企業戰略定位
企業家的首要責任，是找到一個在外界可以成功的定位，這個定位具有競爭力，你把它注入企業的每一個崗位，讓每個人在這種情況之下做決策，否則的話他的“貢獻”都可能會成為破壞力量。來看看下面小編為你帶來的吧，這其中也許就有你需要的。
戰略定位分析
從戰略成本管理角度看, 戰略定位分析是指通過對企業的戰略環境進行分析。確定要採取的競爭戰略, 明確成本管理的方向和重點, 建立與企業戰略管理相適應的成本管理戰略。準確地判斷企業所面臨的競爭環境, 是企業確定戰略定位的關鍵,其中包括巨集觀層面的政治、法律和經濟等環境, 市場層面的行業發展狀況、供應商和銷售商的議價能力、競爭者的優勢以及企業自身的核心競爭力、內部所具有的強勢與劣勢等。因此, 戰略定位方法就是通過對於戰略環境的調查分析, 使企業明確其自身在競爭市場中所擁有的機會、面臨的威脅和企業本身的強勢和劣勢, 從而以此來確定企業的競爭戰略。
1成本領先戰略
成本領先戰略是指企業通過加強內部成本控制, 在研究開發、生產、服務和廣告等各個領域把成本降至最低, 從而成為行業中成本領先者的競爭戰略。成本領先戰略是三種競爭戰略中最明確的一種, 其主題是如何使企業成本低於其競爭對手。在激烈的市場競爭中, 成本領先企業在全部五種競爭力量的威脅中具有強大的防禦作用。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位, 那麼它只要將價格控制在產業的平均水平或接近平均的水平, 就可以獲取優於平均水平的經營績效。與競爭對手的價位相比, 成本領先者的低成本地位將轉化為高效益。成本優勢的戰略性價值取決於其永續性, 如果企業成本優勢的來源對於競爭對手來說是難以複製或模仿的, 其永續性就會存在。企業可以通過控制成本動因和重構價值鏈這兩種方法來獲取成本優勢。
2差異化戰略
差異化戰略是指通過產品研究開發, 力求就客戶廣泛重視的方面在產業內獨樹一幟、別具一格, 或在成本差距難以進一步擴大的情況下, 生產比競爭對手功能更多、質量更優、服務更好的產品, 以獲得競爭優勢的競爭戰略。簡言之就是要標新立異、提供與眾不同的產品或服務, 滿足顧客的特殊要求。如果一個企業能夠提供給顧客某種具有獨特性的東西,那麼它就具備有別於其競爭對手的經營差異化, 經營差異化減少了競爭, 保證了其市場份額, 使企業可以得到價格溢價的報酬。因此, 差異化戰略是獲得超常收益的戰略,可有效防禦五種競爭力量。
3目標集聚戰略
目標集聚戰略是指企業選擇特定細分市場實施低成本戰略或差異化戰略, 即選擇特定的地區或特定的購買者群體提供產品和服務, 獲取成本或差異化競爭優勢的競爭戰略。前兩個戰略即成本領先戰略和差異化戰略是面向全行業, 在整個行業的範圍內進行活動; 而目標集聚戰略是企業集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為界定的顧客或市場區域服務, 從而超過服務於更廣闊範圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式, 成本領先目標集聚戰略與差異領先目標集聚戰略, 前者尋求在目標市場上的成本優勢, 而後者追求目標市場上的差異優勢。
上述三種競爭戰略是相互聯絡的。成本領先戰略保證了理論利潤, 體現了效率;差異化戰略保證了市場份額, 使企業在成本方面的高效率轉化為高效益; 目標集聚戰略強化了低成本與差異化的優勢。
企業地位決定發展戰略
作者: 劉愛民
對“營銷戰爭”一詞，我們都早巳不再陌生。一些軍事術語，往往是最恰當的營銷語言，營銷人的言行就像軍事將領一樣，只是不像他們那樣去思考與計劃。今天的企業界在不斷創新、運用各種營銷戰術的同時，更加註重製定、實施營銷戰略來統帥市場營銷活動，以便在今日經濟大戰場中運籌帷幄，決勝千里。
