企業戰略的經營
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經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷髮展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營範圍的科學規定，同時又是制定規劃***計劃***的基礎。更具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關係，規定企業從事的事業範圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。從其制定要求看，經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。
經營戰略的分類
企業的經營戰略分為總體戰略和分戰略兩大類。
總體戰略是根據企業所處的環境以及環境的未來發展趨勢而確定的企業總的行動方向。它有三種基本型別：
穩定戰略
按照不同情況又分為：
***1***無變化戰略，即按原定方向和模式經營，不作重大調整;
***2***利潤戰略，即在已取得的市場優勢基礎上力圖在短期更多地獲利;
***3***暫停戰略，即為了鞏固已有的優勢，暫時放慢發展速度。
發展戰略
具體包括：
***1***垂直一體化戰略，即在原有經營領域的基礎上分別從前向或後向開拓發展;
***2***水平一體化戰略，即在技術經濟性質類似的經營領域內橫向擴大發展;
***3***多角化戰略。即向完全不同於原有的經營領域擴大發展。
緊縮戰略
又稱“撤退戰略”，分為：
***1***削減戰略，即逐步減少生產或收回資金，但不完全放棄，以等待時機;
***2***放棄戰略，即對無法挽回的產品等經營領域予以轉讓，收回資金另作他圖;
***3***清算戰略，即企業無力扭虧增盈，瀕臨破產時予以清算，整體轉讓。
經營戰略是在企業總體戰略的指導下，管理具體經營單位的計劃和行動，從而為企業的整體目標服務。它充分體現了公司戰略的主旨，又為職能戰略的制定提供了依據，因此它是公司戰略和職能戰略相互聯絡的紐帶。
企業經營戰略的型別和特點
經營策略的型別
***1***Miles & Snow***1984***將經營策略的型別分為：防衛型策略、前瞻型策略、分析型策略、反應型策略。
***2***Hofer & Schendel***1978***將經營策略的型別分為：增加市場佔有率的經營策略、成長經營策略、利潤策略、集中市場和減少資產的經營策略、轉向經營策略、出售或解散經營策略。
***3***Porter***1985***將經營策略的型別分為：成本領導策略、差異策略、重點策略。
***4***Jauch & Glueck***1989***將經營策略的型別分為：穩定的策略、擴張的策略、減縮的策略、聯合的策略、生命週期與經營策略。
這裡必須指出，企業為實現經營目標所採取的行動，通常情況下是指資源的配置和運用***一個企業所擁有的資源寶庫中的人力、物力、財力、技術、管理和資訊等***。可見經營策略在企業經營管理上具有支配整個事業的運轉和命運的地位。但經營策略的產生是通過策劃策定的，是經營策略策劃的產物。一般而言，經營策略的生成是在策劃原則指導下，通過科學策劃程式運作而成的。當然簡單的經營策略的生成，也有不按策劃程式步驟而隨機一蹴而就的，這是一種策劃藝術。
企業經營戰略的特點
企業經營戰略是指為了實現企業的目標，在分析外部環境和內部條件的基礎上，在競爭中求生存爭發展做出的較長時期的總體性的謀劃與對策。其主要特點可概括為如下五點。
***一***整體性特點。它以企業整體發展為目標，規定了經營方向和整體行為，它對企業各個部門和各個層次的經營活動和管理行為都具有制約作用和指導作用。
***二***長期性特點。它以企業未來發展為指向，規定了企業在一個較長時期內的發展方針和目標。在調研預測和科學策劃基礎上，高瞻遠矚，深謀遠慮的謀求長遠發展和長遠利益。它既兼顧企業現實，又制約著只顧“當年紅”“當屆紅”靠拼裝置和濫用資源的短期行為。
***三***權威性特點。它以發揮戰略整體功能為指向，規定了企業的戰略目標、戰略重點和戰略對策，是一種經營全域性的戰略決策，對企業一切經營活動和管理行為都具有權威性的綱領性作用。
***四***競爭性特點。它以不斷擴大企業市場面，以市場佔有率為指向，規定了尋求市場機會、排除風險威脅和與競爭對手爭高低的戰略及策略，從而謀求提高企業競爭的整體能力，爭得企業競爭的主動地位，使企業在激勵的競爭中持續發展和不斷振興。
***五***適應性特點。它以企業外部環境變化為指向。在創造條件，採取相應對策實現戰略任務而努力，在保持相對穩定的基礎上，不斷追蹤市場環境變化。與時俱進的做出必要的調整，從而確保企業經營戰略目標與市場環境變化不斷適應。保持適應——穩定——應變——再適應的良性迴圈。
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企業經營戰略
