創業型中小企業

　　創業型企業處在發展的起步階段，要求員工充分發揮能動性和創造性，幫助企業共同實現戰略目標。那麼就來看看下面小編為你帶來的，這其中也許就有你需要的。

　　怎樣決定發展戰略

　　如何根據自有資源，制定正確戰略計劃，實行戰略管理，是值得全社會共同關注的問題。的戰略由這樣一些決策共同構成:確定或反映目標的決策;規定業務或服務範圍的決策;確定將要成為何種經濟組織的決策;為其員工、顧客和社會所作的經濟貢獻的決策。本文就戰略計劃的制定、實施戰略管理的原則、選擇模式及注意事項等進行了探討。

　　[關鍵詞];戰略管理;探討[中圖分類號]F276.3[作者簡介]程豔，柳州師範高等專科學校財經系講師，研究方向為企業經濟管理，財務管理。***廣西柳州545004***

　　[文獻標識碼]A

　　[文章編號]1006-5024***2011***01-0022-03

　　戰略是組織者為了自身的生存、穩定和發展，根據其所處的外部環境變化和內部資源條件，對組織發展目標以及實現組織目標途徑的總體謀劃。並且，通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值目的的商業行為。

　　，是指目前尚處在創業階段，但由於自身的某些優勢***行業領先、技術壟斷***而可能在將來迸發出潛力的、具有可持續發展能力、能得到高投資回報的創業企業。所面臨的問題很多，如企業資金困難、人才缺少等。為此，決策者要制定適合本企業的戰略計劃，制定出遠景目標，確立企業的使命，是迫在眉睫的第一要務。

　　一、戰略的建立

　　戰略決策者對企業外部環境及內部條件進行分析後，對未來進行判斷，建立企業戰略，應從以下方面著手:

　　***一***明確的遠景。企業遠景是為企業描述發展方向，回答企業要成為一個什麼型別的公司，

　　要佔領什麼樣的市場位置，具有什麼樣的發展能力等問清晰自己遠景，他要求企業決策者有題。

　　洞察本企業業務中將要發生的變化以及將要出現的市場機會能力，客觀地對待所要面臨的市場環境、競爭環境、技術環境、管理環境等，理性地分析所需要採取的措施，提出一個切實並且有吸引力的概念，進而規劃企業的行動，啟用企業的戰略。

　　***二***確立使命。的“我們的業使命，是基於中小企業“我們的業務是什麼”、

　　務將是什麼”以及“我們的業務應該是什麼”等一系列看似簡單卻又難以回答的問題延伸出來的。為此，制定企業使命，需要根據能力、資源、社會經濟發展狀況來認真考慮。制定的使命要現實可行，要讓全體員工理解，併為之產生自豪感、凝聚力。決策者制定本企業的使命時應考慮以下幾方面內容:

　　1.對國家的使命。要有產業報國之執行國家政策方針，實施國家能源戰略，提供可靠的情，經濟產品，滿足社會的需求;促進國家利益的長期化和最大化;按時、合理納稅，支援國家建設。

　　戰略管理探討

　　1.促進社會的繁榮與穩定，實現社會

2.對社會的使命。

　　用實際行動支援公益事業，保護生態環境和諧發展，提供良好的工作環境和發展空間

3.對員工的使命。

　　使員工充分發揮個人的才能。創造信任、尊重與和諧的氛圍，從各方面讓員工分享企業的成功，提高員工的成就感和自豪感。

　　以共贏為目的，幫助合作伙伴4.對相關利益的使命。

　　獲取合理的經營收益，通過穩定的經營，持續創造價值，為投資人提供理想的投資收益。

　　***三***確定的目標。只有明確戰略目標，才能根據實現目標的需要，合理分配各種資源，正確安排日常經營活動，恰當地指明任務和職責。沒有確定的目標，企業的使命就會形同虛設。

　　社會賦予1.目標的三個層次:首先，的目標。如企業為社會提供所需要的優質產品和服務的目標，企業生產經營活動必須考慮可持續性目標，企業生產經營必須考慮的商業道德和承擔社會責任的目標等。其次，企業的整體利益目標，如企業提高經濟利益的目標，增強自我改造和技術裝備的目標，改善員工生活、保障員工勞動安全的目標等。最後，企業中員工的目標，如提高職工經濟收入、職工福利待遇，完善社會保障，培養員工工作興趣等。

