企業戰略與決策
企業的戰略是什麼?企業戰略的決策又是什麼意思啊?看完小編整理的後你就會明白!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
戰略決策，是解決全域性性、長遠性、戰略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰略決策是企業經營成敗的關鍵，它關係到企業生存和發展。
戰略決策是戰略管理中極為重要的環節，其起著承前啟後的樞紐作用。戰略決策依據戰略分析階段所提供的決策資訊，包括行業機會、競爭格局、企業能力等方面。戰略決策要綜合各項資訊確定企業戰略及相關方案。戰略實施則是更詳細地分解展開各項戰略部署，實現戰略決策意圖和目標。
戰略決策是企業經營成敗的關鍵，它關係到企業生存和發展。決策正確可以使企業沿著正確的方向前進，提高競爭力和適應環境的能力，取得良好的經濟效益。反之決策失誤，就會給企業帶來巨大損失，甚至導致企業破產。
戰略決策階段可分為戰略定位決策、戰略指標決策、業務戰略決策三個步驟。
戰略決策思路指企業在戰略決策時的出發點，其與戰略分析十分密切，戰略決策思路型別很多。
傳統戰略決策模型主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，還有其他模型可同時用於戰略分析和戰略決策，如波士頓矩陣、GE矩陣。
三要素
戰略決策三要素是指在戰略制定過程中所涉及到的三個影響戰略決策的因素，即戰略背景、戰略內容、戰略過程。
戰略背景是指戰略執行和發展的環境;
戰略內容是指戰略決策包括的主要活動;
戰略過程是指當戰略面對富於變化的環境時，各項活動之間是如何聯絡的;
戰略背景、戰略內容和戰略過程三個要素共同決定了一個戰略決策。
步驟
戰略定位決策
戰略決策階段首要任務是戰略定位問題，相當於制定“做什麼”的公司戰略，重點包括市場範圍S定位和產品門類P定位，二者密切聯絡，組合形成一定的SP戰略單元。戰略定位依據戰略分析階段所分析的不同SP戰略單元的行業盈利性變化規律、競爭格局和企業自身能力。
戰略指標決策
在企業戰略定位決策之後，企業需要確定各SP戰略單元的戰略指標目標值，重點包括淨利潤指標、企業資本收益率目標、資本投入目標、市場份額目標、資本產出目標等。
企業要對不同SP戰略單元相關指標值進行綜合分析，包括不同戰略單元淨利潤的構成比重，資本量的比重，相對競爭力比較等，以優化調整各戰略單元的戰略目標，促進整體經營最優化。
企業在戰略指標決策時往往要受企業自身資源狀況的約束，要綜合權衡不同戰略單元的機會和資源投入，要考慮資源獲得的渠道以及投入的策略，要結合市場型別分析，如對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業整體的影響。
業務戰略決策
在戰略定位決策和戰略指標決策基礎上，企業需要制定保障指標實現的相關業務戰略。重點包括提高企業資本收益率的業務戰略，如成本領先戰略、質量領先戰略;提高可投入資本量的業務戰略，如融資戰略、併購戰略等;提高市場份額的業務戰略，如低價戰略、渠道戰略等;提高資本產出的業務戰略，如精益生產戰略、流程再造戰略、資訊化戰略等。提高淨利潤的目標依賴於以上各項業務戰略的制定和實施。
業務戰略決策需要業務職能領域的專業分析，此處的分析不同於戰略管理迴圈中的戰略分析，其分析內容要為廣泛和靈活。對業務戰略決策要有其自身的目標和行動方案，對業務戰略實施所制定的具體保障措施可不列為業務戰略決策的內容，可作為戰略實施階段的內容。
企業戰略決策的問題與對策
[摘要] 企業戰略決策是關係到企業生存與發展的總體規劃，它是戰略目標決策和戰略途徑與方法決策的有機結合體系。通過回顧戰略決策中存在的問題，在戰略觀念、戰略環境、戰略條件和人才戰略等方面提出了相應的對策。
[關鍵詞] 企業 戰略決策 戰略觀念 戰略環境 戰略條件
根據當代著名的戰略學家麥克爾・波特的理論，所謂企業戰略是企業為之奮鬥的終點***目標***與企業為達到它們而尋求的方法***企業制定的政策***的結合物。由此揭示了企業戰略的深刻內涵，首先企業戰略要有目標，要進行目標決策，其次企業戰略還要有實現其目標的途徑和方法，也就是要進行途徑和方法決策，最後企業戰略是目標、途徑與方法的有機結合體系，也就是說它是一個整體。企業進行戰略決策是面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為長期生存和發展而進行的謀劃和思考，是事關企業大局的總體規劃。回顧與總結國內外企業在戰略決策上存在的問題與對策，對我國企業不斷髮展壯大和參與國際競爭，無疑是一件十分有益的事。
一、企業戰略決策的問題
