企業在不同發展階段怎樣留人

　　現在市場上，關於最佳僱主評選有很多種，有大學生最佳僱主評選，以企業的品牌知名度和薪酬在市場的水平為評選的主要指標;有中國企業最佳僱主、亞洲企業最佳僱主評選，以員工敬業度為評選的主要指標。員工的敬業度反映了企業所提供的薪酬水平、制定的員工發展通道、提供的培訓等物質和精神的雙重激勵策略對員工的吸引度。基於評選的結果來看，評選出來的最佳僱主基本上是大型企業。

　　根據筆者多年的諮詢工作經驗，觀察到房地產企業有其特有的特點，而且在不同發展階段，企業都有吸引、留住人才的不同法則，因此不一定只有大型、成熟的企業才有吸引力。在不同的發展階段，靠什麼吸引和留住人才?我認為企業文化起到至關重要的作用。

　　企業文化建設有其內在的規律，在不同的發展階段，企業文化內容、表現形式等都不一樣，對員工心理的影響當然也有不同。

　　起步階段：

　　企業文化就是老闆文化或者老總文化

　　目前我國大多數房地產企業都經歷過從小到大，從創業到成熟的一個發展過程。經歷這種過程的企業，老闆大多數頭腦清醒、勤奮好學、工作認真，是具有一定領導能力的人，能夠召集共同打天下的小團隊。他們不僅能夠快速掌握國家各種影響房地產企業發展的政策，而且能夠及時掌握哪些因素影響住宅價格。這個時期，老闆做事風格、為人處世決定了一個房地產企業發展的速度。正由於這種情況，公司管理基本上是靠人管理，是人治。企業能夠在市場上站住腳跟並逐步發展，是因為老闆能被團隊成員認可、崇拜而且願意死心塌地跟老闆幹。所以老闆的一舉一動就是公司的旗幟、方向標，企業文化就是老闆文化。

　　案例：創業初期，老闆文化吸引人

　　起初，企業老總是一家大型國有企業的員工，負責企業非主營業務，管理企業的一些酒店等物業。由於經營的物業盤子小，利潤低，導致在企業中的地位很低。這成為老總拓展房地產的一個原動力，加上多年在外打拼的經歷，利用當時有效的幾十萬啟動資金，開發一個樓盤並取得成功。

　　隨著國家房地產政策不斷引導，我國房地產市場風生雲起。企業老總利用第一桶金，快速在當地市場站住腳跟，資產規模從幾十萬到幾十億的大跳躍前進。人員規模從十幾人發展到現在的幾百人。房地產企業在集團的地位不斷提高，創造效益也逐漸被集團認可。惟有一點沒有變的，就是企業老總的做事、處世風格，這使得企業能夠在快速發展過程中，儘可能打破國有企業的限制，從全國大中城市、名校引進團隊的核心人才。

　　比如在後期的開發過程中，遇到一個非常大的瓶頸——營銷瓶頸。企業老總“三顧茅廬”從上海邀請到一名人才，擔任營銷總監。但由於西北氣候、文化等因素的影響差一點使得這位來自上海的人才打道回府，但是他最終還是留下來了，而且在這個企業服務超過四個年頭。其中的主要原因，他就提到這位老總的個人魅力。一是老總拼勁十足，很多事情親歷親為;二是老總視野開闊，能根據全國市場變化及時採取針對性的策略;三是老總對真正的人才大方、慷慨和尊重。

　　這個案例告訴我們，起步階段的企業，老闆的個人魅力及其影響的企業文化是吸引企業發展核心人才的最重要因素。

　　這些核心人才往往就是一個企業起步階段的骨幹團隊，上下層級少，老總與員工能夠經常直接溝通，使團隊成員感覺到被尊重，能在此實現個人價值。

　　這個階段的企業能讓員工樂意為其口頭宣傳，主要是因為老總個人，也就是老總文化被大家所認可。因此可以說老總文化就是起步階段時期的企業成為最佳僱主的第一要素。

　　快速發展階段：

　　制度文化主導企業文化

　　企業進入快速發展後，企業的資產規模、專案規模、產品型別、人員規模、管控模式、組織架構、權責體系都發生很大變化。如果沒有一套完整的內部管理制度，企業將遇到諸多問題，比如權責不明確，導致工作推諉扯皮的現象多，辦事效率低，最終公司上下不能按照老闆的意圖同步行事，公司的利潤率下降。這種現象是公司進入快速發展階段的一個通病，也是成為企業在快速發展階段建立制度文化一個內在因素。

