企業文化戰略
什麼是企業文化戰略?如何學習呢?看完小編整理的後你就會明白了!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化程序的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業戰略的要求愈來愈高。
一、企業戰略文化的概念
企業戰略文化從狹義的角度來說，是指相傳的制定和實施現實戰略的思維、信念、價值、知識的總體，表現為企業特別是領導團隊的戰略修養，它構成了企業戰略活動的內在基礎和內涵支撐。基於對為什麼在相同環境下，不同企業會做出不同的戰略決策這一問題的探究，狹義的企業戰略文化主要是指戰略相關者對“做什麼、如何做、由誰做”這個戰略構思與運作的中心命題的解答所持有的共同觀念，所解決的就是企業經營實踐中所遇到的最根本的方向正確、運作高效、主體投入的有機結合問題。
企業戰略文化的廣義定義是，以核心理念為主導的，代表未來制定並實施企業發展戰略的一種文化，是企業尋找適應自身情況和外部環境的發展道路的指導思想以及實踐行為成果的總和。在這個廣義概念的基礎上，企業戰略文化的外延是：面向未來的以發展觀和戰略觀為指導，旨在兼顧當前利益和未來利益、協調當前發展和未來發展的企業文化。
二、企業戰略文化的結構及構成
任何文化都是先有觀念、信仰等，然後才有實現這些觀念、信仰的行為活動，才會為確保這些活動的正常開展以及使活動取得成效而制定制度和規範，才會產生與之有關的物質載體或物化的文化。企業戰略文化也不例外。企業戰略文化的層次結構在空間上一般可分為戰略精神智慧層、戰略制度保障層、戰略實施行為層和戰略成果器物層。文化必須要有現實因素為載體才能夠形成、傳播和發展。因此，為了更深刻的透析企業戰略文化對企業發展戰略的影響作用，從實證研究的角度出發，企業戰略文化具有“構成六要素”。這六個構成要素分別是：戰略思維、發展方向、組織結構***戰略構架***、資源配置、戰略實施和戰略保證。
三、企業戰略文化的作用物件
企業戰略文化是以人的戰略行為和創造的戰略成果為載體得以表現和延續的。企業戰略文化通過影響人的戰略思維，進而影響戰略決策、實施和控制等戰略行為，引導和規範人的戰略行為達成預期的戰略目標。戰略文化的直接作用物件是戰略思維，表現為對戰略選擇的影響。企業戰略文化通過對戰略思維的影響，使得企業的戰略制定與實施具有並體現出獨具特色的文化烙印。從企業中人群的分工角度來說，企業戰略文化的作用物件可分為：企業決策層、企業管理層、企業員工。對於不同的分工人群，所要求的戰略文化的內涵、層次、水平是不同的。從這一意義來說，企業戰略文化是在企業組織當中把戰略縱向到底、橫向到邊，實施全員推進企業戰略的一種文化。
四、企業戰略文化的功能
企業戰略文化的功能是指企業戰略文化發生作用的能力，即企業這一系統在企業戰略文化導向下進行生產、經營、管理中的作用。企業戰略文化作為企業文化的一個核心層分支，不僅僅具有企業文化的所有功能，而是在強化企業文化的導向功能的基礎上具有提升戰略決策水平、指導戰略制定與實施、指引打造企業核心競爭力和指導企業做大做強、長盛不衰的強大功能。具體來說，企業戰略文化具有六大功能：方向指引、目標確定、實施推進、制衡調控、協調激勵、內部凝聚。綜合地看，企業戰略文化是以導向功能為核心功能，指導企業對外明辨發展方向，對內則把企業的追求與員工的個人追求緊緊聯絡在一起，以此為基礎保障，實現凝聚、約束、激勵等各項功能。
企業戰略文化
企業戰略文化從狹義的角度來說，是指相傳的制定和實施現實戰略的思維、信念、價值、知識的總體，表現為企業特別是領導團隊的戰略修養，它構成了企業戰略活動的內在基礎和內涵支撐。
企業戰略文化的內涵
基於對為什麼在相同環境下，不同企業會做出不同的戰略決策這一問題的探究，狹義的企業戰略文化主要是指戰略相關者對"做什麼、如何做、由誰做"這個戰略構思與運作的中心命題的解答所持有的共同觀念，所解決的就是企業經營實踐中所遇到的最根本的方向正確、運作高效、主體投入的有機結合問題。
