聯想渠道的變革
想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦。聯想主要從事開發、製造並銷售技術產品及優質服務，生產臺式電腦、伺服器、膝上型電腦、印表機、掌上電腦、主機板、手機 、一體機電腦等商品。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!
管理結構
2004年，聯想把重點放在副總裁呂岩領導的資訊產品業務群組上。在這個業務群的具體組織結構設計上，即便是再苛刻的評論家也不得不承認，楊元慶是在“擴張”。在由中央平臺統一管理的前提下，聯想把原來的7個大區細分為18個分割槽。因為銷售和市場等“戰鬥部隊”的實體都在分割槽裡面，聯想顯然是企圖使其區域管理和指揮不斷前移，以求“貼近客戶”和“迅速擴大地盤”。
這些動作遵循的原理是細分市場、權力適度下放、結構扁平化和矩陣管理。細分地域後管理更加精細，更容易瞭解客戶的需求。為了增強其“攻城略地”的主動性，新上任的18位分割槽總經理有比過去寬泛得多的權利：他們握有充分的人權、財權、市場權，自主性更強，甚至可以自己商定與銷售代理之間的返點並拒絕銷售不適合自己區域的產品。但因為是矩陣式管理，在這個體系中，財務仍舊由中央財務部門縱向管理，其他職能部門也如此。如果以區域為橫軸，職能部門為縱軸來畫出一個矩陣的話，分割槽中的每一個人員既接受統一平臺上職能部門的管理，也要接受分割槽的管理。
舉例來說，聯想推一款新的家用電腦，它市場的整體企劃由中央市場系統來完成，分配到各個分割槽中去後，分割槽市場人員可以根據該分割槽使用者需求的特點對市場的計劃進行相應調整。聯想整個市場推廣費用一分為二：一個叫做產品推廣，另外一個叫做客戶推廣。產品推廣就是一旦聯想推出新產品，中央的市場和企劃系統定的計劃;另一半被稱為客戶推廣費用，交給分割槽圍繞他們自己的客戶特點來使用的。分割槽可以決定用哪些產品的組合和方案來吸引哪些顧客。這實際上就是所謂的從產品營銷向以客戶需求為核心營銷的轉變：無非是一方面以產品為主，一方面以客戶為主，兩種力量此消彼漲。“2004年我們至少要做到一半一半，未來以客戶為核心的可能性會更大。”楊元慶解釋說。
聯想渠道格局的變革
和戴爾在2003年的迅猛之勢相比，聯想的進步一直顯得有點沉悶。這就為聯想對於PC業務的變革帶來了伏筆。在這之前，旁觀者比聯想更著急，業界給聯想提供的建議如下：可以拿出某些產品實驗直銷;可以獨立出另外的品牌嘗試直銷;不要試圖在分銷和直銷兩條線同時作戰……聯想被勸告說要耐心接受外界有關直銷等話題的“理性爭論和探討”，這無疑會為在戰略上處於膠著狀態的聯想開啟思路。
但是廣開言路也讓聯想的渠道神經緊張——當督戰隊前移，部分市場人員缺乏訓練，發生了越過渠道報價這類問題。渠道廠商立刻認為聯想要拋棄渠道。因此，在這次採訪中，關於直銷的問題，陳紹鵬給予了最為直截了當的回答——聯想這次的變革是對原有業務模式的優化，即使到了未來聯想業務模式非常成熟的時候，渠道銷售的模式也依然要佔到大聯想80%到90%的銷量。 “我們整個的業務模式其實非常清晰，”他說，“就是在渠道基礎上細分客戶和精細化管理。”以往聯想的渠道分銷模式覆蓋面非常廣，而且能夠把各種產品都整合在裡面。對其進行優化的目的是要讓它高效而且低成本。因此，對於聯想來說，過去那些覆蓋個人使用者和數碼消費產品客戶的渠道策略幾乎是沒有變化的。對於它們，聯想把“短鏈”作為變革優化的一個手段。短鏈分成兩個方面，一個是管理短鏈，就是從分割槽一直到總部的管理層次在減少。第二個就是指物流系統和渠道層次要縮短。這的確會導致渠道發生變化，“比如，現在聯想的終端1+1店面有不少是渠道廠商開的，它們也在經歷不再扮演搬箱子角色的轉變。”“我們希望貨物是從聯想到渠道，然後直接送達客戶那裡，這絕對是可以做到的。”陳說。聯想認為這種優化會給渠道廠商帶來比較大的利潤空間，讓他們建立新的業務模式——這當然是後話了。