德國軍事戰略家卡爾·馮·克勞塞維茨曾這樣定義戰略：為了達到戰爭目的而對戰鬥的運用。戰略一詞本就是軍事術語，把它引入到經濟大戰場中來，才有了企業整體戰略、營銷戰略等等。美國營銷學學者 E.J麥卡錫認為，營銷戰略是指確定目標市場並制定相應的市場營銷組合。我國人大教授郭國慶則言：營銷戰略是企業用以實現其目標的基本方法。等等。總之一家—說，見仁見智。但營銷戰略家們一般不會否定，其在擬議競爭戰略時思考的起點往往是：本企業在產業中的相對市場地位。我們可以借用產品銷售額與市場佔有率這兩個指標來確定企業在產業中的相對市場地位及其相應的戰爭型別，這就是本文要說的營銷戰略方陣，如圖所示。
在該營銷戰略方陣中，企業的市場地位不同，其擬定營銷戰略時所要考慮的問題以及所要進行的戰爭型別，也不可能相同。試析如下：
I：獅類企業。企業在產業中處於領導地位，打防禦戰應該是最佳選擇。在競爭廠商尚未入侵該類企業的地盤之前，該類企業就應先期補足其產品組合，堵住產品市場的可能空隙，不讓他們有機可乘。萬—“敵人已登陸該企業的領土，獅王們最好的反應是以強大的實力為後盾加以阻絕，時機愈快愈好，不讓入侵者有喘息的機會。因為營銷戰是在潛在購買者的心靈深處爆發的，進攻者在人們心目中留下某種印象需要的是時間，而左右市場的領導企業對其進攻進行封鎖阻截是有足夠時間、足夠實力的。產業中的老大，常常不一定是創新者。但如果它要繼續活得很好的話，它至少必須是靈敏的反應者。否則，老大很快就會發現，小老弟們毫不客氣，其“蠶食”策略也可能逐漸“鯨吞”一大塊市場的。別忘了“虎”視耽耽，創獅王之位難，保獅王之位更難。
Ⅱ、Ⅲ：虎類企業。即在產業中排名老二或老三的企業。這類企業打攻擊戰最符合其利益，雖然攻擊戰的風險通常很高，即使消耗了攻擊者的巨大資源也不一定會成功。降低攻擊風險的技巧主要是針對獅王優勢中隱含的弱點加以打擊。如獅類企業通常不願意降價競爭，因為市場佔有率越大，要跟上小牌同等的降價速度，其損失的收益就愈高;而且大牌公司會擔心降價有損於其領導品牌的形象地位等。
但是，“虎獅大戰”決非這麼簡單。攻擊戰是二、三流企業在某個特定的區域內發動的營銷戰爭形式。這類企業必須具備足夠強大的實力，對一流企業發起凌厲的營銷攻勢。“虎”欲與“獅”爭霸，須注意三個方面：①主要考慮的問題是獅類企業的實力強度，“虎目”要始終緊緊地盯在獅王身上：它的產品、銷售力、定價、分銷渠道等。②獅王們絕不是完美無缺的，攻擊者們可在其實力範圍內尋覓一處弱點然後給以痛擊。只要該弱點屬於其實力範圍，攻擊戰就易取得實效。③要在儘可能狹窄的前沿陣地發動進攻。進攻性企業要專注於某一拳頭產品，專注於某一品牌的強力塑造。克勞塞維茨在其軍事鉅著《戰爭論》中說：“你必須熟練地揚長避短，在決定點上創造一個相對的優勢。” Ⅳ：猴類企業。指那些相對市場地位較弱的企業，其營銷績效與競爭實力處於較差地位。顯然，從力量或其它方面考慮，該類企業應善於打側翼進攻戰或游擊戰。很多營銷經理往往把側翼戰看作一種沒有應用價值的軍事概念，事實並非如此。從市場營銷和軍事戰爭雙重感覺來看，側翼戰是一種大膽的舉動。它的實施必須以每日每時的縝密計劃為依據。側翼攻擊戰的技藝需要非常卓越的預見能力與調研能力等，因為一場真正的側翼戰，企業推出的新產品或服務專案應具首創性，以使在攻擊時如人無人之境。 該類企業要知道：山中無老虎，猴子可稱王。要善於發現一處小到足以能夠守得住的山頭***細分市場***，在足夠小的細分市場上成為主宰者。遊擊性企業不管取得了多麼大的成功，都不可能像市場領導者那樣去行動，關鍵問題是資源有限，實力不足，拼不起。一家敵進我退的弱地位企業旨在保持有生力量，要善於聞風而遁，並能瞅準機會迎頭痛擊目標競爭者，充分利用自己的柔韌性、機動靈活性等特點迅速躍入某一市場。
“企業產品化”的戰略定位
作者介紹：張維炯，中歐國際工商學院副院長兼中方教務長。
把企業當成產品來做，是企業家發展的最高境界。江南春視不同時期的創業為人生的目標，可以說仍然充滿了企業家的激情。
相關多元化
