品牌戰略規劃範文
品牌戰略就是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略。下面小編給大家分享，謝謝閱覽。
一
品牌的本質和的關鍵點
品牌本質究竟應該是什麼?品牌戰略的主要職責應該是什麼?要回答這一問題必須從源頭上搞清楚品牌是怎麼樣為企業增加贏利能力的，因為建立品牌的根本目的無非是為企業帶來更多的贏利特別是可持續的贏利。
一、品牌價值的源泉——個性鮮明的聯想
其實品牌能為企業帶來更多的可持續贏利，主要是因為消費者願意購買、更多地購買、花更多的錢購買這個品牌。消費者願意購買、更多地購買、花更多的錢購買一個品牌的主要原因又是由品牌在消費者大腦中***也有時髦地稱之為心智***的聯想所決定的。消費者對一個品牌所能聯想到的所有的資訊能深深觸動消費者的內心世界，併產生積極、美好、愉悅的心理體驗，消費者就會認同、喜歡乃至愛上了這個品牌，也就自然願意購買、更多地購買、花更多的錢購買這個品牌。同時，我們把觸動消費者內心世界的最有力的資訊稱之為品牌核心價值。可見，品牌有能夠觸動消費者內心的聯想後，強勢品牌與消費者就具有深厚的情感聯絡、很高的品牌忠誠度與抗風險能力，使消費者不對價格敏感，降低對促銷與價格戰的依賴，並提升溢價能力***成本和功能接近的產品賣出更高的價格***。
強勢品牌無一不是有豐富的、清晰的、並且能打動消費者內心的品牌聯想。傑信完成的中國家電品牌診斷調研表明，談起海爾，消費者一臉興奮，認為“海爾是中國家電業絕對的老大”、 “中國造、走向國際的品牌”、“五星級的服務”、“真誠到永遠”，有的甚至“張瑞敏到哈佛講課”、“海爾人過年不回家”、 “生產出很人性化的紅薯洗衣機、搓衣板洗衣機”等也能如數家珍，娓娓道來;沃爾沃的聯想也無疑是豐富而清晰的——“安全的汽車、含而不露的精英階層的選擇”，從而在歐洲的會計師、建築師、醫師、律師等高知識、高收入、品味優雅的階層有很高的尊崇度與市場佔有率，曾經連續3年在美國榮獲豪華車銷量第一;寶馬車的品牌聯想同樣也是內容豐富、獨具個性，大家都能想到寶馬具有“十分靈活輕便的操縱效能”，給消費者的主要利益是“駕駛的樂趣”，還給人“瀟灑”的心理感受，所以使用者一般為年輕人、新銳、娛樂界、藝術界人士，使用情形偏向於休閒、輕鬆的場合。
熟悉BOSS這個品牌的人們，一定會不假思索地聯想到BOSS 品牌獨樹一幟的特點“男人的胸懷、專業的形象、成功、睿智，適合中高階主管”、“風格硬朗、簡潔利索，時髦、偏向年輕”，而DUNHILL則讓人聯想到“重塑成熟男人冒險與奢華的歷史”、“實用、可靠、美觀，將獨特創意和超凡的工藝集一身，恆久而出類拔萃”.