　　2.的目標要達到以下要求:***1***目標應該有一個明確的、特定的主題，不應該是模糊不清，過於抽象。***2***目標是可以測量的，儘可能地用定量化指標來描述。***3***創業型中小

　　***4***目標應該是積極企業目標要有一個明確的實現期限。目標高於現實，但又不是高不可攀，既具有挑戰性，又具有可操作性。

　　***四***戰略計劃制定。制定戰略計劃，其目的是降低企業風險，提高企業成功程度。戰略計劃應包含的內容:一是企業進行具體的經營活動以前，戰略就已經先行制定完成。二是戰略制定是面向未來的，具有針對性。三是要讓戰略得到真正實施，必須在可能的範圍內讓管理者和下屬明白行動方向。

　　如何制定戰略計劃，領導者從以下方面入手:

　　獲得相關資訊。知彼知已，百戰1.利用現有的網路，不殆。在科學技術發達、通訊系統完善的環境下，資訊流量超大，給廣大的制定正確的戰略帶來在這種形式下，了前所未有的情報資源。

　　領導者應當結合本企業的生產經營範圍、發展方向，制定面向未來的、具有針對性的總體謀劃。

　　***1***建立企業總體目標。由2.戰略計劃的制定程式。於還不是多種經營企業，一般說來，總體目標不要複雜。***2***制定經營戰略方案。制定經營活動範圍和目標，提出經營戰略與下一年度的臨時目標。因為一個清楚的戰略方案可以使員工更加明確自己的生產經營範圍，佔領相應的市***3***制定中長期計劃。場份額，提高競爭力。領導者要制定3-5年的中長期計劃，明確今後經營重點。中小企業由於財力、物力和人力等因素限制，不可能所以，制定在多個行業都具有競爭優勢。

　　中長計劃時，應側重於專業化發展，集中企業內部的優勢***4***合理分配資源。資源，突出核心專長。的內部資源是非常有限的，要高效地運用現有的資源和潛在資源，以最小的耗費取得最大的效果，就要做到資源開發符合總體規劃，資源要綜合利用，資源利用符合節約和可持續發展的要求。

　　二、戰略實施的原則

　　戰略進入戰略實施階段，要真正發揮作用、創造價值，就必須從概念轉化為實際行動。因此，這一階段的任務就是通過一系列行政、經濟等手段，將戰略的構想轉化成戰略的行動。為此，在戰略實施中應遵循以下原則:

　　***一***適度合理的原則。在戰略實施過程中，由於企業外部環境及內部條件的變化較大，情況比較複雜，需要執行人員大膽地創造、大量革新，沒有創新精神，戰略就得不到貫徹實施。在戰略實施中，戰略的某些內容或特徵有可能改變，但只要不妨礙總體目標及戰略的實現，就是合理的。

　　***二***統一領導，統一指揮的原則。戰略的實施應當在高層領導人員的統一領導、統一指揮下進行。只有這樣，其資源的分配、組織機構的調整、企業文化的建設、資訊的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協調、平衡，才能使的戰略目標得以實現。

　　***三***權變原則。在戰略實施中，事情的發展與原先的假設有所偏差是不可避免的，這時需要把原定的戰略進行相應調整，應該對可能發生的變化、造成的後果和應變替代方案都要有足夠的瞭解和充分的準備，使企業有充分的應變能力。

　　三、戰略實施模式的選擇

　　實施戰略過程是實現目標的過程，是戰略真正付諸行動的階段。領導者應結合本單位的實際情況，選擇適合本單位的戰略模式，實施戰略管理，使戰略產生效果。戰略實施模式有如下幾種:

