知識員工的文化策略
企業文化理論的出現,在企業管理領域中引起了一場革命,它使長期以來被視為管理學難題之一的團體目標與個人目標的矛盾得到了統一,約束與自由得到了統一,物質文明建設和精神文明建設也在某種程度上得到了統一。下面一起看下。
企業與知識員工的價值認同
文化激勵，一方面是指以勞動契約和心理契約作為調節知識員工和企業關係的紐帶，以知識員工和企業的戰略性合作伙伴關係為前提，積極構建知識員工個人成長與發展的舞臺;另一方面則是指培育核心價值觀和共同願景的企業文化。知識員工與企業合作伙伴關係理念的形成，從根本意義上說，涉及知識員工的身份和地位問題。作為戰略伙伴，知識員工在改善自己的工作環境和調整工作內容上，無論是解決眼前的問題，還是規劃自己未來在公司的工作，都應該有實際的發言權;在報酬方面，知識員工作為財富創造者，與出資者、經營者共同分享企業的成功，參與企業剩餘價值的索取和分配;作為戰略合作伙伴，知識員工還應當與企業經營者一道，共同參與決策過程。對這種身份的準確定位，日趨流行的參與式管理、質量圈、員工持股方案管理模式，才有了文化基石。
打造基於核心價值觀和共同願景的企業文化，其要求是：首先，企業應從核心價值觀角度，明確認識知識員工是企業最重要的人力資源;其次，企業與員工一起樹立共同願景。這才可能打動知識員工的內心、激發他們的成就動機;儘量把管理與滿足員工的期望相結合，起到維持和強化其心理契約的作用，才能在員工對組織的心理期望和組織對員工的心理期望之間達成一種“默契”，在企業和員工之間建立信任網路。
知識員工的核心需要
知識員工有著不尋常的基本特徵：第一，素質高，自主性強;第二，從事創造性的腦力工作;第三，強調工作的內在價值;第四，有較強的成就動機;第五，不盲目崇拜權威，崇尚平等;第六，流動意願強;第七，他們的成功越來越依賴於組織資源。知識員工的基本特徵導致了他們有非同一般的核心價值需求，哈佛大學教授坎特認為這體現在四個方面：
第一，使命感。與傳統的職業發展階梯和以晉升為基礎的報酬激勵制度相比，引發知識員工的自豪感和使命感，是更好的激勵。
第二，自主控制過程。能夠自主選擇感興趣的工作，這本身就是一種有效激勵。
第三，獲得成長機會。獲得培訓機會、能夠進行有挑戰性的課題研究，這比工資或福利更重要。
第四，聲譽。聲譽“財富”的積累不僅能對知識員工提供即刻激勵，也能使之獲得來自公眾影響的激勵。
知識員工的激勵驅動
如何激勵知識員工?知識管理專家瑪漢·坦姆僕經過大量研究後認為，有四個驅動因素：
個體成長，約佔總量的34%;工作自主，約佔31%;業務成就，約佔28%;金錢財富，約佔7%。
可以說，與其他型別員工相比，知識員工更重視能夠促進他們發展的有挑戰性的工作，他們對知識、對個體成長和事業成就，有著持續不斷的追求;他們要求給予自主權，能夠以自己認為有效的方式進行工作，去完成企業交給他們的任務;他們希望獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，並且能夠分享自己創造的財富。
知識員工的行為往往更受自我動力和超我動力的驅策。自我動力是基於“自我需要”的動力系統。在這一系統作用下，人以“自我”為中心，旨在滿足自我需要;超我動力是基於“超個人取向”的動力系統，在這一系統作用下，人的行為是以“社會”為中心，旨在滿足社會需要。顯然，知識員工行為管理的實質，就是要設法使兩大動力系統維持在較高的水平上，並使之共同指向組織目標。這就構成了知識員工行為動力系統激勵模型的基本假設。
良性激勵的文化策略
對知識員工而言，最重要的是結合他們的核心需要和驅動因素，把企業內部的報酬激勵、成就激勵、機會激勵，構造成“自我超我”激勵的有效機制，形成良性激勵的文化氛圍。
