輝煌並不意味著永遠的成功，昨天還頻頻得手的跟隨策略，在市場急遽變化之時，還能夠凱歌高奏嗎?
就像所有的完美都有階段性一樣，跟隨策略的成功也有其特殊的階段性。
在階段一和階段二，娃哈哈憑藉敏銳的嗅覺和有效的廣告策略，迅速由小變大，獲得發展;在階段三，雖然整個產品市場競爭激烈而成熟，但娃哈哈憑藉獨具特色的渠道優勢、密佈的網路優勢和品牌優勢，構築起了強勁的核心營銷能力，在實施跟進策略之時，還能夠傲視天下、遊刃有餘，企業獲得了超常的發展;當進入 2000 年，各種品牌大戰此起彼伏，整
個市場產品開發速率加快，跟進策略依靠原有的營銷綜合優勢，娃哈哈尚能穩坐潮頭;但到 2002 年 ~2003 年，營銷方式和營銷手段泛化，不再成為獨家武器之時，娃哈哈還是依靠“老三樣”來實施跟隨，沒有創新的跟隨使得娃哈哈牛奶 / 果汁 / 國汽 / 樂酸乳等在市場上反映平平，“有機茶”、“康有利”等系列新品的推出更顯得品牌創新的晦澀和乏力。
在茶飲料大戰、果汁大戰、牛奶大戰、碳酸飲料大戰中，娃哈哈屢屢處於捉襟見肘的困境。
市場環境在變，娃哈哈的營銷手段雖然也在變化，但變化的速率明顯滯後。看看樂百氏新推出的“脈動”、農夫山泉新推出的“農夫果園”，第五季推出的“爆果汽”，一上市就獲得市場的熱烈響應，娃哈哈的新品似乎已經離這種感覺很遠了!
沒有創新的跟隨，在目前的市場環境下，註定會淹沒在同類產品的汪洋大海中。 透視“渠道優勢”
娃哈哈“蛛網”般的營銷網路，由於產品線豐富，在網路建設上排他性特徵明顯。這種壁壘般的渠道建設，成為娃哈哈長久以來爭勝市場重要的核心營銷競爭力。但是，大批的模仿、跟進者紛紛效尤，渠道、網路下沉一時成為市場上各個廠家的營銷“主旋律”。
在這樣的市場大背景下，娃哈哈的渠道優勢由原來的“獨有”變為“共生”。娃哈哈能夠做到的，其他企業也能做到，有的甚至還能夠做得更好。
市場的下游資源之爭愈演愈烈，沒有一種模式可以為一家企業所獨有。
聯銷體：最大的暗傷
一場舉國注目的官司卻意外地讓人們真正認識到娃哈哈渠道的威力。
在與達能的糾紛進行到關鍵的時刻，經銷商被作為一張牌打了出來。2007年4月10日，娃哈哈全國經銷商代表、全體職工發表宣告。經銷商在宣告中稱：“沒有娃哈哈，沒有宗慶後，就沒有我們經銷商的今天。現在我們比任何時候都渴望跟著宗總和他的娃哈哈團隊繼續奮鬥。我們想對宗總說：任何時候，我們都願意跟著您和您的團隊重新創業。哪怕是你們„自立門戶‟，重新打造品牌，我們也願意跟著你們再搏一次!”