***一***經營戰略的概念
戰略一詞來源於希臘文strategos，其含義是“將軍”。當時，這個詞的意義是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命。大多陣列織為實現自己的目標和使命，可以有若干種選擇，戰略就與決定選用何種方案有關。戰略包括對實現組織目標和使命的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。
企業要在複雜多變的環境中求得生存和發展，必須對自己的行為進行通盤地謀劃。20世紀60年代以前，在某些企業中雖然也存在著類似於這種謀劃的活動，但所使用的概念不是經營戰略，而是長期計劃、公司計劃、企業政策或企業家活動等。直到20世紀60年代，美國的H.I.安索夫的《企業戰略論》一書出版後，經營戰略才以一種具有科學性的概念，開始在企業管理學中使用。
關於經營戰略的含義，安索夫認為主要是關心企業外部勝於企業內部，特別是關係到企業生產的產品構成和銷售市場，決定企業幹什麼事業，以及是否要幹。美國的彼特·F·德魯克認為經營戰略回答了兩個問題：我們的企業是什麼?它應該是什麼?總之，經營戰略關係著企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。還有人認為經營戰略是用來指導企業行為的一系列規則，並認為這種規則有四類：
A.企業現在和將來經營成效的測量標準，即戰略要達到的目標;
B.發展企業同其外部環境關係的規則。包括企業將開發什麼樣的產品和技術，產品在何處銷售，銷售給誰，企業怎樣獲得勝過競爭者的優勢等;
C.在企業內部建立內部關係和運轉過程的規則;
D.企業用於指導其日常經營活動的規則，稱為作業政策;
根據人們對經營戰略的認識，我們把經營戰略定義為，經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷髮展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營範圍的科學規定，同時又是制定規劃***計劃***的基礎。更具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關係，規定企業從事的事業範圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。從其制定要求看，經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。
在這裡需要強調說明，經營戰略是一種以變革為實質的概念。現代企業，生存在激烈變化、嚴峻挑戰的環境中，要在這種環境中生存發展，必須通過不斷革新來創造性地經營企業。也就是通過實施具有革新實質的經營戰略，使企業從適應***或不適應***目前的環境狀況，轉變成適應未來的另一種環境。
要變革企業，就要正確地回答以下四方面的問題：
A.應該變革什麼?
B.應該向什麼方向變革?
C.應該變革到什麼程度?
D.怎樣實現這些變革?
這就是經營戰略所要解決的本質問題。
總之，企業在變化激烈、挑戰頻生的環境中，必須探索未來的動向，尋求未來事業的機會，變革企業現有的經營結構，選擇通向未來的經營途徑。
***二***經營戰略的產生
經營戰略是對企業長遠發展的全域性性謀劃。在早期的企業管理中沒有經營戰略，它是商品經濟發展到一定階段時的產物，是在企業外部環境範圍擴大、內容複雜、變化頻繁，從而使企業的生存和發展經常面臨嚴峻挑戰的情況下產生的。它是20世紀50年代首先在美國產生的，後來傳到聯邦德國、日本，現在已在更大範圍傳播開來。
美國在20世紀上半葉，經歷了兩個時代。第一個時代是大批量生產時代***前30年***。這個時代從經濟發展上看，主要是鞏固和發展19世紀工業革命的成果。從企業來看，主要是完成大批量生產的機制，促使單位產品成本降低。當時的企業經理人，對企業的發展前景十分滿意，認為只要能提供低價的、標準的產品，就能獲得盈利和發展，所以企業把主要精力放在提高內部生產效率上，企業實行的是控制性管理。這時，雖然也出現過某種挑戰性的問題，但是，當時企業經理人並不認為是對企業的威脅，雖然由於工業領域的擴大為企業提供了許多新的發展機會，但企業很少想到要改變經營方式和進入新的經營領域;加之企業在社會中倍受寵愛，政府限制很少。顯然，在這種條件下，企業還沒有謀劃未來的需要。第二個時代是大批量銷售的時代***後20年***。從經濟發展上看，這個時代基本消費品的需要正逐步趨向飽和，當時工業的主要任務是適應基本消費品以外的更高需求的高漲要求，以及市場進一步國際化的要求。從企業來看，應付環境的變化、滿足市場多樣化的需求，成為最重要的問題。所以，在這個時代，企業不得不面向外部、轉向市場，在更廣闊的市場上進行更加劇烈的競爭。而且，由於企業在國際市場上還要經受關稅、金融匯率、保護政策、文化差異等的干擾。總之，與過去相比，企業的環境更加複雜，更富有挑戰性，競爭更加劇烈，企業僅靠內部控制式管理，已無法應付未來的挑戰和實現自己發展的願望。正因為如此，在這個時代產生了以銷定產和產品差異等新的經營觀念。也正是在這種條件下，企業產生了籌謀未來發展的要求和行為，採取了推斷式的管理方式，如目標管理、預算管理和長遠計劃等。那時的長遠計劃是建立在未來一定會比過去好、未來可以根據歷史推斷的假設基礎上的，完全是依靠歷史的推斷來確定企業未來的目標和行動，並以此來應付環境的變化。顯然，這還不是對企業未來發展的科學謀劃。
