渠道衝突的解決方法有哪些

　　隨著電子商務的快速發展,服裝企業為了搶佔市場份額,在保留傳統渠道的同時進入電子商務領域,不可避免產生渠道衝突,如何處理渠道衝突成為企業發展的重要問題。那麼?渠道的衝突與控制又是怎麼做?小編為你帶來了“渠道衝突”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　渠道衝突的解決方法

　　超級目標法

　　當企業面臨對手競爭時，樹立超級目標是團結渠道各成員的根本。超級目標是指渠道成員共同努力，以達到單個所不能實現的目標。渠道成員有時會以某種方式簽訂一個他們共同尋找的基本目標的協議，其內容包括渠道生存、市場份額、高品質和顧客滿意。從根本上講，超級目標是單個公司不能承擔，只能通過合作實現的目標。一般只有當渠道一直受到威脅時，共同實現超級目標才會有助於衝突的解決，才有建立超級目標的必要。

　　對於垂直性衝突，一種有效的處理方法是在兩個或兩個以上的渠道層次上實行人員互換。比如，讓製造商的一些銷售主管去部分經銷商處工作一段時間，有些經銷商負責人可以在製造商制定有關經銷商政策的領域內工作。經過互換人員，可以提供一個設身處地為對方考慮問題的位置，便於在確定共同目標的基礎上處理一些衝突。

　　溝通

　　通過勸說來解決衝突其實就是在利用領導力。從本質上說，勸說是為存在衝突的渠道成員提供溝通機會，強調通過勸說來影響其行為而非資訊共享，也是為了減少有關職能分工引起的衝突。

　　協商談判

　　談判的目標在於停止成員間的衝突。妥協也許會避免衝突爆發，但不能解決導致衝突的根本原因。只要壓力繼續存在，終究會導致衝突產生。其實，談判是渠道成員討價還價的一個方法。在談判過程中，每個成員會放棄一些東西，從而避免衝突發生，但利用談判或勸說要看成員的溝通能力。事實上，用上述方法解決衝突時，需要每一位成員形成一個獨立的戰略方法以確保能解決問題。

　　法律戰略

　　衝突有時要通過政府來解決，訴諸法律也是藉助外力來解決問題的方法。對於這種方法的採用也意味著渠道中的領導力不起作用，即通過談判、勸說等途徑已沒有效果。一旦採用了法律手段，另一方可能會完全遵守其意願改變其行為，但是會對訴訟方產生不滿，這樣的結果可能是雙方的衝突增加而非減少。從長遠看來，雙方可能會不斷髮生法律的糾紛問題而使渠道關係不斷惡化。

　　退出

　　解決衝突的最後一種方法就是退出該營銷渠道。事實上，退出某一營銷渠道是解決衝突的普遍方法。一個企圖退出渠道的企業應該要麼為自己留條後路，要麼願意改變其根本不能實現的業務目標。若一個公司想繼續從事原行業，必須有其他可供選擇的渠道。對於該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應比現在大，或者它願意花更大的成本避免現有矛盾。當水平性或垂直性衝突處在不可調和的情況下時，退出是一種可取的辦法。從現有渠道中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關係。

　　渠道衝突與控制

　　一、渠道衝突利弊

　　製造商與製造商、製造商與中間商、中間商與中間商之間甚至製造商與其直銷辦事處的衝突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益處：

　　1.有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有渠道模式，從長遠看這種創新對消費者是有利的。

　　2.完全沒有渠道衝突和客戶碰撞的製造商，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。

　　3.渠道衝突的激烈程度還可以成為判斷衝突雙方實力及商品熱銷與否的“檢驗表”。

　　二、渠道衝突的基本型別

　　主要有三種：

　　第一是不同品牌的同一渠道之爭，

　　第二是同一品牌內部的渠道之爭，

　　第三是渠道上游與下游之爭。

　　三、竄貨的問題

　　***一***竄貨的型別

　　從性質上可分為：

　　惡性竄貨：即經銷商為牟取非正常利潤，蓄意向非轄區傾銷貨物;

　　自然性竄貨：一般發生在轄區臨界處或物流過程中，非經銷商惡意所為;

　　良性竄貨：所選擇的經銷商流通性很強，貨物經常流向非目標市場。

　　***二***竄貨的表現分析

　　1.中間商之間的竄貨。

　　2.經銷商與辦事處直銷工程客戶之間竄貨

　　3.更為惡劣的竄貨現象是經銷商將假冒偽劣產品與正品混同銷售，掠奪合法產品的市場份額，或者直接以低於市場價的價格進行傾銷，獲取非正常的利潤，打擊了其他經銷商對品牌的信心。