六神的包裝總是折射出清爽、清涼的意境。
一提到六神，大家都能想到“清涼、草本精華、夏天使用最好”。
民族日化業的先驅上海家化麾下兩個品牌的此消彼長的案例最能說明豐富而個性鮮明的品牌聯想是品牌之所以為強勢品牌的必要前提。六神因為品牌聯想豐富而清晰特別是核心價值十分清晰而成為上海家化贏利能力最強大的品牌。但原來贏利能力最強的美加淨卻遠遠落後於六神了。近年來，全國個人護理用品消費市場競爭日趨激烈，六神不斷加強品牌陣容，加速品牌發展程序，強化六神品牌夏季個人護理用品市場的領導地位，市場表現一路領先。六神花露水處於絕對的市場壟斷地位，佔據花露水市場70%的市場份額;六神沐浴露則以強勢保持多年沐浴露市場份額第一，在夏季表現尤其突出，市場份額領先於排名第二的品牌;而六神香皂同樣表現非凡，躍居夏季香皂市場前列。
在《新生代品牌競爭力排行榜》沐浴露產品類別中，上海家化的六神沐浴露以18.04%的市場份額排名第一，比第二名力士高出10.54%，而在市場份額前五名的品牌中，後四名均為跨國公司品牌。六神沐浴露的市場品牌忠誠度名列第二名，為72.85%，品牌競爭力綜合指數以71.86%列第一位，排在第二名的只有32.14%。“六神原液”是六神品牌的核心成分，它是由薄荷、麝香、黃柏、冰片等中草藥的精華結合現代尖端科技工藝生產而成，具有獨到的清熱解毒，除菌消炎，祛痱止癢，祛暑健膚等功效。六神的品牌定位非常清晰，那就是：秉承傳統醫藥理論，採天然中草藥精華，結合現代工藝而成，具有中國特色的夏季個人護理專業品牌——六神，全心關愛家
人的生活健康，帶來健康、活力、充滿樂趣的夏令生活。在這一品牌定位的統帥下，十多年來，六神的營銷傳播策略始終沒有發生變化，如包裝的色彩總是折射出清爽、清涼的意境，影視廣告以夏夜的場景為主，把使用含有中草藥精華的六神的清爽的感覺淋漓盡致地演繹出來。久而久之，一提到六神，大家都能想到“清涼、草本精華、夏天使用最好”。
但家化原來贏利能力最強的品牌美加淨卻因為品牌沒有明確的定位，營銷策略與廣告年年新、月月變而成為在消費者心智中什麼也不是，聯想不豐富且十分模糊的品牌了。在上海家化，美加淨的品牌經理8年內換了6個。前面一個品牌經理還在推“青春無皺”系列產品，希望強調“保養面板”的概念，強調“專業”;下一個品牌經理就立刻轉向充滿活力的美加淨“CQ凝水活膚”系列，強調活力和高科技。在12年的時間裡，美加淨的品牌經理主要是做產品開發協調工作，奔波於消費者、科研、採購、生產、銷售部門之間，做業務的協調和文書的準備，根本沒有精力再投入到“戰略”上。而實際上，消費者需求、競爭態勢和營銷策略這些“品牌規劃”層面的工作，才是品牌經理真正應該做的。品牌要素變來變去，6個品牌經理的個性都鮮明地體現在產品策略上。每個品牌經理到任都會“挖一口井”，6個品牌經理挖了6口井，卻沒有一口挖深的。不僅品牌要素把握不住，每個品牌經理還要重新換一個廣告公司;重新選定不同風格的模特。最終，美加淨的品牌定位越來越模糊，造成品牌的極不嚴肅性。“我們太輕易地放棄不該放棄的東西，而去做一些不是創新的創新。”
同樣的研發、生產、營銷團隊，而且家化對美加淨品牌的重視和資源投入一直不亞於六神，但九十年代中期的時候，美加淨的贏利能力至少是六神的三倍，如今卻調了過來。唯一的原因是六神有清晰而獨特的品牌聯想，而消費者提到美加淨時品牌聯想十分模糊，頂多是靠歷史沉澱下來在年紀比較大的群體中有一定的熟悉感而已。中國的絕大多數家電品牌為何利潤少得可憐，從我們對家電品牌的調研結果就可見一斑，除海爾以外的大部分家電品牌，品牌的豐滿度比較低，品牌聯想十分貧瘠，消費者只能聯想到品牌的主導產品、規模、行業地位等資訊。
可見，消費者大腦中的清晰、獨特的品牌聯想是品牌一切價值與資產的源泉，會對品牌的贏利能力產生重大影響。所以，衡量一個強勢品牌的主要標準
無疑就是品牌聯想是否清晰、是否與競爭品牌形成區隔、是否能感染消費者並帶來積極、美好、愉悅的心理體驗。 美加淨因為品牌沒有明確的定位而成為在消費者心智中什麼也不是，聯想不豐富且十分模糊的品牌。
二、品牌的本質與定義