戰略目標是企業為完成其使命所要達到的預期結果，它是企業戰略的核心，關係到企業的興衰存亡。戰略途徑與方法是達到目標所選擇的有效路徑和手段。它們的決策都需要企業充分地依賴所處的外部環境和內部條件進行戰略分析和戰略選擇，否則就會造成決策上的失誤。戰略決策的問題表現在:戰略思想落後，戰略途徑難以達到預期效果;忽視戰略環境分析，缺乏適應能力;盲目擴張，發展戰略也會使企業陷入危機;用人不講戰略，家族制管理阻礙企業發展。
二、企業戰略決策的對策
企業戰略決策是企業在戰略觀念的指導下，根據市場需求、競爭形勢和企業自身能力對戰略目標、戰略途徑與方法所作的決策。據日本經濟新聞社的調查表明，日本有99%的大企業制定了發展戰略和長期經營規劃。其中，已制定戰略規劃的大企業，其大多數的經營指標均迅速上升或顯著提高，而沒有制定戰略規劃的大企業，它們的經營指標則上升緩慢，甚至約有48%的企業出現虧損或倒閉。可見，進行戰略決策有助於企業確定正確的戰略目標和適宜的戰略途徑和方法。
1.矢志不渝，堅持貫徹正確的戰略觀念
任何形式的變革中，觀念上的變革總是最高層次的。戰略觀念是企業從事經營活動的指導思想。正確的戰略觀念是以使用者為導向，從明確使用者的需要開始，以滿足使用者的需求而告終。企業的經營活動需要提供持續的顧客滿意，才能從滿足顧客需求中獲利。20世紀80年代末，海爾瞭解到當時的上海居民普遍住房面積較小的狀況後，開發出了佔地面積小的“小王子”冰箱。到了20世紀90年代，海爾的銷售員發現山東農村用洗衣機洗山芋，為此海爾專門擴大了洗衣機的出水口。從城市到農村，海爾不僅提出“零缺陷”的口號，認為有缺陷的產品不能賣給消費者，而且“真誠到永遠”，在提供產品價值的同時不斷提升形象價值，服務價值和人員價值，積極參與國際市場。當海爾瞭解到澳大利亞的許多城市水資源匱乏後，他們開發了節水型滾筒洗衣機，不僅受到使用者的青睞，而且政府對購買海爾洗衣機的使用者還予以補貼。今天，海爾在國內外市場上不斷地感動著使用者，其源動力在於他們始終如一地貫徹了正確的戰略觀念。
2.因勢利導，高度重視戰略環境
戰略環境是企業賴以生存和發展的土壤，它不以企業經營者的主觀意識為轉移，對企業而言屬於不可控因素;它會隨著時間的推移，總是不停地發生變化;在給某些企業帶來機會的同時，也會給其它企業造成威脅。因此，這就要求企業的經營者，必須認真地分析和研究戰略環境的演變趨勢，努力以正確的思維方式和靈活的行為活動去主動適應它，做到因勢利導。我國在十一屆三中全會以後不久，就邀請了西方發達國家的企業經營者訪華，希望他們能夠積極地開發與投資中國市場，歐美國家的企業家經過考察後發現中國當時處於低工資、低消費、低福利和低物價的“四低”時期，不具有開發的價值。而日本企業家經過深入調查發現：中國人工資雖低，但具有勤儉的美德;中國人口眾多，當時約有2.5億個家庭，若中等收入的家庭只佔十分之一，就有2500萬個家庭具有購買能力;並且隨著改革開放的深入，西方的貸款等消費方式必將影響我國;同時他們還注意到中國轉向以經濟建設為中心，普通消費者的收入必將增加。鑑於此，日本人密切地關注並投資中國市場，外資企業中日本企業的比重最高，因而分享了中國發展的成果。
3.知己者明，明確戰略條件的制約
戰略條件是要認識自身的優勢和弱點，客觀評估企業的經營能力，預測現有的能力與機會和將來的環境的相互適應的程度。企業應首先明確利用機會所需要的能力及其構成，其次要分析現有能力的現狀，最後進行戰略評價和制定措施。燕山自行車總廠是華北的一家中小企業，成立11年來，年年虧損。新任廠長上任後，經過市場調研發現：我國的城市市場已經被飛鴿、永久和鳳凰三大自行車廠所佔領，要和它們競爭，顯然是雞蛋碰石頭會得不償失。而廣大的華北農村把自行車作為簡單的運輸工具，需要加重的自行車，他們集中力量向華北農村提供加重的自行車。同時他們還注意到，如果依靠縣城的百貨商店作為分銷渠道，把這種加重自行車和其它品牌輕便型的自行車放在一起，很難得到消費者的青睞。經過決策，他們選擇了距離農村更近的供銷社作為銷售點，順利地佔領了區域市場，企業因此扭虧為贏，三年來效益翻了兩番。
4.順應潮流，不斷完善決策者更迭機制
西蒙認為，人的認知與行為受資源所限，只能“意欲合理，有限達到”，因為企業的戰略決策受制於其決策者的認知能力，而決策者不可能無所不知，也不可能獲得使其目標最優的全部資訊，所以必須依靠集體的智慧，把企業的命運僅僅寄託在決策者身上，無疑是命懸一線。美國鋼鐵大王卡耐基曾說過，我的企業可以給別人，但允許我帶走企業的100名骨幹，我就能東山再起。可見，團隊的力量是促進企業發展的主流。此外，現代企業制度要求所有權與經營權分離，在委託職業經理人進行經營的同時，更應完善企業所有者的承襲機制，特別是企業締造者的率先垂範，會給企業帶來更大的活力。蒙牛乳業在1999年創立，能夠用短短几年的時間從無到有，並發展成為我國第二大的乳製品生產企業，首先歸功於它的創立者牛根生，他不僅把所有權與經營權分離，而且提出在2008年不再擔任董事長，並且子女不得繼任，這為蒙牛的迅猛發展拓展了空間。目前，市場上推出乳製品種類最多的就是蒙牛。