創業公司在賣給大公司前該怎麼考慮

　　我非常幸運曾經參與了兩家新創公司的收購交易，這兩家公司最終都被營業額超過10億美元的大型公司所收購：旅遊公司iExplore公司被TUI Travel收購;電視媒體公司MediaRecall被Deluxe收購。在這兩個收購交易中，投資人都很滿意，覺得自己可以收回成本離場;創業者也很激動，期待著加入大公司後，可以得到迅速的增長。

　　儘管收購的時候兩邊都會抱有很好的期待，但是把一家創業公司整合進一家大公司，還是會面臨很多的問題和挑戰的：

　　對於大公司能夠提供的東西保持現實的期待

　　很多新創公司被收購之後，都會對大公司所能提供的東西充滿很多不現實的期待。這些想法其實也很符合邏輯，因為大公司總會有很多的預算，計劃投入到產品開發、市場營銷和維護客戶關係上。但是除非事先把具體事項落實到收購的檔案上，更多的時候大公司不會給新創公司帶來他們期待中的東西。當然有很多的原因，最主要的是因為大公司會關注其他更為主要的業務。所以把你期待的東西，都落實到紙上很重要。

　　確保執行收購交易的人也參與了收購談判的過程

　　作為上面那條的延續，很多時候如果一家公司對於新創公司的支援越少，那麼就越有可能在是由沒有參與收購談判的人，來執行後續的工作。通常來說，參與收購談判的人並不是日後會執行的人。這就意味著你的新創公司的未來，要寄託於那些從沒有見過的人身上。大公司裡的人都很忙，而且會有不同的小團體，他們最不願意的就是為自己新開一個不瞭解的專案，去幫助一些從來不認識的創業者去獲取成功。

　　所以如果可以的話，儘量確保執行交易的人也參與到了之前的談判之中。

　　大公司的緩慢步伐

　　創業者都是步伐快速，性格急促的人，樂於做快速的決定;但是在大公司天然就不是這樣的，他們喜歡花很長時間去進行決策的過程，會為了討股東們的歡喜，而謹慎決策。所在在創業公司只需要5分鐘的決定，在大公司就是需要一個月的時間。所以還要做好這方面的準備。

　　大公司的流程

　　成為大公司的一部分之後，就要面對嚴重的官僚主義和繁瑣的流程。所以對很多事情要有很清醒的準備，比如財務預算的審批過程，每月一次的財務報告。另外還有新專案的合同，新員工的招聘，都要受到大公司各種流程和規矩的限制。比如我在iExplore時的CFO，他認為公司在被收購之後，他的時間減少了25%，因為他要處理很多大公司內部的流程類工作，月復一月不斷重複。所以對這些事情要有很清楚的認識。

　　大公司喜歡

　　所謂EarnOuts是指由於交易雙方對價值和風險的判斷不一致,將傳統的一次性付款方式轉變成按照未來一定時期內的業績表現進行支付的交易模式。類似於常說的對賭協議。只是不涉及經營許可權, 僅涉及獎勵計劃。這些EarnOuts與未來的業績相關，而具體是什麼業績指標，這要看雙方的契約了，比如未來的營業收入、稅前利潤等等。

　　但是很多大公司會有方法對付這種EarnOuts的契約，也就是說很多應該支付的EarnOuts沒有被支付，而這些又都超出了新創公司賣方的能力範圍。哪怕大公司支付了EarnOuts，但是有時也會低於期望值。

　　所以創業者在進行收購談判的時候，不要被答應支付的EarnOuts所迷惑，除非看到真的收入，不要對EarnOuts有任何的期望，甚至可以假設沒有這回事情。

　　總之，將創業公司和大公司進行整合，就像把油和水進行融合一樣，從公司文化來說這種融合是深入公司DNA層面的。所以再你簽署收購協議之前，一定要想清楚，把自己想象為一個大公司的員工簽署勞動合同一樣。

　　最關鍵的就是收購雙方對很多關鍵問題要100%的同步，比如這個收購為什麼對雙方都有好處?收購之後的時間表，預算情況都要心知肚明。

　　另外不要誤會我的意思，我不是說不應該跟大公司談收購交易，或者收購成了不會有好結果。而是提醒所有的創業者對潛在的陷阱和問題，做好心理準備，這樣才能締造成功的收購交易。