中國企業之所以很少能打造出強勢品牌，是因為從認識的原點上就已經搞錯了品牌的定義，導致後續一系列品牌建設活動也是偏離品牌的本質，就像畫一個圓，圓心都搞錯位置了或者變來變去，肯定難以畫出一個漂亮的圓。比如，被廣為各種營銷與品牌專業書籍所引用的品牌定義為美國市場營銷協會的定義都沒有提及品牌的深層價值來自品牌聯想，根據這些定義出發來指導品牌建設一定是抓不住要害或者方向錯誤。
美國市場營銷協會***AMA***的品牌定義
“品牌是用以識別一個或一群產品和勞務的名稱、術語、象徵、記號或設計及其組合，以和其他競爭者的產品和勞務相區別”。
品牌的原意是“烙印”，用烙印把自己的東西與別人的區別開來。因此，差異與區隔無疑是品牌的核心特徵。AMA對品牌的定義僅僅是從品牌的原意出發的，沒有點到品牌的實質。
我們對品牌定義：
AMA定義+品牌是相關受眾***主要是目標顧客，對消費品而言是目標消費群***提及一個產品或企業時，大腦所能聯想到的一切資訊以及由這些資訊所帶來的所有心理體驗的總和。
品牌是世界上最偉大的商業資產——因為一個品牌率先在消費者心智佔位的認知最難以被複制
在消費者心智中率先佔據了某個認知與聯想，除了對消費者具有強勁的吸引力，會產生無與倫比的先發性競爭優勢——競爭品牌要撼動已經被佔位的認知與聯想是幾乎不可能的。不知有多少品牌也在訴求“營養、頭髮健康亮澤”，但潘婷牢牢佔據這一定位，甚至不少品牌在宣傳“營養、頭髮健康亮澤”是免費在幫潘婷做廣告，因為消費者已經牢牢地把“營養、頭髮健康亮澤”與潘婷聯絡在一起，一提到“營養、頭髮健康亮澤”馬上就聯想到了潘婷;沃爾沃佔據了“世界最安全汽車”的聯想，寶馬真的發起狠來投資10億美元，去研發生產出比沃爾沃還安全的轎車，其實寶馬完全投得起這筆錢也在技術上有這個基礎去研發出安全性不亞於沃爾沃的汽車，但消費者不一定認這個帳，或者即使能讓消費者認帳了，也需要太高的成本、太長的週期，對寶馬來說得不償失，不如還是把企業的資源聚焦到操控技術，繼續佔位自己的傳統優勢定位“駕駛的樂趣”;六神佔位了“清涼、草本精華、夏天最好的”聯想，所以一到夏天銷量就瘋長，市場佔有率第一，誰覺得自己也可以去佔位這一聯想，可以去試一試，但不會有第二個結果，一定是得不償失。
潘婷與沃爾沃一旦在消費者心智中率先佔據了“營養、頭髮健康亮澤”與“世界最安全的汽車”，就通過馬太效應的自增強過程而放大，最終獨霸了“營養、頭髮健康亮澤”與“最安全汽車”。《聖經》中“馬太福音”第二十五章有這麼幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多餘;沒有的，連他所有的也要奪過來。”這種典型的現象，被稱之為馬太效應。由於人的心理反應和行為上的慣性，在一定條件下，聯想與認知的優勢或劣勢一旦出現，在消費者的大腦裡就會不斷加劇，滾動累積，出現強烈反差，兩極分化，強者越強，弱者越弱的局面。故，某一品牌率先在消費者心智中建立起獨特認知與聯想，然後妙用自增強的馬太效應，最終獨霸這一能深深地觸動消費者內心世界的認知與聯想。
一般性的營銷傳播策略和營銷模式雖然能提升銷售但很容易模仿。比如中國很多行業還處於初級競爭階段，對不少企業而言，還遠遠沒有覆蓋足夠的終端，通過找個形象代言人加上密集廣告的拉動，迅速地進行全國性招商，把銷售網路
擴張到全國，銷量也馬上會有爆發性的增長;很多快速消費品終端陳列非常顯眼，生動化工作做得很到位，也能立竿見影提升銷售;給產品增加1-2個亮點，讓產品更加人性化，也能讓銷量獲得增長;降價和促銷更是增加銷售屢試不爽的妙招。但所有的這一切，都只能帶來曇花一現的成功，因為競爭對手馬上可以跟進。如：給產品增加亮點毫無疑問是競爭者馬上可以模仿的，要不怎麼會有產品已經進入嚴重產品同質化時代的說法呢;決勝終端火熱了一陣子，原先靠聚焦終端獲得暫時領先的企業發現競爭對手和自己也做得差不多水平了，因為只要你的競爭對手請一流的平面設計公司設計美輪美奐的終端展示物料與標準，然後對銷售隊伍進行科學考核與嚴格管理，競爭對手馬上可以接近並超越你;深度分銷、渠道下沉和對經銷商貼身鋪銷曾經是很多公司的法寶，但轉眼競爭者也開始搞這些套路了，比如TCL曾經引以為豪的深度分銷和渠道下沉，後來因為上萬銷售的工資、業務費用和管理成本而成為累贅。但我們從來沒有聽說哪個企業擁有的強勢品牌成為了企業的累贅。