從20世紀50年代起，美國進入了一個更新的時代***有人稱為後工業時代，也有人稱為突變時代***。進入50年代後，美國的需求有了很大變化，企業的經濟、政治、文化和自然環境與過去比競爭更加激烈，科學、技術高速發展，從而使企業面臨著許多更為嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。這個時代的主要特點是：
***1***需求結構發生變化。通過工業時代的生產發展，基本消費品的需求已經達到飽和，社會已從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發生了多樣化的轉變。這就引起了許多基本消費品生產增長速度的緩慢，許多老企業經營非常困難，出現了許多提供高階消費品的新行業。
***2***科學技術水平不斷提高。在第二次世界大戰中研究開發的科學技術，一方面導致許多行業陳舊過時，另一方面又使一些以技術為基礎的新行業產生。由於技術革命的加快和技術革新週期的縮短，推動企業大力開展研究與開發，從而增加了企業的技術密度，更進一步加速了產品和製造工藝的發展，生產了許多屬於“創造需要”性的新產品。同時，也加劇了企業間的競爭。
***3***全球性競爭日益激烈。在這個時期，不僅產品的出口數量和範圍有了很大擴充套件，而且資本輸出，特別是國外辦廠也發展到新的水平，跨國公司迅速發展。這樣就使爭奪國外資源、國際市場的競爭激烈。這種對國際市場的重新瓜分，既形成了對企業的威脅，又為企業提供了新的機會。
***4***社會、政府和顧客等提高了對企業的要求和限制。由於企業一味重視獲利，給社會帶來許多消極影響，如經濟發展波動大，通貨膨脹，壟斷行為，對消費者操縱、誇耀性和欺騙性廣告，售後低質服務，環境汙染等等。這一切引起了社會、政府、顧客對企業的不滿，從而提高了對企業的要求，並提出了許多對企業的限制。
***5***資源短缺、突發事件不斷出現等。
這些特點，使企業外部成為一種特別龐大的、複雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預料的環境。使企業經常面臨著許多生死攸關的挑戰。企業僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發展了，而必須對新的環境進行深入分析，做出新的響應，採用新的管理方式，來謀求自己的生存和發展。企業經營戰略就是在這種條件下應運而生的。
***三***經營戰略的特點
1.全域性性
企業的經營戰略是以企業的全域性為物件，根據企業總體發展的需要而制定的。它所規定的是企業的總體行動，它所追求的是企業的總體效果。雖然它必然包括企業的區域性活動，但是，這些區域性活動是作為總體行動的有機組成部分在戰略中出現的。這樣也就使經營戰略具有綜合性和系統性。
2.長遠性
企業的經營戰略，既是企業謀取長遠發展要求的反映，又是企業對未來較長時期***五年以上***內如何生存和發展的通盤籌劃。雖然它的制定要以企業外部環境和內部條件的當前情況為出發點，並且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發展，是長遠發展的起步。凡是為適應環境條件的變化所確定的長期基本不變的行動目標和實現目標的行動方案，都是戰略。而那種針對當前形勢靈活地適應短期變化，解決區域性問題的方法都是戰術。
3.抗爭性
企業經營戰略是關於企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的行動方案，同時也是針對來自各方面的許多衝擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與那些不考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益、提高管理水平等為目的的行動方案不同。只有當這些工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成經營戰略的內容。應當明確，市場如戰場，現代的市場總是與激烈的競爭密切相關的。經營戰略之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業制定經營戰略就是為了取得優勢地位，戰勝對手，保證自己的生存和發展。
4.綱領性