　　***一***指揮型模式。指揮型模式是領導者要求戰略計劃人員去決定企業所要採取的戰略行

　　23戰略管理探討

　　管理者在制定出滿意的戰略後，就要求員工去執行戰略計劃，自己也投身於戰略的實施當中，體驗執行戰略過程中的艱辛與快樂，同時能夠及時、準確、有效地收集和掌握各種資訊，為決策下一階段的戰略管理提供依據。

　　***二***變革型模式。變革型模式是管理者將工作重點放在戰略的實施上，企業的決策者在單位各部門的幫助下，根據環境的變化，不斷進行變革，建立新的組織結構、新的資訊系統，兼併或合併經營範圍，採取新的措施及激勵手段，充分調動企業員工的積極性，爭取得到大多數員工的支援，增加成功實施戰略的機會。

　　***三***合作型模式。合作型模式是制定戰略的管理者啟發其他員工來考慮戰略制定與實施的問題。這種模式可以直接聽取職工的意見，並將他們的意見加以綜合分析，保證決策時所使用資訊的準確性和全面性，從而提高戰略實施的有效性。

　　***四***增長型模式。增長型模式是中小企業決策者鼓勵其他管理人員制定與實施自己的戰略，然後從中取優。這有利於促使管理人員在日常工作中不斷尋求創新的機會，充分挖掘本企業的內部潛力，確保企業價值能更好地增長。這種戰略集中了一線員工的經驗與智慧，企業領導者不將自己的意見強加給下屬成員。

　　在實施戰略過程中以上四種模式是交叉或混合使用的，採用何種主要取決於企業經營程度、發展變化的速度及的經營狀態。

　　四、戰略實施過程中應注意的問題的發展過程，也是戰略的執行過程，為此，在戰略執行中應注意以下幾點:

　　***一***培養企業團隊精神。團隊是為了實現某一目標而相互協作的個體所組成的正式群體。團隊精神是團隊的成員為了團隊的利益和目標而相互協作、盡心盡力的意願和作風。在志同道合基礎上，團隊成員作用互補，只要企業戰略決策合理、科學，員工士氣高漲，就能提高勞動生產率。為此，在執行戰略的過程當中要培養員工的團隊精神，把個人成長融入到團隊的長遠發展中，員工之間敬業、協作、溝通，為實現戰略目標打下堅實的基礎。

　　***二***建立檢查機制。要建立適合於自身企業戰略管理的監督檢查機制。企業戰略目標制定後是否得到落實，檢查是關鍵一環，否則企業的戰略目標淪為口號。只有建立、健全一套完整的人性化的適合於自身企業戰略管理的監督檢查機制，才能達到實現戰略目標、完成企業任務的目的。

　　***三***防止盲目多元化。在制定發展戰略的時候，一定要根據自己的優勢資源，突出核心專長，實行一體化戰略，可以節約交易成本和費用支出，為企業提高利潤增長空間。實行專業化經營，能夠以較高的效率為某一戰略物件服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手，企業才具有持久的競爭優勢。如果盲目多元化生產、經營，就會影響資源整合，結果帶來資源的分化，最終導致企業競爭失敗。

　　***四***加強間的聯盟。戰略聯盟應該成為我國企業國際化的重要手段。想要提高自身的競爭能力，只能通過不斷內部挖掘來實現，而內部資源是有限的，企業競爭能力的提高速度因此被限定在企業自身的資源範圍內。而在網路經濟發展的時代，企業間的競爭與以往相比發生了巨大的變化，企業可以通過戰略聯盟轉化掉某些經營資源方面的劣勢，競爭優勢將更多地依賴於對投入要素的合理利用，而資源利用率的提高源於技術上的創新和企業間的資訊共享。