但是對於那些商用大客戶和成長型的企業，聯想認為自己需要自主建立起一種新的渠道模式。他們要比以往更多地介入對客戶的發現和管理上去，然後協同渠道一起來“照顧好它們”。“這才是此次業務模式變革真正的意圖，不是直銷轉分銷，而是利用客戶營銷模式來輔助我們原來的渠道分銷模式。”陳說。作為佐證，他指出那些被派到一線去的聯想人員的任務沒有改變，仍舊是在做市場工作並且對渠道的合作伙伴進行評估管理。“我們有極為嚴格的規定，因此除非是一開始的磨合期，否則聯想人員不可能越過渠道去做銷售工作。”而且，在這個基礎上，聯想有可能增加少量有商用客戶基礎的合作伙伴來加強對使用者的服務。
但是對於極為特殊的一些要求聯想與之直接進行交易和對接的大客戶，“比如華為”，聯想肯定要親力親為。這大概就是所謂“直銷”流言的原型。
對於那些雄心勃勃開赴前線的分割槽總經理來說，在新的組織架構中，他們會發現自己的大部分要求，只要通過4位大區總經理，就能傳達到陳紹鵬那裡，最後被放到楊元慶的桌面上。“扁平化會提高效率，製造便利，但也是無形的壓力。”最後交賬的時候，營業額和利潤是衡量他們業績的唯一標準。在這種情況下，把大區總經理的工作稱為“督戰隊”，其實是非常貼切的形容。
藉助扁平化的結構和原有的資訊系統，楊元慶和“督戰隊”離客戶的距離越來越近了。但是問題也就隨之而來，在第一季度和渠道的矛盾裡，聯想發現很多時候是因為自己離客戶有點“太近了”。
格局已定，其實競爭對手也就昭然若揭。消費市場上，聯想在下半年遇見的對手不是戴爾、索尼，而是正在開始準備打數碼消費產品品牌的惠普。聯想的幾千家“1+1”專賣店、一直以來提倡的PC關聯應用和它正在不斷拓展的列印、數碼相機、MP3等數碼裝置幾乎和惠普即將展開的戰法不謀而合。
企業市場上，聯想遇見的是戴爾。戴爾通過自己的直銷模型和在供應鏈中通過網路進行的動態資料調整，創造了一個完善的低成本供應鏈。如果從供應鏈角度反觀聯想的渠道調整——把原有的7個大區劃成18個分割槽，同時在組織結構上儘量扁平化。外界容易認為，這實際上是在積重難返，無法拋棄既有渠道的基礎上重演了戴爾的供應鏈原理。但是由於渠道本身的特點，聯想試圖在這個基礎上幾乎無法做到比戴爾的成本更低。沒有了價格優勢，它必將轉向類似數碼港、專營店或者IT服務這樣的差異化的增值領域以求發展。而IT服務，在聯想的戰略中，已經降到次要地位上去了。
“因此說到底，聯想在新三年裡必須全力解決的問題並不是渠道問題，而是戰略問題。”一位業內人士說——這也是前一階段業界的熱門話題。
但是聯想顯然不同意這一觀點，“對於在中國市場，經過認真的分析，我們不認為直銷就比分銷的運營成本低。”聯想總裁楊元慶在接受採訪的時候說：“在中國的IT領域裡，分銷是不可取代的，它有它生存的價值，生存的空間，我們更多的客戶，尤其是那些中小型的客戶，必須依賴於分銷的力量去做。而且據我的瞭解，在中國的市場上，沒有一家公司是100%的直銷，甚至可以說是沒有50%以上的做直銷的。這就是分銷代理的價值。”