企業戰略規定的是，企業總體的長遠目標、發展方向、發展重點和前進道路，以及所採取的基本行動方針、重大措施和基本步驟，這些都是原則性的、概括性的規定，具有行動綱領的意義。它必須通過展開、分解和落實等過程，才能變為具體的行動計劃。
經營戰略的上述特性，決定了經營戰略與其他決策方式、計劃形式的區別。根據上述經營戰略的特性，我們又可以說，經營戰略是企業對具有長遠性、全域性性、抗爭性和綱領性的經營方案的謀劃。
經營戰略的上述四種特性，決定了經營戰略決策的特點。
***1***其決策的物件是複雜的，很難把握住它的結構，並且是沒有先例的，對其處理上也沒有經驗可循。
***2***其面對的問題常常是突發性的、難以預料的。所依靠的是來自外部的關於未來如何變化的很少的情報。
***3***其決策的性質直接涉及到企業的前途。進行這種決策不僅要有長時間的準備，而且其效果所持續的時間也長，風險也大。
***4***評價困難，難以標準化。
二、戰略管理過程
戰略管理是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。它大體可分解為兩個階段。
戰略規劃和戰略實施。戰略規劃是指下列諸方面的決策：
***1***規定組織的使命;
***2***制定出指導組織去建立目標、選擇和實施戰略的方針;
***3***建立實現組織使命的長期目標和短期目標;
***4***決定用以實現組織目標的戰略。
戰略實施是指下列諸方面的決策：
***1***建立實現戰略的組織結構;
***2***確保實現戰略所必要的活動能有效地進行;
***3***監控戰略在實現組織目標過程中的有效性。
***一***規定組織的使命
一個組織的使命包括兩個方面的內容。組織哲學和組織宗旨。所謂組織哲學，是指一個組織為其經營活動方式所確立的價值觀、信念和行為準則。國際商用機器公司前董事長小T.J.華森論述了組織哲學的重要性，他說：“我的論點是，首先，我堅信任何組織為了生存並獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動的前提。
“其次，我相信一個公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅持那些信念。
“最後，我認為如果一個組織在不斷變動的世界中遇到挑戰，它必須在整個壽命期內隨時準備變革它的一切，唯有信念卻永遠不變。”
華森接著闡述了國際商用機器公司的哲學：
A.尊重個人。這雖是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻佔去了經理人的大部分時間。我們在這方面所作的努力超過了其他任何方面;
B.我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務;
C.我們認為，一個組織應該樹立一個信念，即所有工作任務都能以卓越的方式去完成。
有趣的是，在華森表述這3條基本信念的20年後，該公司董事長F.卡里說:“我們的工藝、組織、市場經營和製造技術已經發生了若干次變化，並且還會繼續發生變化，但是在所有這些變化中，這3條基本信念依然如故。它們是我們順利航行的指路明燈。”
所謂組織宗旨，是指規定組織去執行或打算執行的活動，以及現在的或期望的組織型別。明確組織宗旨，有關鍵性的作用。沒有具體的宗旨，要制定清晰的目標和戰略實際上是不可能的。此外，一個組織的宗旨不僅要在創業之初加以明確，而且在遇到困難或繁榮昌盛之時，也必須經常再予確認。例如，假定鐵路公司過去就明確其宗旨是在運輸業中建立穩定的地位***而不是嚴格限制在鐵路運輸業上***，它們就不會處於今天面臨的經濟形勢。事實上，南方鐵路公司確定的宗旨即是運輸服務，目前已擁有鐵路行業中最高的股金收益。該公司通過謹慎地收買其他鐵路的業務，以及維護其為顧客提供適用的運輸服務，達到了現在的地位。
R.湯塞德把艾維斯汽車租賃公司的宗旨表述為：“我們希望成為汽車租賃業中發展最快、利潤最多的公司。”注意，這一宗旨規定著艾維斯公司的經營業務，它排除了該公司開設汽車旅館、航空線和旅行社業務的考慮。
當J.D.洛克菲勒想出建立標準石油托拉斯的主意時，他的宗旨是要在煉油業中形成壟斷，他不惜採用種種擠垮競爭對手的手段，從而在很大程度上實現了這一宗旨。當然，洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行為，促成了1890年雪爾曼反托拉斯法的建立。
規定組織的宗旨是看它與顧客的關係，在這方面，P.德魯克曾有論述：“要了解一個企業，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在於企業自身之外的。”事實上，因為工商企業是社會的細胞，其宗旨必然存在於社會之中。企業宗旨的唯一定義是：“創造顧客”。
因此，要確定一個組織的宗旨，就得首先確定它現有的和潛在的顧客。在確定現有的顧客時，需要回答下列問題：
A.誰是顧客?