　　***三***竄貨的危害分析

　　1.影響渠道控制力和企業形象。

　　2.影響銷售業績。

　　3.損害品牌形象，使先期投入無法得到合理回報。

　　4.影響決策分析：

　　發往甲地的貨物被悄悄銷往乙地，其“業績”體現在了甲地，在公司未確定竄貨時，總部會得到這樣的虛假資料，因而造成公司決策分析的失誤。

　　四、建立有效渠道衝突解決機制

　　***一***建立“預報警系統”制度。

　　***二***渠道一體化、扁平化。

　　***三***約束合同化。

　　***四***包裝差別化。

　　***五***價格體系化。

　　企業如何避免網際網路渠道衝突

　　網際網路時代的渠道衝突

　　對我國的傳統行業來說，酒香還怕巷子深，好產品和好的銷售渠道同樣重要。我國幅員遼闊，各個地區之間消費者喜好、地理環境、政策導向都有著較大差異，這也造成了整個渠道結構的複雜性。

　　同一行業的渠道商之間存在著競爭關係，會發生渠道衝突，重要可以歸納為兩種型別：一種是垂直渠道衝突，是指同一渠道中不同層級企業之間的衝突，也就是上下游的利益問題;第二種是水平渠道衝突，是指相同渠道形態中，同一層級的渠道商之間的衝突，其主要體現在“地盤”之爭，跨區域“竄貨”等行為會傷害其他區域渠道商的利益。

　　而在網際網路時代，消費者可以接觸商品的方式越來越具有多樣性，通過電商、微商、O2O等渠道，商品可以像空中部隊一樣直達消費者，使整個戰場立體起來，展開在“三維空間”內的戰鬥。這就造成了第三類渠道問題的加劇——跨渠道競爭。

　　這種競爭在所難免，對於傳統企業而言，一旦 “觸網”，建立網際網路銷售渠道，新渠道和傳統渠道的衝突在所難免。而且，新渠道的業績越出色，矛盾便爆發得越激烈。

　　早在2009年，蘇寧電器就以家電零售行業老大的身份高調入局。可是很快就陷入了和線下零售店的“左右互搏”，為了爭奪暢銷品資源而進行著內部鬥爭。為了解決這一問題，2012年上半年，蘇寧首提“線上線下同價策略”，然而對於家電這種線下議價空間較大的產品來說，這無疑大大損害了渠道商的利潤空間。

　　不斷糾結的結果是，2014年，天貓和京東的總成交額***GMV***分別是7630億元和2602億元，但蘇寧易購2014年總成交額是258億元，分別是天貓的3.4%，京東的10%。據艾瑞諮詢研究報告，到了2015年第一季度，我國B2C購物網站的市場佔有率：天貓為58.6%，京東以22.8%位列第二，蘇寧易購僅佔2.8%，落後於唯品會的3.8%，跌落到第四位。

　　生態圈博弈

　　“囚徒困境”是1950年美國蘭德公司提出的博弈論模型。它說明了，為什麼當合作策略即便對雙方都有利時，保持合作也是相當困難的。如今產業鏈上各方在網際網路新生態圈中的廝殺，正是整體陷入囚徒困境的體現。

　　品牌商和製造商想拉近和消費者的距離，嘗試通過電商渠道銷售;於是渠道商原先線下銷量受影響，並認為上游廠商“不帶他玩兒”，於是在傳統渠道展開抵制，或者渠道商也通過網際網路低價銷售商品;零售商線下轉線上，卻在內部產生不平衡，電商部門和傳統店鋪營銷部門成為了競爭對手，在資源、資金上展開爭奪……

　　對於品牌商來說，對多渠道的管理能力不足會造成竄貨氾濫、價格混亂，嚴重的還可能導致市場上充斥假貨或者山寨貨***網路渠道中的打假成本非常之高***，最終造成品牌形象受損。

　　對於渠道商來說，原本的經營策略就是低毛利、靠“衝量”來保障收益。與品牌商的不合作行為就像是工人罷工，最終一定是兩敗俱傷。而私自開設其他銷售渠道和竄貨銷售等行為，更是嚴重破壞了上下游之間的信任關係，不利於渠道商的長期發展。

　　對於零售商來說，處理不好線下線上渠道的關係，會造成企業內部組織之間的矛盾。內部生態圈的矛盾可能比外部矛盾更難以調和，如果處理不善，造成戰略受阻、人才流失等更深層次的“內傷”。

　　歸根結底，在新的網際網路生態圈中，很多行業的新格局尚未形成，於是在爭奪主權過程造成中“殺敵一萬，自損八千”的結果。

　　如何破局

　　當然，破局最直接的方式是整體轉型。

　　2003年，擁有八九千萬年銷售額，當時國內最大的光磁產品銷售商的董事長宣佈，要砍掉公司線下業務，轉型為純線上的零售公司，原因是：線下使用者體驗不好，在線上賣，消費者不用離開辦公室，不用討價還價，不用鑑別真假，就能得到更便宜的產品，連帶發票。

　　帶著這麼個簡單的理念開始了轉型之路，當時網際網路普及率不高，很多人沒有電腦，網路訂單不靠譜，市場到底有多大?

　　這家公司叫京東，納斯達克上市，目前估值500億人民幣。