企業戰略的原則
一個戰略***strategy***就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。現在的企業戰略一般都是指什麼內容呢?小編為你帶來了“”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
有哪些?
1中小企業可以關注屬於多品種、小批量生產方式的產品市場
大企業在市場競爭中形成的往往是一種內部規模經濟，通過進行單一品種大批量生產來降低生產成本，達到規模效益。而當今市場需求日益趨向多樣化與個性化，單一品種、大批量生產方式並不能適應市場需求的變幻化，此時多品種、中小批量生產方式成為滿足市場需求的一種必要形式。中小企業因其規模小和固有的靈活性，可以適應市場需求的變化，及時調整生產經營策略，一旦看準生產專案，能果斷作出決策，並藉助企業內外的技術人員和專業力量，迅速制定詳細的生產計劃，抓緊組織生產，並在最快時間內拿出產品推向市場。
例子
瑞士
中小企業利用其決策快、經營機制靈活等特點，以小批量多品種的生產方式生產眾多深受消費者;歡迎的產品。一家紡織品公司專門生產摺疊式桌椅、野營床、帳篷等旅遊用品，就是這家專門生產不起眼小產品的企業，去年產品出口到美國、日本、法國、德國等30多個國家和地區，完成銷售額1億多美元。
2中小企業可實施市場細分戰略，拓展專業市場
市場越是細分，由一個大公司來控制市場的可能性就越小，中小企業參與競爭的機會就越來越多。中小企業要把自己有限的資源與能力集中在某個細分市場上，精於某個產品或產品線，力爭做這一類細分市場中的老大，使現有產品或產品線在某個細分市場上逐步提高市場佔有率，從而形成自己的經營特色。
例子
青島
“金王”集團是一家生產蠟燭的民營企業，它出口三支小蠟燭所創造的外匯純利，就等於一臺大彩電的創匯純利。2001年，金王出口創匯5.2億元!而1993年，其老闆陳索斌創業初期，金王只是一家資產不是兩萬元的作坊，生產一些工藝玻璃製品以供出口。做了沒多久，陳索斌憑著對國際市場的敏感，發現新型蠟燭在海外大有市場空間，於是組織研發生產新型蠟燭材料，普通蠟燭身價飆升。到今天，“金王”集團已有五家控股子公司，產品以新型聚合物基質複合體燭光材料及蠟製品為主，有五大類一萬多個品種，產品遍及歐美、澳洲、中東、東南亞等近100個同家和地區。
3市場中存在著規模較小、對大企業來說生產價值不大的產品市場
市場中的縫隙領域是很多的，中小企業定位在這樣的市場，可以開發適應一個小小市場或專業市場，滿足一群特定消費者的專用產品，並且希望這類專用產品的技術含量要高，這樣可以避免和較低水平的企業惡性競爭以及與大公司的正面競爭，不斷擴大中小企業經營生存空間。在該細分市場中，大企業由於認為缺乏足夠的市場利潤以支撐相應的市場開發成本而不願意進入。
例子
上海
美多通訊裝置有限公司定位的漁業電臺市場、軍用全波段接收機市場及其相關產品，就是基於以上原則來選擇的市場定位和產品定位。首先，通過市場調研，他們知道這兩個產品的市場都不大，對大公司來說，規模小、成本高，不太感興趣;其次，這兩個產品的市場比較特殊，都是特殊的裝備類產品市場，有一定的市場壁壘;再次，產品都有一定的科技含量，一般的技術性企業難以競爭。因此，該公司在這一領域獨佔鰲頭。
4中小企業可以集中力量，爭取在某些領域形成相對優勢
中小企業如果選擇大而全的市場戰略，則有可能讓其精力顧不過來，顧此失彼，從而全線潰敗，如果中小企業選擇某一細小目標市場，集中精力，同樣可以創造出競爭優勢，在現代激烈的市場競爭中，決定企業生存的不僅是資金、時間、技術、規模，而是有沒有競爭優勢。
例子
同是上海