其三層內涵是:
1、是企業從現在走向未來的文化。戰略的前瞻性和文化的導航支撐作用決定了企業健康發展的走向，從而指導未來因子的壯大成長。
2、是全方位貫徹企業核心理念的文化。在企業整體的價值鏈中，核心理念貫穿在企業發展的每一個環節，每一個分支，每一個神經末梢之中。
3、是企業貫徹S B U的文化。在企業中，必須形成有戰略觀念的員工與有戰術頭腦也有戰略頭腦的經理間的良性互動，使組織市場化。每一個人都能從全域性的戰略角度對各種行為進行把握和定位，使每一個人都來經營市場、經營自己，達到戰略與戰術的統一。
企業戰略文化的廣義定義是，以核心理念為主導的，代表未來制定並實施企業發展戰略的一種文化，是企業尋找適應自身情況和外部環境的發展道路的指導思想以及實踐行為成果的總和。在這個廣義概念的基礎上，企業戰略文化的外延是:面向未來的以發展觀和戰略觀為指導，旨在兼顧當前利益和未來利益、協調當前發展和未來發展的企業文化。認識和把握企業戰略文化的廣義定義及其外延，本文認為應該注意三個要點:
1、"對企業發展戰略的制定和實施能夠產生積極影響"是對企業戰略文化的主要特徵描述。企業文化伴隨著企業的實踐活動，無處不在地影響著企業經營管理中的每一個環節。但是，企業文化有層次和影響範圍的區分，不是任何層次和任何影響範圍的企業文化都會對企業經營管理中的任何一個環節能夠產生主要影響。企業戰略文化描述的是對企業的戰略環節產生主要影響的企業文化。
2、企業戰略文化不是創造出的一個新生事物，而是始終存在於企業長期發展的過程中的文化力量。從前面的分析中，我們應該認識到，企業戰略文化這個概念不是對憑空創造出的一個新生事物的描述，而是對始終融合於企業的戰略實踐當中並且起著不可忽視的推動和指導作用的一種文化力量的解讀。其意義在於將處於無意識狀態的企業戰略文化轉向有意識的自覺構建，進而促進企業戰略的高質量生成，推動企業戰略的順利實施。
3、企業戰略文化是企業文化的核心層分支。企業文化的細分研究延伸到企業發展戰略層面上，對企業的生產經營實踐具有十分重要的現實價值。
在企業持續的行為領域中，都會形成相應的文化。在服務領域形成了服務文化，在營銷領域形成了營銷文化，在品牌建設領域形成了品牌文化，同樣，企業戰略管理是企業生產經營活動中最核心的層面，必然會形成相應的企業戰略文化。
企業戰略管理是企業生產經營活動中最高階、最核心的層面，正確的優秀的企業戰略文化決定了企業整體戰略走向的正確性和走勢的強勁與永續性，也最直接、最有力地保證和促進著企業的持續發展、生命力的增強。因此，構建企業戰略文化是企業文化建設的核心，也是企業文化各子文化建設的核心，不僅對推動企業文化建設起著黃金20%的巨大作用，而且對形成完整統一的企業文化體系有著脈絡貫串的重要指導意義。
企業戰略與企業文化
一、企業文化的型別
什麼是企業文化?企業界和學術界對於這一概念有多種定義。以下兩種定義較為簡單明瞭;
一是赫爾雷格爾***Hellreigel，D***等人在1992年提出的定義：企業文化是企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望態度和道德規範。
另一個定義則是基於文化的經濟學含義，考慮到企業所遵循的價值觀、信念和準則這些構成文化基礎的東西都很難被觀察和測量，因而採用一個更易操作的觀點：企業文化代表了企業內部的行為指標，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規範著企業的管理者和員工。
儘管在文化的定義和範圍上存在著很大的分歧，也沒有兩個企業的文化是完全相同的。但是，查爾斯·漢迪***Charles Handy***在1976年提出的關於企業文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化型別從理論上分為四類，即：權力***Power***導向型、角色***Role***導向型、任務***Task***導向型和人員***People***導向型。