***1***顧客分佈於何處?
***2***顧客為何來購買?
***3***如何去接近顧客?
B.顧客購買什麼?
C.顧客的價值觀是什麼***即顧客購買商品時他或她期望得到什麼***?
在確定組織的潛在顧客時，需要回答下列問題：
***1***市場發展趨勢及市場潛力如何?
***2***隨著經濟的發展，消費風尚的改變或競爭的推動，市場結構會發生什麼樣的變化?
***3***何種革新將改變顧客的購買習慣?
***4***目前，顧客的哪些需求還不能靠現有產品和服務得到充分滿足?
在決定組織的宗旨時，需要考慮的最後一個問題是，組織的經營業務是否適當?是否應改變其經營業務?
***二***制定方針
方針是指導組織行為的總則，它概述了建立目標、選擇戰略和實施戰略的框架結構。從邏輯上說，方針應來自組織的哲學。例如，小T.J.華森在說明了國際商用機器公司的哲學以後，對該公司的一個方針作了如下概括：
“開放方針——公司的每一僱員都有權力向他願意找的任何人***包括最高管理層的成員***討論他所關切的管理活動或決策方面的問題” 。
方針有助於確保組織中的一切單位按相同的基本準則來行動，也有助於組織內部各單位之間的協調和資訊溝通。
方針的制定受到若干因素的影響。一個重要的因素是聯邦、州和地方政府。政府的法規在許多方面制約著組織的行動，諸如競爭***反托拉斯和壟斷***、產品標準***安全性和質量***、定價***效用***、僱人方式***公民權***、工作條件***職業安全與健康管理***、工資***最低工資***、會計實務***所得稅規章***以及股票保險***證券交易委員會***。為了引導僱員們遵循所有這些法規，組織應制定其方針。競爭對手的方針也影響組織的方針，在諸如僱員工資、福利及工作條件等人事方針上更是如此。
在制定方針時，需要考慮的一個極為重要的問題是，方針應有助於成功地實現組織的目標和戰略的實施。最常見的情況是，方針來自組織的歷史、傳統和早期的事件。環境狀況和組織目標的變化會導致組織方針的重新評價，以確定它們是否仍然適用或應加以改變。
***三***長期目標和短期目標
長期目標規定著組織執行其使命時所預期的成果，它通常超出該組織一個現行的會計年度。長期目標不能含糊和抽象，它是特定的、具體的和可以衡量的結果，如果組織要成功地實現它的使命，就必須取得這些成果。
組織目標因組織及其使命而異。儘管各組織的目標差異較大，但一般不外乎如下幾類：***1***盈利能力;***2***為顧客、委託人或其他物件的服務;***3***僱員的需要和福利;***4***社會責任。