從戰略角度看這個併購案例，可以說是企業多元化的必需。從業務內容看，好耶原來與分眾既相同，又不同。相同之處在於兩者都從事廣告行業，不同之處在於分眾之前的主業還是樓宇廣告，而好耶則是網際網路廣告，兩者平臺不一致。分眾的此次收購讓我們看到了其業務相關多元化的又一嘗試。
相關多元化是企業發展到一定階段後必然要經歷的過程。一個企業如果僅僅在某一行業內取得業績領先，萬一大環境有變化，所要面臨的風險就很大。如果能做到多元化，那麼相關風險就會降低。但如果企業從事了與原行業完全不同的多元化策略，那麼風險又會增大，顯而易見的原因是其對別的行業不熟悉。在上世紀九十年代，浙江地區就出現過這種情況，很多製造類的民營企業選擇了與主業完全不相關的多元化，出現了很多的問題;另一種多元化的方式我們稱之為“縱向多元化”，即在整個行業的價值鏈中上下拓展，也體現了企業發展的另一種思路。分眾現在做的就是“相關多元化”。
分眾在樓宇廣告業務領域再增長的空間很有限，江南春如果把所有資金放到樓宇廣告業務上，一旦今後廣告業環境出現波動，風險勢必加大。如果我是江南春，肯定也會選擇將手裡的資金投向分眾所特長、但又與目前主業模式不太相同的領域。網際網路廣告領域未來的成長空間非常大，但目前的發展卻面臨著技術和新的經營模式等問題，這個經營模式目前還沒有完善，也有風險，但考慮到網際網路肯定是今後的發展趨勢，從這個意義上說，江南春的選擇是有遠見的。
與其他網際網路廣告的既有經營者相比，分眾的資金比較雄厚，江南春作為公司老總立意也比較高，視野比較遠，現在進入這個行業，如果能執行一個有效的戰略，可以想見，未來分眾能夠在這個行業獲得比較大的影響力。
針對市場對分眾未來業務增長是否會受資本運作太快影響的猜測，我並不持贊同的意見。理由包括：一方面，分眾的樓宇廣告一直保持較好的現金流，進入網際網路並不會十分影響公司的資金投入，而且很快就能穩收利潤，在戰略上能做到“金牛成本***cash cow***”;另一方面，分眾在納斯達克上市，獲益頗豐。所以，江南春手裡並不缺資金，而是資金太多，需要尋找投資方向。
“做”企業的境界
從分眾這兩年的頻繁收購舉措來看，江南春的戰略是正確的，考慮到了企業的長遠發展。這不僅僅只是單純的資本運作，而是出於企業長遠發展的考量。作為一名企業家，江南春可以說仍然充滿了企業家的激情。正如美國不少企業家，他們就視不同時期的創業為人生的目標，這就是一種激情、一種理想。從江南春身上我們也可以看到這一特點。
針對好耶，還有其他許許多多在網際網路廣告行業尋找機會的中小企業，應該說它們本身的生存力是很強的，在整個市場和技術的不斷髮展過程中，它們各有特長，但同時也會面臨各種發展障礙，比如技術障礙、管理障礙、戰略障礙，以及企業家本身能力的障礙，等等。就像接力賽跑一樣，決定了有些企業家只能在發展的某一階段帶領企業。如果從社會角度來看，就是不同的社會分工問題。江南春在前幾年也屬於中小企業家的型別，經過在企業不斷髮展中不斷地提高自身，他對自己角色的定位也有了改變。原來做業務，現在做企業。這個世界上最難的事就是做企業，現在做企業的人還很少。企業家發展到一定境界就是“做”企業，把企業當成產品來做。把企業當產品做好以後，他既可以選擇賣掉，也可以與其他業務進行整合。當然目前很多風險投資公司也都是圍繞把企業當產品來開展業務，從經濟回報上看利潤也是相當豐厚的。
分眾所處的行業還處於媒體業，雖然與之前的業務相關，也比較熟悉，但媒體發展到一定階段，也會有一定政策和市場限制，屆時整個行業也出現新的競爭格局。不過，對於優秀的企業家而言，當某個特定領域發展到一定階段時，他會進行相應調整。
網際網路的發展是超常規的發展，整個經營模式目前還沒有一個規範化的過程，出現問題也很正常。通過江南春此次收購好耶，可以看出他是一個很有魄力的人，網際網路廣告一旦運作良好，其中的回報相當可觀。所以一個有魄力的企業家，一定是看有利潤的機會才會去做，但高利潤也意味著高風險，就看他願不願意承擔這個風險，現在看來，江南春是願意承擔這個風險的。
以上就是小編為大家提供的，希望大家能夠喜歡!