第一，關注“尊重價值”的報酬設計。一般意義上的報酬是“價格實現”，但在實際中，知識員工更為看重組織和管理者的尊重、理解等高層次“報酬”。
這裡，首先要進行價值創造要素的分析，肯定知識在組織價值創造中的核心地位，找準知識員工在組織價值創造中的核心作用。其次，針對單個知識員工的價值評價，需要建立起關鍵業績指標***KPI***體系和任職資格標準，以便很好地體現對知識員工的價值評價。這包括三方面：一是知識員工的自然情況，如工齡和受教育程度等;二是知識員工的價值創造情況，著重分析知識員工佔員工總數的比例和知識員工創造的平均利潤;三是深度瞭解知識員工的滿意度，逐步建立起知識保護政策以及日益完善的激勵制度。 最後，價值分配充分向知識員工傾斜，為知識員工提供多元的有競爭力的價值分配形式，包括：職權、機會、工資、獎金、福利、資訊分享、股權、股票、榮譽等，滿足知識員工的綜合需求。對於報酬激勵設計，應突破“事後報酬”的傳統正規化，注重價值創造、價值評價、價值分配的全過程設計，側重價值鏈的迴圈優化。
第二，把握“成就激勵”的環境營造。強烈的成就需要是知識員工的行為驅動力。成就需要的滿足受兩個因素影響：對工作成果中個人貢獻的體驗和將工作成果與別人比較獲得的優勢體驗。前者要求給予知識員工較大的工作自主權，後者則要求重視激勵的組織環境營造。
絕大多數知識員工認為：工作本身就是對他們的主要激勵，那些能增強自主性、獨立性、權力、責任的新型工作正為知識員工所青睞。以此為切入點，管理者首先可以通過逐步加大工作難度和豐富工作內容調動其積極性;其次，可以實行彈性工作制。知識員工主要從事思維性工作，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。那種可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點，能使知識員工有效地安排工作與閒暇，達到時間資源的合理配置。於是，管理者在工作設計時應尊重知識員工的個人意願和特性，避免僵硬的規則。
組織激勵環境的營造可以通過SMT***Self-managementteam***實現。這指的是通過授權，將一個個戰略單位自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其作業系統和工具，並利用資訊科技來制定最好的工作方法。它的基本特徵是：首先由團隊做出大部分決策，團隊領導人是“負責人”而非“老闆”;其次，資訊溝通直接進行，沒有中間環節;再次，團隊自主確定工作目標，並承擔相應責任;最後，團隊確定並貫徹其培訓計劃的大部分內容。SMT要求團隊中的知識員工不僅要有強烈的責任感，還應具備相當高的人際交往技能，同時，管理者有超凡的指導、建議、授權技能。
第三，提供“機會表現”的明確路徑。從事自己感興趣的工作，是知識員工非常重要的心理預期。同時，組織也要使知識員工看到明確的職業發展前景，這就要求管理者從招聘到使用的各個環節，注意員工與崗位的匹配，併為不同的知識員工提供相應的職業發展路徑。
比較而言，機會是激勵知識員工創造、傳播和應用知識的重要影響力要素。機會的表現形式很多，如參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和許可權、更有趣的工作以及多樣化的活動等。這些“內部報酬”對知識員工有更大的吸引力!企業應為知識員工提供不斷受教育和提高自身技能的學習與培訓機會，培養知識員工的“終身就業能力”。同時，充分了解知識員工的個體成長和職業發展意願，使他們能夠隨著企業的發展和貢獻，獲得公平的職位升遷或創造新事業的機會。也只有能夠清楚地看到自己在組織中的前途時，他們才有動力為企業盡心盡力貢獻自己的力量。