而品牌在消費者心智中率先建立起的獨特定位，會因為馬太效應不斷放大，最終實現排他性的佔位，這種優勢是競爭品牌短期內難以模仿和跟進的，即使競爭對手想跟進也會因為代價太大、回報遙遙無期而明智放棄。品牌的獨特定位對企業可持續贏利的支撐作用和不可複製性也遠遠超過技術、產品和常規營銷策略。從這個意義上講，品牌是世界上最偉大的商業資產。
二
多品牌戰略
所謂多品牌戰略是指一個企業發展到一定程度後，利用自己建立起來的一個知名品牌延伸到開發發展出多個知名品牌的戰略計劃，並且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關聯，而不是毫不相干，相互脫離的。
特點 多品牌戰略的實施有兩個特點：
一是不同的品牌針對不同的目標市場。飄柔、潘婷、海飛絲的區別就在於：飄柔強調使“頭髮更飄、更柔”;潘婷則突出“擁有健康，當然亮澤”;海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀髮更出眾”。
二是品牌的經營具有相對的獨立性。在寶潔內部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬於不同的品牌經理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。 行業的區別
還有一點值得我們關注，那就是行業的區別。採用多品牌戰略的多為快速消費品行業，如日化業的寶潔、聯合利華，飲料業的可口可樂、百事可樂，白酒業的五糧液，各菸草企業。在全球實施多品牌戰略最成功的企業當數寶潔公司，它旗下的獨立品牌多達八十多種，這些品牌與品牌及寶潔彼此之間都沒有太多的聯絡。在洗髮護髮用品領域，就包括了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌;在清潔劑領域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。
侷限性
但是，多品牌戰略有其重要的侷限性。那就是：
***一***成本高，需要足夠的高質量的品牌管理人才;
***二***要有完善的跨部門管理協調體制;
***三***要有一定規模的品牌建設資源。從這個角度來說，多品牌戰略只適用那些具一定實力的企業。
推行方式
建立新品牌
這是使用頻率最高的一種方式。新品牌的優勢是可塑性強，品牌定位、品牌風格 、價格等方面的制定比較靈活，無需受歷史因素限制;劣勢是品牌知名度低，品牌推廣成本較高，成長過程十分漫長。
合資優勢品牌
通過資本運作或相互合作等方式將一個或多個與企業原有品牌實力相當、行業知名度相對較高的品牌收歸門下，並通過原有品牌與合資品牌之間的優勢互補，使雙方的品牌競爭力同時得到提升。然後，以新的品牌組合同時向競爭對手發力，侵吞處於領先地位的品牌的市場份額。 收編劣勢品牌
有些曾經在行業內舉足輕重的品牌，卻因觀念、產品、市場、渠道等方面的失誤或者反應速度太慢而黯淡下去。這些品牌在消費者心目中有著一定的品牌知名度，如果自身品牌優勢恰恰是這些品牌所欠缺的，並且有足夠的信心讓這些“落日皇帝”東山再起的話，企業可以考慮通過資本運作將這些品牌收編，然後賦予其新的血液和新的生命力，讓其重新創造價值。
推行條件
經營多種品牌的企業要有相應的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調查，到產品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要耗費企業的大量人力物力。這對一些在市場上立足未穩的企業來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。一般來說，以下幾種型別的企業推行多品牌策略成功的機會相對較大。
行業領先品牌
儘管該類品牌沒有強大到可以壟斷市場的地步，但相對於競爭品牌無論是品牌知名度還是市場份額，都有領先優勢。由於行業性質所限，它們的成長速度越來越緩慢，成長空間越來越小。然而，由於它們在成本、技術、管理、服務、價格、渠道、形象等一個方面或多個方面的相對優勢，使它們具備了推行多品牌策略的必要條件。推行多品牌策略的目的十分明顯：謀求更大的市場份額，拉大與其它品牌的距離，努力成為行業領導者。 行業挑戰品牌