***一***權力導向型
***二***角色導向型
***三***任務導向型
***四***人員導向性
雖然漢迪關於企業文化的分類可能不能囊括所有的文化型別，而且一個企業內部可能還存在著不同的亞文化群，但是，這四種分類較好地總結了大多數企業的文化狀況，可以作為研究企業文化與戰略關係重要的分析基礎。
二、文化與績效
對文化與戰略關係的研究最注重的是組織文化是否會影響組織的績效。但是，要表明兩者的直接關係並非易事。文化可能與高績效相聯絡，但它又不一定是高績效的必然原因。下面，從二個方面討論文化與績效的關係：文化為企業創造價值的途徑;文化、慣性和不良績效。
***一***企業文化為企業創造價值的途徑
1.文化簡化了資訊處理。
美國克雷研究公司的案例。1976年創立的克雷公司因其在大型計算機發展上的創新而為人所知，企業文化是它名聲中很重要的部分。在1978年之後，克雷以非凡的速度增長，其員工數從1978年到1983年間增長5倍，總收入增長10倍。如果沒有一個適應的文化，要消化這種增長和維持繁榮是不可能的。僅就勞工的協調成本就可能會超出克雷管理人員適應變化的能力。克雷公司的組織結構依舊十分簡單，決策的制定依舊分散在各個小的工作團體中。如果對管理人員和員工來說不存在一個焦點的話，在這樣一種結構制度下管理這樣一個企業，其複雜性將使克雷的經理們面對難以避免的混亂。
2.文化補充了正式控制。
1924—1932美國梅奧在霍桑工廠所做的一系列實驗，發現工人中存在著非正式組織，影響工人的行為和產出。大多數企業運用市場控制、官僚控制、團體控制三種控制技術的組合。
威廉姆·奧奇***Ouchi，W. G.***引入了一個“團體控制”的概念來闡述文化對於官僚控制或市場控制模式的替代作用。奧奇的分析是建立在對日本企業不同於西方企業的管理模式的分析基礎之上，對日本企業的團體控制的一種更好的解釋是，終身僱傭、年功序列、企業工會形成員工對企業的歸屬感和忠誠度，能促進員工滿意和忠誠。
3.文化促進合作並減少討價還價成本。在企業內部，不同的利益相關者存在討價還價的權力之爭，同樣會導致類似市場競爭中可能出現的個體理性與集體理性的問題。
海爾：文化先行，宣傳統一的文化。
企業文化通過“相互強化”的道德規範，會減輕企業內權力運動的危害效應，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現的多方受益的合作行為在企業內部可能出現。
***二***文化、慣性和不良績效
但是，也必須看到，文化也可能損害企業的績效。文化和績效之間存在明顯消極聯絡的例子幾乎與存在積極聯絡的例子一樣普遍。
例如，直到1986年，美國IBM公司還被認為是強有力的值得模仿的企業，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱讚。然而，不到十年後，IBM又因其慣性的文化而受到責難。IBM公司並不是由於能力變化而失掉產業領導地位的，未能保持其優勢的原因在於其慣性文化的影響，使該公司沒有預期到產品變化的方向，並讓競爭對手***特別是微軟公司***在市場份額和網路外部性的基礎上奪取了市場優勢地位。
又如，水仙公司與惠爾普公司合資失敗，一方面溝通問題，另一方面，惠爾普公司患上“大企業病”僵化的思維，慣性文化，不能面對變化的市場。
三、戰略穩定性與文化適應性
考察戰略與文化的關係，除了文化與績效的關係外，還有一個重要的內容是分析企業戰略的穩定性與文化適應性。戰略的穩定性反映企業在實施一個新的戰略時，企業的結構、技能、共同價值、生產作業程式等各種組織要素所發生的變化程度;文化適應性反映企業所發生的變化與企業目前的文化相一致的程度。