　　五、結論

　　戰略管理是一種以思想性、創新性為特徵的管理，要依靠科學理論知識和方法為指導。作為國家財富的創造者之一，是國家經濟建設中不可缺少的生力軍。在生存和發展過程中，必須具備戰略管理觀念和意識，以此來指導中小企業的實踐，科學地制定戰略計劃，實施戰略管理，確立企業的發展方向，鞏固目前的地位，研發創新更尖端的產品，拓展新市場，使之能對競爭對手構成威脅，這樣才能保持的生產經營長期繁榮與穩定。

　　參考文獻:

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　　[責任編輯:陳期瑾]

　　簡述我國中小企業內創業的型別

　　摘要：隨著我國社會主義市場經濟的快速發展和產業的逐步的升級轉型，很多企業為了尋求新的經濟增長點，從而實現企業的可持續發展，試著在企業內部拓展新的業務，在企業內部開拓新業務的過程通常被我們稱為“內創業”。本文主要簡述內創業的基本概念和對內創業的型別進行分析。

　　關鍵詞：企業內創業特點型別

　　企業內創業，也稱公司創業，自上世紀80年代中期內創業相關概念提出至今，內創業研究已有近30年的歷史。目前，對其比較一致的定義是：為了獲得創新性成果而得到組織授權和資源保證的企業創業活動。企業內創業的本質是將創業精神注入已經建成的企業當中，鼓勵員工在企業內部像企業家建立新企業一樣做事，培養和造就內企業家，以推動企業的持續創新，並由此贏得持續性的競爭優勢。

　　在基本解釋了內創業概念之後，我們需要做的就是將“內創業”這一概念限定在中小企業群體中來進一步地予以細化分類。只有這樣才便於開展後續的內創業風險及控制研究。由於中小企業群體的內創業行動與大型跨國公司的公司創業行動是有顯著差別的，對中小企業內創業行動的研究探討不涉及諸如聯盟、併購、分包和外部風險資本等在內的藉助自身邊界之外的資源來進行的創業活動。它是一個類似於內公司創業的概念，在對內創業進行型別劃分時我們需要選取合適的衡量變數來建立既符合理論基礎又具有現實意義的分類標準。這也就是研究我國中小企業內創業型別時有別於國外的早期公司創業型別劃分研究之處。

　　首先，在內創業研究的三大主流方向中有關內創業過程的研究已舉足輕重。姜彥福等人於2006年就提出了將內創業區分為“核心過程”和“覆蓋過程”這兩個相互關聯的過程的理論，而核心過程和覆蓋過程又各自可進一步細分，最終將內創業過程依次劃分為“定義過程”、“推進過程”、“規定結構框架”和“規定戰略框架”這四個階段。姜彥福的這一研究模型在此的重要意義不僅僅在於其對內創業過程的提出了一種較清晰合理的分段方法，而且從定義過程階段所涉及的主要工作內容來看，中小企業內創業行為的選擇和實施是內創業者在內創業前期的定義過程中，根據企業內/外部突發性事件或誘導因素的影響作用而綜合做出的選擇性決策，這可以說是由國內學者在研究國內企業內創業實施過程中提出的一個重要觀點。由此我們不難理解，導致內創業行動發生的突發性事件或誘導因素的企業內部或外部導向性是可以用來劃分中小企業內創業型別的。

　　國內學者的研究成果如此，國外學者Chang於1998年提出的“內源驅動”和“外源驅動”概念則可以看成是有效劃分內創業型別的重要理論成果。根據他的研究理論，內源***部***驅動型內創業企業的特徵常常是由於企業採用了新的管理理念和技術方法或內部危機導致了關鍵性的組織變革發生。這類創業行動側重於企業業務規模和範圍的擴張。在企業通過實施內創業而進入的新市場領域中所依賴的產品或服務創新程度常較低;外源***部***驅動型內創業則描述的是中小企業通過在現存組織邊界之外尋求創新/創業驅動源的創業行動。具體以企業活動為例，這類企業內創業的表現特徵包括：企業側重於追求外部新的產品、市場機遇;或者由於響應外部市場因素變化和技術變革而在企業內部進行一系列配套性的內部資源重組行動。這種內創業通常能夠導致企業新產品***服務***領域的開拓與進入，並且在新業務市場領域中公司的產品***服務***創新程度通常都很高。因此，中小企業內創業驅動力的內源/外源導向性可以作為劃分我國中小企業內創業行動的一個重要維度。