一些行業挑戰品牌在運作過程中發現，靠單一品牌的力量，很難追上並超越比它們更具優勢的領先品牌。假如同時擁有幾個定位和消費訴求各不相同的品牌，不僅可以更大程度地佔有市場份額，而且還可以給領先品牌帶來如同狼群圍攻老虎時的威脅。行業挑戰品牌推行多品牌策略的目的也變得非常清晰：以多敵少，打敗領先品牌，成為領先品牌。
戰略效果
施多品牌戰略可以最大限度地佔有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業經營的風險，即使一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影
響，比如在價格戰中為捍衛主要品牌，把那些次要品牌作為小股部隊，對發動價格戰的競爭者品牌以迅速的打擊，有助於將競爭者置於死地，與此同時，主力品牌的領導地位則可毫髮無損。事實上，很多消費者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業的。
類別及例項應用
多品牌策略在具體實施過程中又可劃分出個別品牌策略、分類品牌策略、企業名稱加個別品牌策略等三大類。
個別品牌策略
個別品牌是指企業的不同產品分別採用不同的品牌。這種多品牌策略主要在以下兩種情況下使用：其一是企業同時經營高、中、低檔產品時，為避免企業某種商品聲譽不佳而影響整個企業聲譽而採用這一策略;其二是企業的原有產品在社會上有負面影響，為避免消費者的反感，企業在發展新產品時特意採取多品牌命名，而不是沿用原有的成功品牌，並且故意不讓消費者在企業的傳統品牌與新品牌之間產生聯想，甚至於隱去企業的名稱，以免傳統品牌以及企業名稱對新產品的銷售產生不良的影響。 提起美國的菲利浦·莫里斯公司，人們立即就會聯想到香菸，大名鼎鼎的“萬寶路”牌香菸就是這家公司的拳頭產品。然而，要是有人問你“卡夫”酸奶和奇妙醬、“果珍”飲品、“麥斯維爾”咖啡以及“米勒”啤酒是哪家公司生產的，許多中國人也許都會發愣，其實發愣的不僅僅是中國人，連美國的消費者都是要麼發愣、要麼認為是美國通用食品公司的產品。其實，這些產品全部出自美國菸草大王菲利浦·莫里斯公司。
是突出品牌形象還是突出公司形象，這歷來是市場營銷的關鍵。莫利浦•莫里斯公司突出品牌，淡化公司形象顯然是明智之舉。當該公司從通用食品公司買下“卡夫”、“麥斯維爾”等品牌之後，一直在廣告中突出這些品牌的形象，其中除了有這些商標已經形成鉅額無形資產的考慮外，更讓公司關心的是在全球禁菸運動此起彼伏的今天，再使用同一品牌策略，即採用“萬寶路”品牌是不合適的。如何不讓“菸草”公司的形象嚇倒那些贊成禁菸的消費者，以避免產生不良的社會效果，可供選擇的最佳途徑就是不讓公司本身在這些產品的廣告中露面。
菲利浦·莫里斯公司的這一品牌策略獲得巨大成功。全球無數的禁菸主義者在購買上述品牌時，並不知道在這些品牌背後的正是菸草大王――菲利浦·莫里斯公司。
個別品牌策略作進一步演變，引伸為品牌擴充套件策略和多重品牌策略。 所謂品牌擴充套件策略就是對個別品牌加以擴充套件，以表示該產品的不斷改進。日本松下電器公司對其電視、錄放影機等視聽家電類產品就常採用這一品牌策略，從而給消費者傳達一種該公司富於創新、年輕有活力的觀念，
博得消費者對該公司產品的認同及依賴。這裡著重要說明的是多重品牌策略。這種策略是指在同一產品中設立兩個或兩個以上相互競爭的品牌。這雖然會使原有品牌的銷量略減，但幾個品牌加起來的總銷量卻比原來一個品牌時更多，因而這種策略又被企業界稱為“1+1>1.5”策略。
多重品牌策略由寶潔公司首創。寶潔認為，單一品牌並非萬全之策。因為一種品牌樹立之後，容易在消費者中形成固定印象，不利於產品的延伸，尤其是像寶潔這樣橫跨多種行業，擁有多種產品的企業更是這樣。因而寶潔公司不斷推出新品牌。該公司在中國推出的美容護膚品牌就有近10個，佔了全國美容品的主要品牌的三分之一。中國消費者熟悉的“潘婷”、“飄柔”、“海飛絲”三大洗髮護髮品牌都是寶潔的產品，這三個品牌分別吸引三類不同需求的消費者，從而使得它在中國的洗髮液市場佔有率上升為第一，達50%以上。這顯然是寶潔公司成功運用多重品牌策略的成果。 這種方法在美容用品、洗滌用品等行業中運用已經較為普遍。上海家用化學用品公司也分別推出“露美莊臣”、“清妃”、“白領麗人”、“雅霜”、“男寶”、“伯龍”、“尤維”、“友誼”、“六神”、“高夫”等許多品牌，以期佔有不同的細分市場。