雖然不免有煽動情緒的“大字報”嫌疑，但這無疑顯現了宗慶後在娃哈哈內部獨一無二的影響力。當許許多多製造企業還在為自己的產品通路、管理經銷商、串貨頭疼不已的時候，娃哈哈卻能夠保持“最後一公里”的通暢，實現著自己在快速消費品領域的“速度”目標。而經銷商所表現出來的罕見的步調一致，也讓人不由地聯想到宗教式虔誠。一手建立了這個商業帝國的宗慶後，看起來更像是一個“商業教父”。
娃哈哈營銷現狀分析篇二
祕密其實不算是祕密。
最初，娃哈哈同樣遭遇到“店大欺客”問題。從1992年開始，各地興起了專業的批發市場，娃哈哈也轉戰進入批發市場，但是相應的問題隨之出現，一方面是低價傾銷，另一方面是一些大客戶依仗自己的優勢地位拖欠貨款，1993年前後娃哈哈在流通環節被拖欠的貨款就達到了1億元，這讓處於起步階段的娃哈哈非常被動。
輾轉全國各地，為清欠而費盡了口舌的宗慶後不得不下定決心建立一種新型的利益分配製度，以建立自己相對封閉的經銷商網路。在1994年年初召開的全國經銷商大會上，娃哈哈提出了一個“前無古人”的保證金制度。營銷網路的構建是總部→各省區分公司→特約一級批發商→特約二級批發商→二級批發商→三級批發商→零售終端。每年年底一級經銷商必須將這一年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高於或相當於銀行存款的利息，此後每月進貨前經銷商必須結清貨款，娃哈哈才予發貨。
當時，臺下的經銷商都頗為訝異，他們說：娃哈哈憑什麼這樣做?宗慶後說：憑三項：一是娃哈哈果奶好銷，大家有錢賺;二是保證金有利息，比存銀行划算;三是生意長久，需要信用。
這是生產商和經銷商之間的一種新型的契約關係，因為這樣一種契約關係，娃哈哈一家企業在市場上的單打獨鬥就變成了成千上萬家企業合力與對手進行競爭。經銷商的積極性被激發出來，娃哈哈自身的資產結構也變得更合理，流動性更強。宗慶後說：“經銷商先交預付款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關係。我們要經銷商先付款再發貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現了雙贏。娃哈哈的聯銷體以資金實力、經營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標指向，具有持久的市場滲透力和控制力，並能大大激發經銷商的積極性和責任感。”
吳曉波分析說，聯銷體建立的前提是信用，維持它的因素有很多，但要害只在一處，即上下游必須形成有序的價差關係，每個環節必須賺到自己應該賺到的錢，而且是年年賺。
這一點，記者從經營娃哈哈產品多年的一位經銷商那裡得到了印證。他坦承，做娃哈哈並不一定就比做別的產品更賺錢，但是因為能夠長期有保證地賺到錢，所以他多年來一直很用心地做娃哈哈的經銷商。
為了實現“大家都有錢賺”，娃哈哈制定了一套嚴格的全國統一價差體系，保證各個級別的經銷商都能在價差中賺到錢。為了避免出現“串貨”、“衝貨”現象，娃哈哈制定了“區域責任制”，規定各級經銷商只能在所屬的區域內銷售，如果被總部派出的獨立督察組發現經銷商不按規定辦，就會處以重罰，甚至開除出經銷商隊伍。
雖然意識很明確，更兼以宗慶後強勢的手腕，但保證金制度也是在兩年後才得以完全實施。曾任職娃哈哈市場總督導的尚陽諮詢公司董事長尚陽說，娃哈哈成功的網路銷售模式也不是一蹴而就的，而是通過不斷完善、提升才形成的。從2000年到2007年，娃哈哈每年都
會不間斷地開展網路整頓活動，通過調整，限令整改，淘汰不合理的經銷商和銷售主管，以保持市場的活力和激情，從而不斷地提高自己的渠道分銷能力和對市場的掌控能力，逐步建立起強勢、可控的銷售網路。
渠道為王，在快速消費品領域是不言自明的真理。通過聯銷體網路，娃哈哈將自己與經銷商緊緊地用利益、長久合作的信用聯絡在一起。娃哈哈省級經理所做的營銷方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出現，然後根據自己轄區內的競爭需要，靈活制定產品的各種組合和搭配方案。而深諳“速度”是競爭優勢的娃哈哈可以僅僅依靠自己幾千人的營銷隊伍，在三天之內就將新產品鋪遍全國。