　　除內創業行動的內源/外源驅動性之外，從企業實地訪談情況來看，我國中小企業在實施內創業行動過程中所進行的企業邊界和組織機構的拓展程度是存在很大跨度差異的。這種差異將直接導致中小企業內創業行動的差異，進而徹底影響到內創業的主要風險問題。對於這一點，我們還可從Guth和Ginsberg***1990***將內創業劃分成“公司內部的風險創業”和“戰略更新”兩種型別的理論中看出一些雷同之處。此外，Stopford和Baden-Fuller***1994***將內創業劃分為“現存組織內的風險創業活動”和另外的“組織轉型和更新”與“行業競爭規則改變”三種類型，其中第一種型別和後兩種型別就可以分別通過“企業組織和邊界的拓展程度”的“高”或“低”來區分。總之，企業組織和邊界的拓展程度高/低可以作為區分我國中小企業內創業型別的另一個有效維度。

　　由“企業組織和邊界的拓展程度”和“內創業的內/外驅動性”兩變數組合而成的二維矩陣就是本文研究對我國廣大中小企業內創業進行型別劃分的科學有效方法。矩陣的兩個座標軸上的變數將整個區域分割成了四個象限。其中低組織拓展內部驅動型內創業象限通常是一種企業“內部更新”行動，這對於我國的廣大中小企業來說其創業強度通常很低，且不便於有效地加以識別判斷。

　　由此，我國常見的中小企業內創業實踐包括了以下三種類型:

　　型別一：高組織拓展內部驅動型。這是一種內部驅動的內創業，並且伴有新的分支公司的建立或大規模的企業組織邊界拓展。通常情況下，實施這類內創業的中小企業一般是處於產品技術相對穩定的市場競爭環境中，因此，企業自身對外界新技術創新和變革的敏感程度通常較低，但這類企業通常會更注重通過內部的管理創新和人才價值的提升來打造企業的競爭優勢。所以說與另外兩類中小企業內創業相比，該型別的內創業行動中內創業家的任務將涉及更多的對新創分支公司機構的整合及對整體企業的內部管理方面的問題;

　　型別二：低組織拓展外部驅動型。這是一種外部驅動的內創業，實施該型內創業的企業積極追逐外部市場變化或技術變革帶來的新機遇，且通常公司內部需要根據外部市場機遇開拓行動而相應地進行企業內部結構的調整和部門的組建等。因此，對於實施低組織拓展外部驅動型的內創業企業來說，其內創業管理層需要更側重於企業外界新產品新市場機遇的開發問題，以及企業產品技術研發人員及團隊的激勵和維持問題;

　　型別三：高組織拓展外部驅動型。這同樣是一種外部驅動型的內創業，但又具備較高程度的企業組織擴張或邊界拓展。其中，一種比較具有代表性的情況就是內創業企業在新業務領域中孵化建立新的獨立子公司，以實現企業向新業務領域的邁進。當然，對於這類中小企業內創業來說，原母公司的內創業管理層既需要根據企業自身資源和能力特長所在及時準確地選擇可供投資的新市場業務，又需要精心地為新業務中子公司的孵化建立而不斷網羅人才，組建新業務領域中分公司的獨立經營管理團隊，以及為新業務中子公司的孵化建立提供戰略上的指導等等，所以說實施高組織拓展外部驅動型內創業的企業在創業資源稟賦和開拓創新精神上通常都要求較高。