一家高科技中小企業在研製無線短波裝置時，將公司的主要研發能力集中在短波接收機的領域內，這樣在整體上，研究水平落後於國內其他大公司，但在研究開發短波接收機的領域內，力量對比不比目前國內其他大公司差，從而獲得該產品研發的相對優勢。再比如先前提到的Intuit公司根據自己相對微軟地位弱小、資源有限的狀況，抓住微軟的薄弱環節，採取了聚焦縫隙戰略，形成了在區域性佔絕對優勢、集中兵力打殲滅戰的局面，造就了財務軟體領域的核心競爭力和競爭優勢，從而取得了勝利。可見推行比較優勢戰略是中小公司生存的一種有效經營策略。
5中小企業可以依據專業分工，建立其叢集組織形式
我國產業分工的不斷深化也使中小企業不再受制於規模經濟，絕大多數的產業都能透過“地區規模經濟”和“零部件規模經濟”取代企業內部的規模經濟，使企業內部的分工外部化，變為社會分工。這種形勢非常有利於中小企業形成叢集合作關係，用外部規模經濟來代替大企業的內部規模經濟，在交易成本降低的前提下，彼此共享與交換資源，使得中小企業實力得到提升等同於規模經濟，競爭力得到加強。
例子
台州經濟
它的一個重要背景就是區域性的產業集中，即一鄉一品，一縣一品，一市一品。台州市有上千家摩托車零部件生產企業。這些企業都是家族式的，或者就是家庭工廠。這些企業有非常細緻的分工。甲企業生產A部件，乙企業生產B部件，作為家庭工廠，資金規模不是很大，人員也不是很多，不可能生產摩托車，但可以將摩托車上的某個零部件，甚至某個螺絲生產得非常精細，將其產量生產到足夠大，將每個螺絲的成本降低到最低限度，整個台州市就成了一個大型摩托車生產集團，結果台州市的摩托車生產成本比內地許多大摩托車生產企業低30%左右，從而使中小企業實現了一種外部規模經濟效益。
真正底線
增長不是企業的根本目標
增長，特別是營業額的增長，不應當成為企業的最高目標。增長目標絕對不能當成戰略投入，而必須看成是戰略產出。
一個企業是否需要發展壯大，是否能發展壯大，或者不能再繼續發展壯大了***這種情況也是有的***，只能交給市場來評判。有些時候，企業迎來了迅猛發展時期，它可以抓緊這次機遇，在市場上建立起自己的防禦性地位;也有些時候，進一步發展壯大已經超出了企業的承受力之外，是對企業的苛求;而在很多市場上，由於已經高度飽和，再發展壯大也是不可能的。
從這種意義上說，不斷保持增長並不特別重要，重要的是企業發展得一年比一年更好。即使是由於受到市場限制不能再增長的企業也可以繼續完善質量，尤其是提高自己的生產率。此外特別重要的一點是，如果企業想要增長，那麼應該怎樣實現這個增長：在處於成長階段的市場上產量可以增加嗎?在已經達到飽和的市場上市場份額還能提高嗎?通過併購或創新能夠實現增長嗎?通過多元化經營可以實現增長嗎?無數生動事例一再向我們證明，這是一條非常危險的道路。那麼通過同時意味著創新的多元化經營可以實現增長嗎?這條路更加危險。
又或者，通過擴大產品線能夠實現增長嗎?這種方式表面看起來沒有問題，但是其影響極其深遠。只要回過頭去看一看在過去十年中曾經歷過增長的大多數企業的實際現狀，我們可以發現，雖然營業額增加了，但是與此同時生產線上的產品數量增長的幅度更大。其結果無一例外地導致了複雜性呈幾何倍數增長***有一些甚至需要好幾臺大型計算機才能應付得過來***。另外更加嚴重的後果是，業務的透明度也因此急劇下降，利潤率、收益率和流動性都遭到了侵蝕。
增長：正確的?錯誤的?
正如我們今天看到的那樣，在20世紀90年代的經濟繁榮時期，絕大多數企業的戰略從根本上都是錯誤的，這一點當時就應該認識到。恰恰因為這個原因，股市價值被大規模摧毀，許多曾經的經濟帝國如今紛紛倒塌，業務全線收縮、撤退，產能下降、裁員，在一些地方還出現了流動性不足的威脅。而把它們引向災難的正是在無數諮詢師、經理、主管們心目中神聖無比的企業戰略。
儘管預見到了災難的發生，但是許多管理者的想法並沒有因此而受到觸動，這其中也包括那些已經有過失敗教訓的企業繼任者。他們雖然終日忙於收拾前人留下的爛攤子，但內心並沒有真正吸取教訓，仍然延續之前的經營方式。當被問及什麼是最重要的戰略目標時，他們幾乎都會本能地、不假思索地回答：“增長!”
