大公司就要像創業企業一樣創新
原精益初創公司孵化器***Lean Startup Machine***、現在Javelin公司的創始人Trevor Owens在大公司創新這一點上有著鮮明而嚴肅的看法：像初創公司一樣創新，否者將脫離行業的核心競爭圈，創造性逐漸乾涸。
Owens是精益創業理論***lean startup methodology***的支持者，該理論是由Eric Ries和Steve Blank推廣，推崇依靠資料驅動的實驗方法來發展市場需要的產品。創業公司對這種精益創業理論不以為然，但對於規模較大的成熟公司來說，它們要追求創新，與其抽象地說要“像創業公司那樣做”但缺乏具體的操作方法，倒不如採用精益理論，至少這種做法有硬資料的支援，方法相對科學。比起盲目模仿初創公司的片面創新，如給員工佩戴智慧手環、允許員工帶寵物來上班等等模糊而奇怪的規定，這種模式化的理論倒顯得靠譜得多。
而這一理論的核心基於一個問題：是不是應該生產某個產品?市場是否需要這個產品?這是初創公司必須面對的問題，但常常被大公司忽略，因為他們的資源更充分，如果產品開始推出失敗，有一定緩衝的資本。
市場改變越來越快，相比之下成立公司的成本不斷降低，對這些新成立公司而言，創新起著決定生死存亡的關鍵作用。下面是Owans對大企業採取“初創公司那樣的”創新方式這一問題上的幾點看法：
為什麼大公司需要跟初創公司學習創新
過去人人都想進IBM這樣的大企業工作，但今天大公司似乎正變得越來越僵化。膨脹的公司體制被層層官僚化層級管理束縛，在大量初創公司的競爭面前，市場份額在逐漸萎縮。
大企業成立、成長和消亡間的週期不斷縮短。1955年福布斯500強企業中，有87%的企業破產、被兼併或轉為私有公司，或面臨入不敷出的境地。S&P500進行的調查發現，在按照市值的公司排名中，1958年上榜公司平均成立年齡61年，2012年這一數字減少到僅有18年。在過去，規模大本身就是把企業置於穩定的防禦地位的優勢，但現在這一狀態則很難說。
不少初創公司在員工人數稀少的情況下取得了成功。Instagram以10億美元出售時只有12名員工，Facebook提出以30億美元購買Snapchat時，後者只有30名員工，WhatsApp以190億美元出售時，員工人數也只在50到60之間。
初創公司的發展被大公司看在眼裡，讓他們深深感到自己正在和企業文化的大環境越走越遠。大企業迫切需要創新，但如果他們想與初創公司競爭，首先要知己知彼，把初創公司的一套用在自己身上，否則就面臨被初創公司擠出市場的危險。
為什麼大公司難***像初創公司那樣***創新
公司規模做大，官僚制度在所難免。從某種程度上看，這種制度是增長的一部分，維持公司構成。人們為公司服務的時間越長，越需要公司充分的管理確保他們為完成工作得到充分的支援。公司分立出“部門”，如單獨負責生產銷售，這些部門的頭頭對“新想法”不感興趣，也不會考慮做任何與他們的底線***職責/利益***衝突的做事方式，因為他們在企業中的評判、工資都依靠固定工作的完成。
大公司有固定的客戶，對這些客戶提供服務和資源，公司形成的是執行和保留、而非創新的工作環境，依賴優秀的管理者鎖定最好的客戶、為他們提供最好的產品。在確定和掌握市場份額後，這種做法本來無可厚非，但一旦市場中出現了新的競爭者，如果他們能在遠低於傳統商家的價格提供類似的產品，競爭格局就被打破了。新競爭者從大公司“低值”客戶開始，憑藉更優越的成本結構沿價值鏈迅速爬升。舉例：Netflix在流媒體市場面臨後起之秀Blockbuster和Napster的競爭，專家評價，流媒體市場競爭激烈，進入的門檻也較低，新企業不斷嘗試各種商業模式，快速拓展業務範圍，導致Netflix必須大膽創新才能求得繼續生存發展。不過後者通過自主推出連續劇片《紙牌屋》大獲成功，Netflix似乎在顛覆業界被冠以的“守舊”的定義。
這一問題出現的原因之一，是大公司內創新沒有既定的管理理念。初創公司有精益創業理論，按照這種理論提出的模式，公司必須不斷改善產品，找到與產品最契合的市場，然後再對產品大筆投入資金，來創造公司的基礎構造。這種模式是針對初創公司提出的首個可迭代的流程，但對大公司卻沒有類似的指南。他們必須發展出能夠適用精益初創理論的基礎結構來，才能用到這些理論。
大公司如何像初創公司那樣創新
大公司要實現像小公司那樣創新，需要至少完善兩個部分。一是產生高質量的新想法，這是一條“創新想法線”，類似於風投公司尋找好的投資物件，如果他們找不到好的投資物件，就很難談獲得回報;另一條是培養新想法的土壤，“創新群體線”。是用來孵育好的創新想法的組織結構。
軟體公司Intuit在創新上做的就很成功，它複製了精益初創公司理論，並擴大到公司內部執行。公司培訓員工學習精益初創理論，員工除了正常工作時間，有10%時間可以自由支配，用來實踐他們認為可能發展出成功的新產品的專案。如果他們找到了這樣的專案，可以跟老闆申請資金。這種模式已經產出了一批可行的產品，如Sparkrent。