　　參考文獻

　　[1]張玲玲,張現力，企業內創業的特點及過程研究[J]，商場現代化,2008***10***

　　[2] 苗莉,基於企業內創業的企業持續成長研究[J]，財經問題研究,2005***2***

　　[3] 吳峻峰，面向中小企業內創業風險控制的能力結構研究[D],浙江大學，2008

　　戰略管理探討

　　[摘要]隨著時代的發展，一些在市場中的地位越來越重要，這些企業如何根據自身現有的資源來制定出正確的戰略計劃從而實現戰略性的管理顯得尤為重要，值得全社會的重視。在這樣的背景下，文章主要對的戰略性管理策略進行了簡單探討，其中包括對於這些企業的戰略計劃的制訂、實施戰略管理所需要遵循的原則、選擇的模式以及需要注意的事項等。

　　[關鍵詞];戰略管理;模式選擇

　　所謂戰略，就是企業為了自身的生存發展以及穩定，而根據外部的環境以及內部的資源條件而對企業的發展以及實現組織的目標所做出的一個總體的謀劃。[1]創業型企業，就是指現在還在創業的階段，但是由於自身的條件而可能在未來獲得更高回報的企業。目前需要注意的問題較多，因此對其實施戰略性的管理顯得更加重要。

　　1目前戰略地位

　　目前，我國的市場受經濟全球化的影響變得越來越開放，更多的新興企業尤其是正在發展的那些中小型企業在市場中的競爭地位變得更加重要。目前，我國的中小企業的數量已經在全國的企業總量中佔有99%左右，而我國的GDP水平、社會營銷額等也大多是由中小企業創造的。[2]因此，中小企業目前在我國的工業經濟增長中佔有重要的比例，為我國的經濟發展做出了很大的貢獻。[3]

　　2戰略的建立

　　21明確發展方向

　　中小企業要想確定正確的戰略地位，就要明確未來的發展方向，瞭解自己的戰略目標。企業的目標需要包括企業的發展方向，主要是企業未來定位的型別、在市場中佔有的市場地位以及發展的能力等。因此，明確自己的遠景十分重要，而這對於企業的決策者有著很多的要求。首先，企業的決策者需要對本企業的業務中可能會發生的變化以及未來可能出現的市場機會與能力有著明確的瞭解，並且對於將要面臨的市場環境、管理環境、競爭環境、技術環境等需要進行理性的分析，從而得到正確的應對措施。其次，企業的決策者應該在此基礎上提出一個有著切實觀念的並且有吸引力的概念，對企業的行動進行明確的規劃，從而使企業的戰略得到啟用。

　　22明確使命

　　需要明確自己的使命，這樣才能夠進一步對自己的發展做出明確的規劃。

　　第一，對於國家的使命。對於國家應該有著報國的熱情，因此應該嚴格執行國家制定的政策方針，為國家提供可靠的經濟產品，從而滿足社會的需求，進一步促進國家利益的最大化。除此之外，還應該按時、合理地納稅，支援國家建設。

　　第二，對於社會的使命。應該明白自身的發展對於社會的意義，在此基礎上進行戰略性管理方針的制定。中小型企業發展應該本著促進社會的繁榮與穩定、實現社會的和諧發展的宗旨，因此在制定策略的過程中應該注意用自身的實際行動來支援公益事業，以及對生態環境進行保護。

　　第三，對於員工的使命。中小型企業的決策者應該知道自身企業對員工有著一定的責任，在為員工提供良好的工作環境和發展空間、使員工充分發揮個人的才能的同時，還應該創造出一個互相信任、和諧的氛圍，從各個方面讓員工共同分享企業的成功，使員工有一定的成就和自豪感，這樣才能夠激發他們的動力。

　　23制訂戰略計劃

　　企業在以上基礎上，應該進一步制定出明確的戰略計劃。

　　第一，現在是一個資訊高速發展的時代，因此企業應該對現有的網路進行充分的利用，並且通過這個渠道盡可能多的獲得資訊。所謂知己知彼百戰不殆，只有瞭解到充分的資訊，才能夠在競爭中獲得更多的優勢。因此，在科學技術發達、通訊系統完善的環境下獲得大流量資訊，能夠為這些創業型的中小企業的發展、正確戰略計劃的制訂帶來很大的便利。在這樣的條件下，創業型的中小企業的領導者需要對本企業的生產經營範圍、發展方向等有著充分了解的前提下，結合現有的情報資訊來制定面向未來的、具有針對性的總體謀劃，這樣就能夠在未來的市場中佔有更重要的地位。