***一***以企業使命為基礎
在第一象限，企業實施一個新的戰略時，重要的組織要素會發生很大變化。這些變化大多與企業目前的文化有潛在的一致性。
在這種情況下，企業處理戰略與文化關係的重點是：
1.企業在進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關係。企業使命是企業文化的正式基礎。高層管理人員在管理的過程中，一定要注意變革與使命內在的不可分割的聯絡。
例如，中國加入WTO，將使許多企業可能面臨重大的戰略變革，而這些變革將會受到國家或地區文化的支援***人心所向***。那麼，在對外開放的同時，進一步對內開放，消除省際間的貿易壁壘，充分發展民營經濟，就成為我國加入WTO提高國民競爭力這一基本目標實現的重要條件。清政府時期“寧予外寇，不予家奴”所導致的殖民地半殖民地中國的悲慘結果應引以為鑑。
2.要發揮企業現有人員在戰略變革中的作用。
3.在調整企業的獎勵系統時，必須注意與企業組織目前的獎勵行為保持一致。
4.要考慮進行與企業組織目前的文化相適應的變革，不要破壞企業已有的行為準則。
***二***加強協調作用
在第二象限，企業實施一個新的戰略時，組織要素髮生的變化不大，又多與企業目前的文化相一致。這類情況往往發生在企業採用穩定戰略***或維持不變戰略***時，處在這種地位的企業應考慮兩個主要問題：一是利用目前的有利條件，鞏固和加強企業文化;二是利用文化相對穩定的這一時機，根據企業文化的需求，解決企業生產經營中的問題。
***三***根據文化的要求進行管理
在第三象限，企業實施一個新戰略，主要的組織要素變化不大，但多與企業組織目前的文化不大一致。
例如，當企業準備推行某種新的激勵方式，雖然這種方式與過去的激勵方式相比，並沒有根本性的變化，但是，某些利益相關者基於對自身利益的考慮，可能會反對實施新的方法。
此時，企業需要研究這些變化是否可能給企業帶來成功的機會。在這種情況下，企業可以根據經營的需要，在不影響企業總體文化一致的前提下，對某種經營業務實行不同的文化管理。
***四***重新制定戰略
在第四象限，企業在處理戰略與文化的關係時，遇到了極大的挑戰。企業在實施一個新戰略時，組織的要素會發生重大的變化，又多與企業現有的文化很不一致，或受到現有文化的抵制。對於企業來講，這是個兩難問題。
在這種情況下，企業首先要考察是否有必要推行這個新戰略。如果沒有必要，企業則需要考慮重新制訂戰略。反之，在企業外部環境發生重大變化，企業考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業現有的文化的重大變革，企業則必須進行文化管理，使企業文化也做出相應重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業需要從四個方面採取管理行動：一是企業的高層管理人員要痛下決心進行變革，並向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎勵結構，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業部或個人的身上，促進企業文化的轉變。四是設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規範，保證新戰略的順利實施。
例：我國遠洋運輸產業的支柱企業中國遠洋運輸總公司曾於1997年做了一次重大的戰略變革，將原來的按地區進行劃分的子公司改為按產品進行劃分。這一重大變革的初衷是考慮遠洋運輸專業化經營的需要，但是，由於該公司的高層領導在處理戰略重大變革和戰略適應性時，上述兩個方面做得都不到位。首先，對改革的不穩定性與企業文化的不適應性估計不足，因而，採用簡單的“一刀切”的做法;其次，在實施戰略過程中又缺乏必要的文化管理，以至留下很多後遺症。