　　企業制度文化包括企業領導制度文化、組織制度文化和管理制度文化。在企業快速發展階段，最突出的制度文化是組織制度文化和管理制度文化，這也是企業從起步階段進入快速發展階段，企業規模不斷壯大的必然產物。因為企業規模不斷擴大，其組織規模不斷擴大，層級設定不斷增多;人員數量不斷增多，垂直管理的線條不斷拉長，企業老總與員工之間的距離不斷拉大。隨之而來的是一系列管理問題，如果沒有一套行之有效的制度，就很難將各項工作順利推進，引發諸多內部矛盾，留不住優秀人才。

　　遇到這種瓶頸，不少企業會向諮詢顧問公司尋求幫助。以下是我們遇到的另一個案例。

　　案例：企業發展時期，人性管理留住人

　　某企業正處於快速發展階段，企業內部稱之為“第二次創業階段”。企業員工數量已經超過600人，業務涉及住宅開發、商業地產開發、商業經營管理等多種物業型別。企業已經有了一套比較完善的組織制度和管理制度。組織制度按照總部加城市公司的組織架構，同時商業經營管理與城市公司平級，按照開發系統、商業管理系統進行組建組織架構。管理制度有一套完善的與薪酬掛鉤的績效考核制度、員工培訓制度、薪酬制度、招聘制度、晉升制度等管理制度。

　　在這套已經基本完善的組織制度和管理制度的保障下，公司得以快速運轉，並已進入全國房地產企業前列，在當地知名度名列前茅。比如，一個負責公共關係的部門負責人提到，在與政府打交道的過程中，很少遇到麻煩，而且效率非常高。因為這一點，令他作為這一公司員工倍感自豪。

　　公司的薪酬制度在當地也具有很強的競爭力，在保證員工工資處於市場高位的同時，還提供多樣的福利。

　　公司的招聘制度也非常靈活，對於核心人才，公司部門領導親自拜訪，而且還通過各種關係勸說這些人才加入公司。比如，公司的商業地產業務剛剛起步，在商業地產機電設計方面既缺乏經驗，更沒有一個領軍核心人才。為了尋找這樣的人才，公司通過各種途徑最終在另外的城市找到了合適的人選。但有其他公司開出了更好的條件。公司領導親自拜訪，並向其說明了公司未來的發展目標及戰略規劃，最終請來了所需要的人才。

　　公司的績效制度非常人性化，雖然每個月進行考核，進行排名，但對不同等級人才，尤其是核心人才，在工資方面並不完全參照績效考核分數。公司領導主要是考慮公司處於快速發展階段，績效考核還未成熟。一方面促進員工努力工作，形成一個積極的工作態度，同時也不讓員工感到壓力太大。

　　公司的晉升制度給予各個層級的員工明確了奮鬥的目標。比如有一名員工2005年進入公司，是一個助理銷售人員，到2010年已經成為營銷經理。短短五年，該員工實現了五級跳。

　　該企業的制度文化逐漸成為公司的主導文化，因為制度文化可以促進員工積極工作的同時，還能夠安撫在企業快速發展階段過程中員工的浮躁心態。

　　總體來說，房地產企業進入快速發展階段時，要想成為員工心目中的最佳僱主，就必須優化公司制度文化，讓員工明白在企業的發展過程中，自己應該怎麼做才可以和企業共同成長。

　　成熟階段：

　　精神文化的吸引力建設

　　本階段的最佳僱主，主要指經過快速發展階段後的成熟的房地產企業。它們一般是規模大、人員多的現代化大型企業。這個階段的企業文化，各方面的制度都已經很完善，員工工作有章可循，只要付出一定的努力，基本上能夠實現員工的物質需求和短期的自我價值。

　　但是，如果從企業的長遠的發展和吸引力來說，還需要建設企業的精神文化，讓員工有精神上的享受，不僅是工作的時候感到快樂，還要讓員工在非工作時間享受生活。目前，市場上所評選和研究的最佳僱主大多數是這類大型知名企業，因此本文在此就不多闡述。

　　總而言之，企業在不同發展階段，都能夠成為不同型別人才的最佳僱主。因為市場上人才所追求的不一樣，每種人才都有自己心目中的最佳僱主。有的喜歡那些規模小卻有發展潛力的公司;有的喜歡能夠快速彰顯個人能力、實現個人價值的公司;有的希望能獲取可觀收入的公司，或者是能夠獲得精神上的滿足的公司。正因為不同人才所追求的內心價值不同，企業在不同的發展階段，只要根據市場的發展和自身的特點，形成自己特有的企業文化，都能夠成為特定人群的最佳僱主。

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