大多陣列織在建立長期目標時可以考慮以下專案：
***1***盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤率等來表示。例如：
①4年內使稅後投資收益率增加到15%。
②3年內使利潤增加到1500萬美元。
***2***市場。用市場佔有率、銷售額或銷售量來表示。例如：
①3年內使銷售總額中的民用品銷售額增加到85%，軍用品銷售額減少到15%。
②4年內使X產品的銷售量增加到50萬單位。
***3***生產率。用投入產出比率或單位產品成本來表示。例如：
3年內使每個工人的日產量***每天按8小時計***提高10%。
***4***產品。用產品線或產品的銷售額和盈利能力、開發新產品的完成期表示。例如：
兩年內淘汰利潤率最低的產品。
***5***財力資源。用資本構成、新增普通股、現金流量、流動資本、紅利償付和集資期限等來表示。例如?
①5年內使流動資本增加到1000萬美元。
②3年內使長期負債減少到800萬美元。
***6***物質設施。用工作面積、固定費用或生產量來表示。例如：
①3年中把儲存能力增加到1500萬單位。
②3年內把西海岸工廠的生產能力降低20%。
***7***研究與創新。用花費的貨幣量或完成的專案表示。例如：
5年內以不超過300萬美元的費用，開發一種中價的發動機。
***8***組織結構與活動。用將實行的變革或將承擔的專案來表示。例如：
3年內建立一種分權制的組織結構。
***9***人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動率或有不滿情緒的人員數量來表示，也可用培訓人數或將實施的培訓計劃數來表示。例如：
①3年內使缺勤率降低到8%。
②4年之內以每人不超過400美元的費用對300個工長實行40小時的培訓計劃。
***10***顧客服務。用交貨期或顧客不滿程度來表示。例如：
3年內使顧客的抱怨減少40%。
***11***社會責任。用活動的型別、服務天數或財政資助表示。例如：
3年內我們對聯合行業的資助增加30%。
一個組織不會在所有這些方面都定有自己的目標。宗教團體和其他非贏利性組織的目標顯然與私營企業組織不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影響組織的生存和繁榮的那些方面，都需要建立長期目標。
長期目標必須支援組織的使命，而不是與之發生衝突。它應清楚、簡潔和儘可能定量化，並且應足夠詳盡，使組織成員都能清楚地知道組織的意圖。長期目標應遍佈於組織內所有重要部門，而不要侷限在某一領域。不同領域的目標可以相互制約，但它們應協調一致。最後，目標應是動態的，可以隨情況的改變而調整。
短期目標是執行性目標，其時限常在1年以內，是經理人用來實現組織的長期目標的。短期目標應來自對長期目標的深入評價，這種評價應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標，以實現長期目標。
組織內各部門、各單位的長短期目標應以整個組織的長、短期目標為依據。組織中任何層次的長、短期目標必須從屬於上一級的長、短期目標，並與之協調。這樣的目標體系就能確保所有目標的一致性***即相互不矛盾***。
一些短期目標的例子如下：
①下一年使利潤增長5%。
②本年第三季度在德克薩斯州的達拉斯城開設辦事處。
③本年內使我們教會成員增加10%。
④下一年開設10個新的零售商店。
長期目標和短期目標所起的作用都是指明組織實現其使命的方向。
三、競爭戰略
競爭是企業成敗的核心所在。競爭決定了一個企業對其行為效益有所貢獻的各項活動。例如，革新、具有凝聚力的文化或有條不紊的實施過程等等是否恰如其分。競爭戰略就是在一個行業裡***即競爭產生的基本角鬥場上***尋求一個有利的競爭地位。競爭戰略的目的是針對決定產生競爭的各種影響力而建立一個有利可圖的和持之以久的地位。
競爭戰略的選擇由兩個中心問題構成。首先是從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看各行業所具有的吸引力。各個行業並非都提供同等的持續盈利機會，一個企業所屬行業的內在盈利能力是決定這個企業盈利能力的一個要素。競爭戰迷的第二個中心問題是在一個行業內決定相對競爭地位的因素。在大多數行業中，不管其內在盈利能力怎樣，總是有一些企業比其它企業更有利可圖。
這兩個問題中任何一個都尚不足以指導對競爭戰略的選擇。在有非常吸引力的行業裡，一個企業如果選擇了不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤。與此相反，一個具有優越競爭地位的企業，由於棲身於一個前景黯淡的行業，從而獲利甚微，而且即便努力改善其地位也無濟於事。這兩個問題都不是靜止不變的，行業吸引力和競爭地位都在變化著。隨著時間的推移，行業的吸引力會增加或減少，而競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭鬥，甚至長期的穩定局面也會因競爭的變動而突然告終。
行業吸引力和競爭地位兩者都是可以由企業來加以改變的，這也正是競爭戰略的選擇具有挑戰性和刺激性的地方。行業吸引力部分地反映了一個企業幾乎無法施加影響的那些因素，而競爭戰略卻有相當可觀的力量增強或削弱一個行業的吸引力。同時，一個企業也可以通過對其戰略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業內的地位。因此，競爭戰略不僅是對環境做出的反應，而且是從對企業有利的角度去試圖改造環境。
競爭優勢歸根結底產生於一個企業能夠為其客戶創造的價值，這一價值超過了該企業創造它的成本。價值是客戶願意為其所需要的東西所付的價錢。超額價值來自於以低於競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的價格而有餘。競爭優勢有兩種基本型別，即成本領先和別具一格。