現在正是反思商業戰略的好時候

曾幾何時，摩托羅拉***Motorola***統治著全球的手機行業，然後是諾基亞***Nokia***，再然後是黑莓***BlackBerry***，但現在它們都已走下了神壇。就像《財富》雜誌***Fortune***最近一篇黑莓評論文章的題目，你一定在想，“到底是怎麼回事?”

這個問題同樣適用於現在已經破產的柯達***Kodak***，那可是一個世紀以來的影像行業的全球霸主。而只有區區十幾個員工的Instagram靠著照片分享服務就被Facebook以10億美元高價收購。說到過氣明星，惠普***Hewlett-Packard***怎麼了?雅虎***Yahoo***怎麼了?

我們現在所處的經濟環境非比尋常。過去5年的翻雲覆雨讓許多商業人士開始思考公司面臨的最基本問題：我們的戰略在當下的環境中還管用嗎?我們應該作出什麼改變?我們應該堅持哪些東西?我們是否需要新的商業模式?

但重新審視公司戰略也可能會讓你陷入迷霧，費時費力，到頭來又回到原地。如何來管理這個過程呢?回答下面3個問題，也許你就能理清今天的紛紛擾擾，找到戰略方向。

1、公司的核心業務是什麼?

在各個經濟週期中顛補不破的一個真理是：不管在波峰波谷，業績最好的公司一直都投資於其核心業務。看看杜邦***Dupont***在大蕭條期間的所作所為吧。即使利潤狂跌，公司仍然堅持為化學研究投入資金，因為那始終是公司的核心業務。再來看看他們的回報：尼龍、氯丁橡膠以及其它產品在未來的歲月裡為杜邦帶來了數十億美元的收入。

日子好過的時候，公司往往不由自主地涉足其它行業，即使他們在該領域並無專長。然後當經濟衰退來臨的時候，這些非核心業務的肥皂泡破滅，難逃被裁撤的命運。音像專家先鋒公司***Pioneer***在最近的經濟危機中退出了競爭慘烈的平板電視領域。家得寶***Home Depot***也關閉了Expo品牌的家裝設計連鎖中心。就連谷歌***Google***業停止了在電臺和報紙上出售廣告的非核心業務。

卓越的公司都很清楚什麼是他們的核心業務。衰退初期，軟體公司Intuit的執行長布拉德•史密斯說：“我們不會裁撤創新力量。本公司過去25年都是由產品創新來推動。我們要保護創新渠道，只有這樣，危機結束時我們才會變得更強大。”如有必要，他會裁減其它部門。在個人及小型企業財務軟體領域，公司面對著微軟***Microsoft***這樣的巨無霸對手，他無法承擔哪怕是一丁點的落後。

你能確定公司的核心業務嗎?如果不能，你就需要在全公司範圍內展開深刻的反省。

2、眼下前所未有的經濟環境如何改變了公司的客戶及其行為?

我們都很熟悉大蕭條一代對待投資和工作的超級謹慎態度。在這次歷史性的衰退中的經歷改變了幾百萬人的一生，今日的情形何其相似乃爾。作為一個小小的例子，數家金融公司應景地推出了“超級安全”的投資工具***往往還收取高額費用***。而驚恐的投資者也願意為安全支付更多費用，這是他們長久以來所未曾做過的事情。

苦日子的其它影響可能更讓人吃驚。在發達國家，人們的身體狀況反而會在經濟衰退時改善，可能是因為大家吃得更健康，少喝酒，還可能少抽菸，少坐車。在前兩次衰退中，消費者在廣泛定義的娛樂方面花費減少，而普遍的看法是人們在世道艱難時會更多地從娛樂中尋***樂。【根據麥肯錫***McKinsey***編制的資訊，在該公司所研究的所有類別中】花費增加最多的類別是教育。確實出人意表，因為教育是非必需的花費，而且要過好幾年才能產生收益。看來，很多人覺得既然找不到工作，不如先提升自己的競爭力。人們開始接受衰退的現實之後，美國大學商學院的申請人數開始飆升。

今日的環境如何改變你的客戶?影響也許出乎你的想象，而你應該迅速發現這些改變，並及時應對。

3、本行業是否正發生深刻改變?如果是，將對公司產生何種影響?

極端的經濟條件往往會加速現有的變革趨勢。報業已歷經多年衰落，但很多報紙還在苟延殘喘，直到最近的經濟危機把他們推下懸崖。而衰退也迫使20多年來下滑不止的底特律三大汽車廠商在危機中重生。這些行業都已經發生了深刻改變。

而在其它行業，即使如此嚴重的經濟危機也可能只是讓生產暫時偏離了長期趨勢。例如，高通***Qualcomm***和英特爾***Intel***這樣的晶片廠商看似也在波峰波谷間跌跌撞撞，但長期看，增長還是保持著可靠的上升勢頭。如果前幾年的增長低於趨勢，很可能接下來就會出現一個追趕期，期間以高於趨勢的速度增長。

你所在的行業經歷了一場地震還是乾打雷不下雨?目前兩種答案都能找到理由。你最好能確信自己找到了正確的答案。

即使在這樣動盪的時期，也不是每個公司都需要改變戰略。但每個公司都需要確定自己的戰略是需要推倒重來還是精心微調。回答上述3個問題就走出了第一步，越快越好。