銀行員工的文化管理

　　文化是銀行的導向銀行服務無不滲透著文化的烙印，賣產品就是賣服務，就是賣文化，一個好的文化能贏得客戶的信任，能讓銀行不斷髮展壯大，下面小編帶大家去看下。

　　銀行員工與文化管理銀行員工，即“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或資訊工作的人”，是由美國管理大師彼得?德魯克在1950年代中期主要針對經營管理者提出並定義的。這類人員的工作主要是一種思維性活動，其知識的更新和發展往往和環境的變化相適應，具有較強的靈活性。加拿大學者弗朗西斯?赫瑞比認為：銀行員工就是那些創造財富時用腦多於用手的人們，通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。因此，管理人員、專業技術人員以及銷售人員都屬於銀行員工。參照表1的界定，無論從階層、還是從職業、學歷、工作內容上劃分，目前銀行大多數員工都可以稱為銀行員工。然而，由於銀行銀行員工具有特殊的職業、個體和需求特徵，對傳統銀行管理正規化提出了巨大挑戰，成為現代企業管理的棘手問題。

　　企業文化最早由美國管理學者提出。美國管理學家約翰?科特和詹姆斯?赫斯克特認為：企業文化是管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐，是各部門所擁有的共通的文化現象。著名管理學者威廉?大內認為：企業文化是進取、守勢、靈活性，即確定活動、意見和行為模式的價值觀。美國企業文化專家埃德加?沙因認為：文化是一群人在解決適應環境和內部團結的問題時習得的、成體系的一系列基本預設。因此，企業文化是企業員工在長期積澱下的約定，是企業內部形成的一系列全體成員都認可並遵守的原則、政策和價值觀，是企業理念、經營戰略、產業架構、產權關係、治理結構、分配機制、規章制度等管理要素的綜合反映。它使全體員工為了企業共同的目標緊密地團結在一起，並在企業內部規定了行為方式和表現方法。優秀的企業文化淡化了員工單獨處理資訊的要求，補充了企業正式的行政控制系統，減少了內部監督和協調成本，弱化了企業內個人偏好的傾向，使員工更趨於合作並認同企業價值。所以，文化管理是優秀企業文化建設的必須手段，使優秀的企業文化成為全體員工實施自我管理及內部組織高效執行的主要力量，從而實現企業經營目標、促進可持續發展。中國企業還應注意繼承和發揚傳統文化中的精髓，結合國外優秀的現代企業文化，不斷消化、吸收和創新。事實表明：有效的文化管理能夠降低成本，增進經營績效，是企業贏得市場競爭、實現基業長青的持續動力。

　　銀行銀行員工的特徵從銀行銀行員工的職業特徵來看，由於多數銀行工作是通過腦力勞動對知識進行整合加工、創新並形成知識成果，其最大的特徵就是複雜，它體現在工作的內容、程式、結果和方式等各個方面。首先，銀行工作的內容複雜多變，過程難以控制，指標難以量化，結果難以考核。其次，銀行工作的方式呈團隊趨勢：一是由於分工的高度專業化，完成現代商業銀行工作一般都需要各個領域知識的配合;二是知識經濟時代工作步伐節奏加快，完成任務的時間週期大大縮短，個人又難以在短時間內完成。而團隊成員之間的知識共享、開放式討論和全方位合作，對塑造團結合作的企業文化具有促進作用。因此，企業和銀行員工本身都越來越重視相互之間的文化契合程度，否則嚴重影響個人發展和組織績效。

　　從銀行銀行員工的個體特徵來看，儘管其個體之間存在很大差異，但由於能力和工作上的共同特徵，也存在一些值得關注的共同點。銀行銀行員工的界定規定了他們都是具有較高文化水平的專業人士，具備某一專業的豐富知識和經驗，有很強的學習和創新能力;銀行銀行員工擁有的知識具有深奧性、分析性和難以替代性等特徵。此外，他們還具有很強的悟性、自主性和進取性。

　　從銀行銀行員工的需求特徵來看，有效管理員工的關鍵是通過滿足他們的需求達到激勵、開發員工的目的。其實，銀行銀行員工相對普通員工的需求並無本質區別，只是由於銀行銀行員工接受了更多的教育，付出了更高的成本，因此會在物質、精神上產生更多、更高、更新的需求。而且，由於他們具有自主性、進取性等個性特徵，因而在職業發展前途、職業技能提高、影響範圍和力度等方面的需求也比較強烈。