不可否認，增長是企業經營活動中一個非常重要的要素，這一點無可爭議。但是就像之前一再強調的那樣，把它作為戰略目標是錯誤且危險的。這麼做只能把企業引向失敗。增長不應當是為實施戰略而進行的投入，而應當是戰略實施的結果。因此，它不能在一開始被作為目標提出，而應該是對經營活動及其內在規律進行了深入徹底的思考之後得出的結果。如果企業的高層管理者不能明確認識到這一點且把它毫不妥協地落實到行動上，那麼即使有改善也只是暫時的，他們終究還是會回到原先的老路上重蹈覆轍。
只有先區分開健康和不健康的增長，才能制定出高超的戰略規劃。一個12歲的孩子每年長几釐米很正常，但是如果一個50歲的人也是這樣，那他一定病得很嚴重。規模大小絕不應當成為企業戰略的目標。企業需要的不是做大，而是做強。在任何可以想象的情況下，企業規模也不會有戰略上的重要意義。一味追求做大的企業，只是被表面的光鮮外表所矇蔽，說得形象一點兒，這就好比分不清何謂肌肉何謂脂肪一樣。在這一點上，有一個很容易搞混的關鍵點：正確的企業戰略的確會帶來增長，並且最終導致企業規模的擴大，但是這個順序是不可逆的，也就是說反過來這句話就不成立了。
企業規模的衡量依據是銷售額和員工數量***這個現在用得很少***。我們前面剛剛提到過，採用錯誤的方式，例如草率決定地域擴張、增加生產線、錯誤實施收購與兼併等，的確可以在較短的時間裡實現大規模增長，這一點不難辦到。但是同時也不可避免地導致了複雜性上升，盈利能力下降。絕對數量上升了，並且因為它們是可以看得見的，所以被錯誤地當成是企業獲得經營績效的證明;但是比例關係卻因此失去平衡，但是由於它們不可見，所以沒有引起應有的重視。
想要準確無誤地區分健康和不健康的增長，需要用到的測量引數只有兩個。第一個是市場地位。如果企業規模擴大及增長是市場地位改善的結果，那它們是健康的。但是反過來，規模擴大和增長無論如何也起不到強化市場地位的作用。第二個也是更加重要的一個引數是企業的生產率。在以往的經驗中，生產率總是處於被忽視、被錯誤定義和錯誤衡量的尷尬境地。只有在最優秀的企業裡才配有專門針對生產率的研發機制。只有全要素生產率才是評判增長唯一可靠的指標。
從這個意義上說，如果銷售額增長伴隨著總生產率的提高同時出現，那麼這種增長就是健康的，這就好比醫學上的成長能促使肌肉力量上升，身體變得更強壯。如果在一個處於發展階段的企業中，總生產率停滯不前，就會導致臃腫，在一定程度上企業仍可生存。但是如果增長的同時，總生產率卻下降，那就說明企業“生病”了。
越來越不重要的規模
總的來說，企業規模是由銷售額和員工人數決定的。當然在有些市場上，企業規模必須非常大。但從更為普遍的意義上看，技術進步帶來的巨大發展契機，導致規模的重要性迅速下降。越來越多過去只有大企業才能使用的技術，現在中小企業也能承擔得起了。大企業的辦事流程沉冗繁瑣，其中層管理層行為缺乏方向性，官僚作風盛行等，這些都削弱了大規模帶來的好處。
因此對於企業來說，重要的不是規模，而是實力;不是數量，而是速度和質量。有些企業雖然是慣常意義上的大規模，但在單獨的經營領域中力量卻很薄弱;還有一些我們所謂的小企業，或者頂多算是中型企業，卻是各自經營領域中的強勢企業。
經營多樣化幾乎從來不起作用
從過去100多年的經濟史中我們可以且也必須認識到這樣一個事實，即多樣化只有在極其少見的情況下才發揮過作用。我並沒有說從來沒有過，但是這種例子確實非常罕見，因此不具有借鑑價值。特別是中小企業，沒有任何理由借鑑這樣的經驗，因為對於多樣化，它們總是缺少兩個至關重要的前提：資金和管理。
儘管大企業手中通常握有充裕的資金，並不一定需要對多樣化的後續成本進行融資***當然很多具體例項證明，不是每個大企業資金都充足***，但是大多數情況下，它們同樣缺乏質和量的管理尺度，然而想要成功地實現經營多樣化，這個尺度卻是必不可少的。
此外，即使是在最大、業務範圍最廣的跨國企業裡，也沒有足夠的“精英”。對於成功實現經營多樣化來說，首先需要的就是大批優秀稱職的管理人才，這裡我指的是經驗豐富的、經歷過實踐洗禮的管理者。我們需要的是無論面臨順境或逆境都可以信賴的人，讓人可以清清楚楚地看到他們的想法和行動。這樣的人在任何企業，即使是那些大企業裡，都是“稀缺商品”。
還有一點需要注意的是，我並沒有說多樣性不能發揮作用。但是它屬於最艱難、風險最高的一類任務;完全成功的多樣化的實現概率非常低，然而失敗的可能性卻最大，通常出現不好不壞的結果已經要謝天謝地了。輕率地把這樣一個難以駕馭的任務納入管理範疇，實在算不上明智。任何人在困難任務面前打了敗仗，也就不能稱為成功了。相反，如果順利完成比較簡單的管理任務，榮譽和財富也會隨之而來。
真正意義上成功的、特別是真正得以實現的多樣化戰略的例子少之又少，這也是我的觀點正確性的有力證明。基本上，只有傑克·韋爾奇時期的通用電氣能算得上一個例子，即便如此這個例子並沒有多少說服力，因為韋爾奇的成功無論如何也不能簡單地歸結到通用電氣的多樣化戰略上。
***作者： 歐洲著名管理大師、歐洲聖加侖管理學派創始人弗雷德蒙德·馬利克***
企業戰略原則