多重品牌策略之所以對企業有如此大的吸引力，主要是由於：第一，零售商的商品陳列位置有限，企業的多種不同品牌只要被零售商店接受，就可佔用較多的貨架面積，而競爭者所佔用的貨架面積當然會相應減少;第二，許多消費者屬於品牌轉換者，具有求奇求新心理，喜歡試用新產品，要抓住這類消費者，提高產品市場佔有率的最佳途徑就是推出多個品牌;第三，發展多種不同的品牌有助於在企業內部各個部門之間、產品經理之間開展競爭，提高效率;第四，不同品牌定位於不同細分市場，其廣告訴求點、利益點不同，可使企業深入到各個不同的細分市場，佔領更大市場。 分類品牌策略
如果企業所經營的各類產品之間的差別非常大，那麼企業就必須根據產品的不同分類歸屬來採取多品牌策略，即為各類產品分別命名、一類產品使用一個品牌。
美國最大的零售商西爾斯公司就是採取這樣的策略，它的家用電器、婦女服飾、傢俱等產品分別使用不同的品牌。這種策略特別適用於生產與經營產品種類繁多的大企業，由於它們所涉及的領域是吃、穿、用俱全，如果兩類產品之間的差距很大，則絕不能使用同一品牌。
試想，企業既生產食品，又生產化肥;既生產化妝品，又生產農藥，如果使用同一品牌，的話，消費者會出現什麼樣的反應。因此，美國寶潔公司在中國銷售其產品時，殺蟲劑用的是“雷達”品牌，鞋油用的是“紅鳥”品牌，而大量的化妝品用的是其它品牌。中國的海爾集團在銷售其家用電器如冰箱、彩電、洗衣機等產品時使用的是“海爾”品牌，而其產品
線延伸至保健品行業時，用的卻是“採力”品牌，目的也是為了保持海爾集團在消費者心目中的一貫的主體形象。
公司名稱加個別品牌策略
企業在考慮到產品之間既有相對同一性又有各自獨立性的情況下，典型的做法是在企業的名稱後再加上個別品牌的名稱。
在每一品牌之前均冠以公司名稱，以公司名稱表明產品出處，以品牌表明產品的特點。這種策略主要的好處是：在各種不同新產品的品牌名稱前冠以企業名稱，可以使新產品享受企業的信譽，而各種不同產品分別使用不同的品牌名稱，又可以使各種不同的產品保持自己的特色，具有相對獨立性。
這種做法在一些著名大企業的經營方針中屢見不鮮，就因為它們的企業是一筆巨大的無形資產，可以為個別品牌帶來支撐。例如柯達公司的膠捲因其效能不同，而被分別命名為“柯達萬利”膠捲、“柯達金獎”膠捲、“柯達至尊”膠捲等，很顯然，這些品牌中都隱含著企業的名稱。在中國，海爾集團的冰箱依據其目標市場定位不同而分別命名為“海爾雙王子”、“海爾小王子”、“海爾帥王子”等，洗衣機也有“海爾小小神童”洗衣機，這種多品牌策略給海爾集團帶來的巨大效益是有目共睹的。
美國可口可樂公司與百事可樂公司幾乎同時向市場推出低糖的健怡類飲料。百事可樂將其取名為“健怡百事可樂”，而可口可樂公司卻取名為“泰森”。結果，“泰森”敗在同類產品“健怡百事可樂”手下。因為“泰森”雖能迎合消費者的品味，但卻未能將可口可樂的大名延伸過來。可口可樂公司吸取教訓，重新命名產品，推出“健怡可口可樂”，立即被消費者接受，“健怡可口可樂”很快成為美國第三大飲料產品。“健怡可口可樂”的成功，正是企業名稱和個別品牌策略正確運用的結果。 例項
個人覺得這最為成功的多品牌運作案例要算寶潔公司，它旗下的許多品牌相信大家也不陌生，由海飛絲、飄柔到舒服佳、伊奈美;由佳潔士到汰漬再到吉列系列等等。它的每個品牌都是一個單獨的品牌形象，而又全是家居生活方面的必須品，沒有脫離家居生活用品這一塊而單獨開發其它領域的品牌。
飄柔、潘婷、海飛絲的區別就在於：飄柔強調使“頭髮更飄、更柔”;潘婷則突出“擁有健康，當然亮澤”;海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀髮更出眾”，即飄柔強調的是髮質的柔順，海飛絲專注於去屑，潘婷突出的是營養，而沙宣給人的印象是專業，走美容院路線。