　　銀行企業文化的管理正規化與傳統企業中普通員工劣勢者、受僱者的地位相比，銀行銀行員工特別是核心銀行員工則成為優勢者、投資者和合作者，改變了傳統的僱傭勞動關係。所以，如果仍沿用傳統管理正規化，效果往往只能適得其反。從文化管理視角，銀行銀行員工的管理思路可以重點圍繞以下三方面展開。

　　以組織文化引導人從現代商業銀行企業層面，隱性的組織文化已經取代顯性的制度控制成為新的組織要求。事實上，組織文化不僅對銀行銀行員工具有較強的引導力，更是一種強有力的號召力和凝聚力，代表了員工共同的價值觀體系。美國管理學家蒂爾和肯尼迪指出：管理者不只是從事日常事務性工作，他們應該把更多的時間花費在思考文化的價值觀上，引導員工支援和塑造組織文化，並把自己的主要精力放在解決因日常工作的起伏而引起的價值觀衝突上。這樣，每一位員工都能夠根據潛在的組織文化規範進行自我管理，管理者對於整個組織系統的控制就更加容易。並且，這種管理正規化充分體現了對銀行銀行員工的尊重，他們在自己認可的理念和制度下工作，就會自覺遵守、積極執行，而不會敷衍工作，也迎合了他們自主性的個體特徵要求。因此，現代商業銀行的管理工作不只是制定出嚴格的規章制度來約束銀行員工的行為，而是引導他們建立和銀行一致的文化約束力。銀行可以通過設定企業文化管理部等機構，結合自身發展戰略和階段，選擇和設定科學、合理、持續的文化管理目標、計劃和方法來引導員工自發去做正確的事，提高文化情商，努力把工作做到最好。

　　以團隊文化規範人在銀行部室等團隊層面，還有相對組織文化更具體、更微觀、更具特色和約束力的團隊文化。管理研究者巴克發現：隨著企業內自我管理團隊的組建，團隊成員在一定範圍內還形成了一套基於價值觀的規範化規則，即團隊文化，來更有力、全面地對其行為進行控制，即協和控制。團隊成員，不管身居何職，只要違反了這些規則，就會受到大家的指責和懲罰。協和控制並沒有將員工從韋伯所說的“理性控制的鐵籠子”，即傳統企業中的官僚控制中解脫出來。相反，隨著這種協和控制系統的逐步建立，慢慢將鐵籠子越束越緊，更加有力地約束著組織中的成員。因此，在現代商業銀行中，銀行員工能夠直接感知的團隊文化已經取代規章制度成為最有影響力、最具約束力的控制手段。當團隊中銀行員工的價值觀具有相當程度的共識和高水平的協調時，團隊文化便開始取代制度等顯性控制成為對成員最大的約束力。和顯性控制相比，團隊文化是以觀念的形式，從非計劃、非硬性的因素出發來調控銀行銀行員工的行為，是一種影響更為強大的組織規範。一旦他們的個體價值觀融入了整個團隊文化，便會潛移默化地按照文化的隱性要求來協調工作、規範自我。

　　以教育培訓開發人在銀行銀行員工個體層面，銀行可以通過追加人力資本投資，以滿足他們的需求，獲得更優的績效產出。首先，銀行銀行員工個人職業能力的發展是為企業創造價值，實現自我發展的前提。通常，職前教育已使銀行銀行員工積累了豐富的基礎理論知識和技能，但並不能直接轉化為現實生產力。因此，銀行首先要為銀行員工提供交流經驗、應用知識的機會。而且，知識的時效性很強，銀行要通過技能培訓、管理培訓、創新能力培訓等多種途徑來不斷提高銀行員工的職業能力。其次，是包括個人價值觀、忠誠、敬業、誠信、合作精神等內容的職業素質培養，以期與現代商業銀行的核心信用價值相匹配。然而，銀行銀行員工的職業素質形成時間長、成因多，比職業能力更難塑造，單靠培訓很難發生實質改變。並且他們比普通員工更追求自主性，更注重自我，一般不會為了迎合組織文化而完全改變自身價值觀。但是，銀行銀行員工的職業素質又對個體績效和銀行發展起著舉足輕重的作用，相應的考核又容易被忽視，更難以量化。目前，各大商業銀行已提供的培訓主要集中在技能培訓上，考核標準一般著重於工作績效，不能保證高效、忠誠、持續地為銀行創造價值，對企業長期發展帶來很大隱患。最後，銀行銀行員工具有很強的自主性，他們希望擁有高度自主權的工作環境，不願受到過多的干涉，追求一種受尊重、被關懷、展示才華、觀念融合、團隊和諧、心情愉悅的工作狀態。因此，銀行也應該對銀行員工的工作提供足夠的支援，提倡寬容創新的氛圍，促進工作生活的平衡，塑造良好的軟性工作環境。