根據吳曉波分析，娃哈哈聯銷體得以成功取決於三個決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經銷商推出的產品是一種暢銷的大眾商品;二是娃哈哈必須提供給經銷商一個合理的利潤空間，至少比同時經營其他產品能夠產生更高的可比效益;三是娃哈哈必須有強有力的市場維護能力，不把市場管理和廣告宣傳推廣的壓力轉嫁到經銷商頭上。經過多年發展，娃哈哈旗下已經有了300多種產品，從果奶到純淨水、碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果凍、瓜子、維C含片、方便麵等，類別多得足以讓人瞠目結舌。吳曉波說，娃哈哈此舉是為了保證聯銷體的正常運轉。
“市場競爭不再是一個企業與另外一個企業之間的競爭，而是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭。”有人評價說，娃哈哈從1994年就開始著力打造的聯銷體實際上就是一個供應鏈，與其說宗慶後是一個本土“營銷大師”，毋寧說他是一個供應鏈運作和管理的高手。憑藉這個“供應鏈”，娃哈哈輕輕鬆鬆攻城略地，成為中國的“水王”和“不用上市的公司”。
娃哈哈營銷現狀分析篇三
“超載”的聯銷體
“禍兮福之所倚”，聯銷體造就了娃哈哈今天的輝煌，也給宗慶後帶來了“中國式管理”的難題。酷愛並鑽研了許多年《毛澤東選集》的宗慶後，給娃哈哈定的路線也是“農村包圍城
市”。 依靠自己蜘蛛網般的渠道網路，在許多可口可樂、百事可樂都到不了的農村小店，非常可樂赫然擺在櫃檯上。
可是，和產品同質化一樣，渠道、網路的建設同樣也會同質化。當眾多企業都看上了農村廣闊市場，競爭對手的渠道網路不斷地下沉、再下沉時，原本平靜的二、三線市場也硝煙四起，娃哈哈的分銷優勢及終端競爭力正在一點一點地被弱化。
另一方面，在這樣一個超級市場網路終端成為主流的時代，娃哈哈依然依靠著自己的聯銷體網路銷售自己越來越龐雜的產品，在其所定義的北京、上海等特級市場，省會城市為代表的一級消費市場上，娃哈哈的發展就顯得有些步履維艱。在大型超市，娃哈哈並沒有像別的企業那樣採取直銷方式，而是在向超市支付了進場費後，依舊由經銷商來做超市的業務，娃哈哈負責超市的經銷商和別的經銷商一樣需要事先支付保證金。
業內人士評價說，娃哈哈如此動作，雖然是為了保證一個體系的完整，避免再造渠道的風險，但是在特級、一級市場上，高額的營銷費用和不成正比的產出“倒掛”確實讓娃哈哈頭疼不已。聯銷體的政策設計，在供貨、結算乃至促銷安排上，都與大賣場格格不入，卻又無能為力，成了自造的門檻。
有人建議，娃哈哈有這麼好的經銷商資源，為什麼還要辛苦做產品，而不直接為某個大品牌做“中國獨家代理商”呢?殊不知，對於產品是自己命門的娃哈哈來說，即使要做，也需要有更好的產品。找不到別人，就只好靠自己。娃哈哈需要不斷地給自己的體系注入新的產品、新的活力，來支撐整個體系“每一個環節都獲利”的商業邏輯。
肌體的不斷膨脹帶來的管理壓力是驚人的。2000多家一級經銷商，12000多家二級經銷商，娃哈哈的營銷戰車“隆隆”向前，可許多人都在觀望著聯銷體的明天。宗慶後不得不以自己超凡的能力維護著這輛戰車。但是這位40多歲才開始創業，如今已經60多歲的老人也開始嘆息“年齡不饒人了”。
顯然，宗慶後要把自己從龐大的聯銷體系中解放出來，他需要一個強有力的管理工具來分擔自己的工作，例如ERP***企業資源規劃系統***等。只不過，宗慶後在與SAP公司合作APO***高階計劃排程系統***專案的過程中矛盾不斷，最終使這個耗資數千萬元、耗時一年多的專案不了了之。歸根結底，宗慶後不相信洋辦法能管得住土老闆，“他不相信電腦能夠跑出一個能替代人腦的東西”。
聯銷體經過數年累積，已然自成一體，洋軟體的強硬插足，顯然與宗慶後通過十幾年經驗摸索出來的管理模型格格不入。這種傷筋動骨的做法，自然得不到自負的宗慶後的認同。宗慶後親自設計的聯銷體能走多遠，是對宗慶後腦力和體力的考驗。不患此時患10年，10年後，宗慶後已是73歲高齡，那時的他恐怕已力不從心。後繼者怎麼辦?繼承衣缽，還是動手變革，這是一個更大的考驗。