民營企業的運營策略是怎樣的

　　民營企業的概念在經濟學界有不同的看法。一種看法是民營企業是民間私人投資、民間私人經營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔經營風險的法人經濟實體。下面小編給大家介紹?

　　中國民營企業的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什麼?集團公司總部應該如何定位?這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。民企治理專家曾水良認為，民營企業集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現：

　　領導——包括制定集團戰略方向，管理集團業務組合，建設集團企業文化，建立集團共同的願景和價值觀，確定並實施重要的投資併購活動，建立集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

　　績效獲取——包括稽核批准下屬企業的戰略目標，管理考核下屬企業的績效，監督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監控集團的運營風險。

　　資源調配與整合——包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養。

　　關鍵的公司活動——包括股東關係管理，對顧客、供應商、中介機構、協會、政府等公共關係管理，集團危機管理。

　　為集團公司運營提供服務和專家支援——包括提供各種共享服務、資訊科技支援、質量標準、保險、養老金管理、人事財務處理、政策諮詢、教育與培訓、國外服務。

　　管控模式的有機體系

　　管控模式的選擇應該以什麼為標準?管控模式的制定需要從何入手?

　　民營企業的運營策略：業務戰略

　　要實現民營企業集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚，給整個集團一個發展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。

　　民營企業的運營策略：人力資源

　　管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，並使之真正有效?管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實;集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。

　　一個公司的戰略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行?目標就一定能順利實現呢?答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發展沒前景，員工們會有工作積極性嗎?企業的目標最終能實現嗎?

　　民營企業的運營策略：工作流程

　　工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支援體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率;二是能減少錯誤、降低風險。

　　流程只是企業管理體系中的一個環節，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留於此。在中航油***新加坡***公司中，公司治理結構並不缺失，相關流程制度也都很完美，但為什麼仍然出現了將公司拖入破產邊緣的巨大虧損?究其原因，一個重要的問題就是對原總經理陳久霖沒有約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國裡為所欲為。

　　民營企業的運營策略：管理資訊系統

　　企業管理資訊系統的發展和應用對企業、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。

　　企業規模的大小必然造成組織結構的變化——規模大的企業很容易形成多層次的管理結構，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對資訊的傳遞產生干擾，使最終到達企業領導層的資訊失真。為了提高管理效率、準確瞭解下情，過去企業裡經常採用的方法是減少管理層次，或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產生，如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢，或是由於權力下放過大而導致管理失控，等等。因此，企業在業務規模擴大的同時，經常處於權力“放、收兩難”的境地。

　　綜上所述，民企治理專家曾水良認為，一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，民營企業集團的發展戰略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。而人力資源體系、公司流程和資訊系統則是管控模式得以實施的支援體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，並最終實現民營企業集團的戰略目標。它們是一個相互影響、相互支援的有機體系，因此我們稱其為“整合的管控體系”。