Facebook採用hackathon的方式鼓勵創新，才有了時間軸***Timeline***的誕生。員工可以圍繞公司的產品，在24小時的程式設計競賽中拿出非常原始的雛形。美國高檔連鎖商店Nordstrom也在實踐精益初創理論，推出每次為期一週的創新實驗活動，比如2011年一次活動推出了一個iPad app，幫使用者選擇眼鏡框架;另一次活動解決了一處零售商店的店鋪設計問題。
大公司還可以用收購的方式進行“購買增長”，但真正在合適的時機進行購買的例子很少見，推特就是其中一個，在短視訊錄製公司Vine推出前收購了Vine，並讓其繼續自由發展，最後成為推特重要的創新應用。Vine顯然有足夠的發展市場，並能拿出和市場高度匹配的產品，推特搶在Vine發展壯大前購買，確實佔了很大的時間優勢。
skunkworks，創新實驗室和內部創業專案
Skunkworks、創新實驗室和內部創新專案是大公司常見的三種創新結構：
Skunkworks***臭鼬工廠***是在公司正常組織外，由一批聰明的員工組成的小團隊，負責高階科技專案實施，促進全新概念的產生。如微軟的Xbox就是這樣發展起來的。摩托羅拉僱傭DARPA***Defense Advanced Research Projects Agency的簡稱，美國國防先進專案研究局***的前頭兒，在他退休後管理自己的skunkworks專案。該專案組負責技術含量高、市場風險低的專案發展。但其侷限在於，與市場脫節，不能幫公司發現市場、確定產品與市場的匹配程度。
下面來看看創新實驗室。其中最著名的大概要數施樂公司的施樂帕克***Xerox Parc***研究中心。在喬布斯接手前，該實驗室的研究成果一直不能變現，創新實驗室關注的創新科技的點，顯然和市場盈利的點有所出入。
最後是“內部創新專案”，也是現在最流行的方式，公司給員工4到8周的時間設想新點子和新產品，並把這些創意想法賣給公司內部部門。但問題隨之而來：也許這些點子有很大的發展潛力，但公司內的各個部門出於原有的競爭機制的考慮，自然會抵制其他部門的新想法。公司內部門普遍希望漸進的創新方式，而不希望改變以犧牲自己的業績為代價。
基於對上述三種創新方式優劣的分析，我們推薦一種新的概念：創新群體***innovation colonies***：公司成立基金，投資員工的新想法。員工要參與需要承擔一定的風險，比如拿工作的福利保障換投資資金。很多大公司，包括微軟、Kaplan、耐克、Barclays、迪斯尼等，都已經開始採用這種新的鼓勵創新的機制。
“創新群體”的工作模式簡述如下：員工推出自己的想法，這些想法必須已經經過初步驗證，來公司尋求發展基金，或擁有產品發展種子階段的大部分股權。員工與其他創業者合作，公司會負擔廣告、指導、提供其他方面的資源等。員工發展產品、將產品推向市場，如果有市場吸引力可以從與外界投資者的合作中進行第一輪融資。員工可以自己執行新產品公司，母公司不會予以干涉。最終，母公司購買該初創公司。這種做法的好處體現在：創業者從母公司獲得激勵，將想法轉化為實際實踐行為，並和市場有充分的對接。
在公司內給員工發放股權：這種做法是否可取
個人觀點：推薦員工為自己的專案獲得股權。但這裡需要強調，是獲得這一產品的股權，而不是公司的股權。股權分配實際上能篩選出適合創業的人選：因為創業需要創業者願意爭取成績、爭取自主權、願意犧牲自己的部分薪水來換取自己想法的上升空間。當然他們一定也希望收入多多，但他們願意接受股權的行為就說明，除了錢，他們更關注與產品相關的東西，關注自己的成就是否被認可。對創業型人才，需要企業採取一些“不一般”的措施，用看似瘋狂的特殊政策鼓勵創新實踐，是創新群體結構的核心。
對真正想創業的人來說，如果公司不給股權，他們甚至會離開公司自己創業。這種情況甚至在一貫以鼓勵創新為特點的谷歌都屢屢發生：Ev Wiliams創立了推特，Kevin Systrom成立了Instagram，Dennis Crowley創立了Foursquare等等，谷歌要是當初能通過股權挽留這些天才創業家，估計也能從他們幾十億美元的市場中分一杯羹。
對公司來說，不僅想招來最聰明最有前途的員工，還希望這些員工穩定性好，為公司帶來各種創新產品和服務，與公司建立長期的密切合作。上文中提到的過去的創新模式中，很多公司就單純拿出要解決的問題，分割出一部分高技術人才來解決問題，不能發揮主觀能動性，而且脫離了市場，不能算是真正的創新。而實行“創新群體”這種新的模式，能調動公司內各個員工的普遍的積極性，並且讓想法真正接受市場的檢驗。或許在實踐這種模式的過程中，公司會意外發現不少乍看很爛的想法，意外地獲得了市場的認可。
當公司意識到了這一點，與初創公司的競爭將開啟全新的局面。
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