　　第二，對於戰略性計劃的制訂程式也需要有明確的瞭解。首先，應該建立總體的戰略目標。因為目前的大多數還不屬於多種經營企業，因此制定的企業目標不要過於複雜。其次，需要制定經營戰略方案，因此一個明確的戰略方案能夠使得企業的員工對於自己的責任範圍更加的明確，這樣就能夠在自己的生產經營範圍內更加的負責，從而使企業能夠更好地發展，在相應的市場份額中佔據更多的地位，從而提高企業的競爭力。應該對長期的計劃有著明確的制定，使企業能在未來的發展中佔據更多的優勢。並且在制訂計劃時應該側重於專業化的發展，著重於企業內部現有的資源優勢來突出核心的專長。最後，還應該對資源進行合理的分配。企業內部的資源由於比較有限，因此應該對其進行合理的利用，儘量用最小的耗費來獲得最好的成果，注意資源的綜合利用，以使資源能夠得到可持續發展。

　　3戰略實施原則

　　到了戰略的實施階段，而要想其能夠真正地發揮作用、創造出其應有的價值，就必須使其從概念轉化為具體的行動。而在戰略實施的過程中，還需要採取一定的戰略原則。[5]

　　第一，要遵循適度的原則。在戰略的實施過程中，企業外部所處的環境以及內部具有的條件都有著很大的變化，因此實際的情況可能會更加複雜，這就要求執行人員需要對其進行大膽的創造以及大量的革新。所以在戰略實施過程中，戰略的某些內容以及特徵可以隨著實際情況的改變而改變，只要對總體目標以及戰略的實現沒有起到妨礙的作用，那麼這樣的戰略就是合理的。

　　第二，應該堅持統一領導、統一指揮的原則。只有戰略的實施在高層領導人員的統一領導、統一指揮下進行，才能夠使企業的資源分配、企業的一些組織機構的調整以及文化的建設等各方面相互協調、平衡，這樣就能夠使的戰略目標得以更好地實現。

　　第三，應該根據實際的情況對企業的戰略情況進行適當的改變。因為在戰略的實施過程中，事情的發展可能和原先的假設有一定的偏差，這是不可避免的。這時，就需要相關的人員對原定的戰略進行適當的調整。因此在方案的制訂過程中，應該對一些可能發生的變化、可能造成的後果以及應變突發情況的替代方案都要有足夠的瞭解，並對此作出充分的準備，這樣才能夠使企業有更加充分的應變能力，戰略的實施更加順利。

　　4實施模式選擇

　　41指揮型模式

　　所謂指揮型模式，是指企業的領導者對企業要採取的戰略採取行動。管理者在制定出比較滿意的戰略之後，員工就會對此進行執行。而除此之外，管理者也應該投身於戰略的實施，通過親自體驗，對實時的資訊進行準確的收集，這樣對於下一個階段的計劃的制訂有著很大的好處。

　　42變革型模式

　　這種模式是指企業的領導者主要是將重點放在戰略的實施上，根據實施過程中出現的各種變化對戰略進行適當的調整。採取一些新的措施來調動員工的積極性，這樣能夠使戰略成功的機會增加。

　　43合作型模式

　　這種模式是指管理者啟發其他員工對戰略進行制定，管理者可以直接聽取職工的計劃來對戰略的制定進行適當的調整。

　　5結論

　　戰略管理對於的發展有著很重要的作用，在這樣的前提下本文對此進行了簡單的探討，希望起到一定的參考作用。

　　參考文獻：

　　[1]程豔戰略管理探討[J].企業經濟，2011***1***：22-24

　　[2]黃寬勇發展瓶頸的戰略管理分析[J].世界標準化與質量管理，2007***2***：33-36