百年老店企業該如何自我創新

　　Nordstrom是一家擁有112年悠久歷史的企業，要說這家公司建立的時候，人們還在依靠無線電進行溝通交流呢。在該公司漫長的經營時間裡，經歷了無數新業務帶來的壓力，比如人們開始大規模的使用汽車，電話，電視，大城市的發展擴張，以及網際網路的出現，還有移動購物，等等。

　　今天的Nordstrom，已經是全美第五大百貨連鎖商店，去年他們的年收入高達86億美元。但是現在的Nordstrom正在面臨著零售行業的轉型，而且這種轉型速度比以往任何時候都要快。其中最重要的一個原因，就是新一代消費者會認為百貨商店已經是一種過時的思維方式了。

　　2011年，JB Brown被要求領導組建Nordstrom公司全新的創新實驗室***Innovation Lab***，這個所謂的實驗室其實是一個小團隊，成員都是一些充滿想法的“未來主義者”，他們希望可以瞭解，並滿足那些新客戶的需求，當然啦，在此之前，Nordstrom早已經思考過如何滿足新客戶需求這個問題啦。JB Brown如今的官方職位是Nordstrom公司創新和移動交付部門的主管。他的工作任務，就是把一種靈敏的商業思維帶入到這家百年老店裡面，不僅如此，他還需要把Nordstrom這家財富500強企業當作一個初創公司來運營，提高整個公司的工作效率。

　　以下，是國外媒體PandoDaily對Brown的採訪，筆者通過問答的形式展現給各位讀者：

　　Nordstrom公司的架構如此寬泛，創新實驗室在其中是如何運作的呢?

　　創新實驗室是一個很小的團隊，Nordstrom公司內部的科技組織布局很寬泛，而創新實驗室就嵌在其中。我們往往會從一個客戶的問題起步，然後看看是否能夠解決這個問題。這就是我們的起源，我們會和客戶見面，陪伴他/她購物，到他們家裡，讓他們告訴我們自己是如何做出購買選擇的，並且還會進一步瞭解他們的生活。

　　我們團隊的目標方向，是需要產品管理指引的，我們需要依靠產品管理來為客戶識別出最好的購物機會，嘗試併發掘消費者的購物潛力，幫助他們，管理風險，並提供能夠實現規模化的服務。我們這個小團隊是由設計師，社會學家，以及工程師組成的。

　　我會把Nordstrom那些大型百貨商店，想象成為坐在大型購物中心裡的恐龍。作為創新實驗室的主管，你是如何想要顛覆人們的這種想法呢?

　　好吧，我首先必須承認，對我來說，完全有能力擺脫那個形象，在過去的六到八年時間裡，Nordstrom已然在技術上加大了投資，公司盡了最大的可能，通過無縫地方式將科技帶到消費者面前。現在，消費者可以去上網購買商品，也可以在實體店內挑選商品。如果要實現這種無縫的服務，就必須做到所有渠道的實時庫存量保持一致。相關創新得到了大眾的認可，這非常好，但實際上這些工作只是我們做的很小一部分。

　　最初的時候，公司層面的投資就是一個放大器，這些投入讓我們創新實驗室能夠快速地嘗試新事物。我們能夠快速地開發一些有趣的原型產品。如果你一直嘗試自下而上的產品開發模式，那麼產品等到客戶實際使用，並得到反饋，整個實際執行的時間會變得非常慢。

　　我們在創新實驗室裡面做事情，會和客戶一起利用新技術嘗試一些新事物，然後我們會得到實時的反饋，然後會快速地作出決策，究竟是否要將原型產品的投產規模擴大。

　　Nordstrom必須要適應一個全新的移動購物環境，如今，市場環境似乎應該更加關注裝置忠誠度，而不是品牌忠誠度了。你們覺得，適應這種環境困難嗎?

　　我們確實還需要不斷努力。但是心態，以及我們做決策的方法還是一樣的。我們一直都在做選擇，我們希望能為客戶提供他們真正想要的東西。我們走的路是一樣的，但是選擇的途徑卻不一樣：今天，就是移動的天下，過去則是網站，再往前則是儲存。當客戶在轉型的時候，我們也要跟著他們轉型，更要知道客戶想要去的地方在哪裡。

　　當你被要求領導創新實驗室，你有沒有覺得這家公司存在某些必然的錯誤?

　　在創新實驗室成立之初，我們不得不讓自己顯得與眾不同，因此需要一個身份，向整個公司展示我們可以做一些公司想要的事情，幫助公司發展。我們曾經犯過錯誤，認為自己只是在做一件和科技相關的事情，在零售行業裡幫助公司提提建議而已。總的來說，這麼做的效果並不好。我們沒有紮根在我們的客戶之中，也沒有關注零售行業的格局。但是，我們快速嘗試了很多方法，從失敗中學習，然後繼續前進。

　　您能給我們舉個例子，如何快速嘗試失敗，並從中學習教訓?

　　我們有一款獲得成功的終端產品，它已經在店內應用了，這款終端產品可以通過文字簡訊，為我們的客戶提供幫助，我們這款文字短訊息應用程式可以保護客戶和店員的隱私，如果客戶資訊發生變化，他們就會收到提示。但是我們一開始在開發這款終端產品的時候，其實也嘗試了其他方式，比如通過***實現上述功能。不過，***溝通在當時也算是一種早已過時的方法了。我們在開始產品開發的時候，做了一些測試，並得到了反饋，同時也有了一些啟發，我們知道，***不是我們需要花時間嘗試構建的終端產品。因此我們進行了轉型，把這款終端產品的渠道放在了本文簡訊上，我們和公司內部的一個支援團隊進行了合作，並開發構建了隱私基礎架構，然後在本文簡訊渠道上實現了我們想要的東西。

　　在做這樣的轉型時，你們速度快嗎?

　　在上面的那個案例中，我們花了大概幾周時間。我們和一些客戶一起對終端產品進行了測試，這也花了一些時間。我們會在體驗過程中投入大量時間，並希望瞭解產品在多大規模下可以去除風險，然後我們會按照回報比例進行投資。我們會關注客戶特徵，和他們產品的使用情況。

　　在你想要嘗試改變的時候，遇到的阻力有多大?

　　實際上，阻力一直都存在的，但是我們希望阻力能夠是一種有價值的阻力，我們同樣希望那些給我們阻力的人能夠告訴我們， 哪些改變是好的，哪些改變不好。阻力之所以存在，某種程度上來說，也是因為我們沒有把事情考慮的非常全面，但是隨著我們工作的深入，希望阻力會變得越來越少。 另外，有時候阻力存在的原因，也是因為你開發出了一些客戶並不瞭解的產品，客戶不知道自己是否真的想要這些產品，也不知道這些產品是否會給他們帶來幫助。

　　像你們這樣一個很小、很敏捷的實驗室，和母公司之間會存在一些緊張關係嗎?

　　我把自己看作是我們這個組織大家庭的一部分，但是我擁有自己開發出的產品所有權，這可能也是為什麼有人會覺得我們和母公司好像是對立兩方的原因，造成人們有這樣的想法，主要還是目前創新和產品功能是分開的，但就我個人而言，我不認為這種思維方式能夠帶來成功。我會盡自己最大的努力，讓產品的各項功能能夠符合總公司的目標。

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