如何提高員工敬業度
員工敬業度是令許多企業頭痛的一項挑戰。我們的調查結果顯示出可能引發問題的幾大趨勢：越資深的員工，敬業度分數越低;越基層的員工，敬業度分 數越低;銷售與服務部門的敬業度分數最低。有著卓越表現的企業試圖扭轉這些趨勢，它們的做法雖然各有特色，但是存在五個共同點。如果做到了這五點，企業的 員工敬業度將會得到大幅提升，亮眼的財務表現也會隨之而來。
由一線主管主導
假如員工不喜歡自己的主管，他們就不太可能會積極、敬業地工作。研究結果顯示，在對工作相當滿意的員工中，有87%的人給予直線主管相當高的評分。正因 為如此，領導團隊才更要致力於讓各級主管每天視激勵團隊士氣為要務。有成效的高層主管會以身作則，激勵團隊的工作士氣。他們期待各級主管扛起責任，做出正 確的決策，而不是把解決問題的責任丟給下屬。當員工敬業度不理想時，他們也不會責怪主管，而是鼓勵他們找出分數低落的問題根源，並加以解決。
對管理者來說，看似微不足道的不便之處對工作者來說卻影響甚巨。以業務涵蓋北美地區的住宅租務管理公司第一住宅***First Service Residential***為例，客服人員在工作時，需要在不同的計算機視窗之間來回切換介面。這一情況令他們困擾，因此向主管建議，請公司購置更多的顯示 器以提升他們的工作效率和工作士氣。第一線主管聽到這個建議後，便聯合向公司請命，並最終順利為下屬增購了額外的顯示器。在一般的情況下，這樣的需求往往 因為經費問題而卡在漫長的核準流程中，遲遲沒有下文。
主管與員工的定期對話，同時也可能讓顧客受益。以一家寬頻通訊供貨商為例，一位有 線電視安裝服務團隊的主管耳聞了員工的抱怨，經過深入瞭解後發現安裝工程師普遍認為公司為他們設定的每日安裝家庭戶數目標太高，根本無法達成。他們建議公 司採用新的績效指標，將“顧客在工程師離開之前，對安裝服務表示滿意”列為指標之一。公司採納了他們的建議，要求工程師在離開前，必須確認所有的機頂盒都 正常運作，顧客瞭解應該如何操作遙控器以及計算機網路聯機是否順暢。這雖然使每戶的安裝工作時間增加了30至60分鐘，卻大大提升了顧客滿意度。
與員工進行坦誠對話
一線主管並非天生就知道該如何帶領一個團隊以及該，尤其是新晉主管。然而，許多企業在將表現出色的員工提拔為主管後，並沒有給予他們適當的培訓與指導，也沒有讓他們瞭解應該如何激勵原本是同事的下屬。
深諳激勵之道的企業對這些主管進行培訓，涉及的內容包括如何與團隊成員進行坦誠而有建設性的對話以及如何處理加薪要求或是擔心工作被外包之類的敏感問 題。此外，也會幫助他們瞭解實時採取正確的行動並告知團隊成員溝通結果的重要性。這就像為顧客解決問題時的做法一樣，必須與顧客進行充分地溝通以贏得忠誠 度。
說出對方不想聽的話並不是一件容易的事，尤其當物件是自己的主管時。因此，最初鼓勵員工提意見，特別是藉助線上系統蒐集簡短的意見時，匿名的設定非常重要。接受過培訓的主管可以根據這些意見，瞭解團隊的狀況，並且知道在與團隊成員對話時應該針對哪些問題進行探討。
假如企業缺乏相關機制以支援第一線主管上報自己無法解決的問題，那麼所進行的一切對話與意見調查，恐怕只是白白浪費時間。企業必須讓員工與主管相信，他們的聲音能夠被有權力促成不同部門合作的高層主管聽見。
就如何有效引導有意義的對話對主管進行培訓，這項工作非常重要，因為如果處理不當，反而會導致士氣下降。此時，就是人力資源部門發揮職能的時刻了。人力 資源部門可以為不同職能的主管量身打造最合適的培訓，同時輔以精心設計的“診斷”問卷。我們發現，最有成效的培訓方式包括角色扮演以及讓經驗豐富的第一線 主管擔任教練。此外，最好在全面推行之前先在不同部門進行測試，以得知哪些問題會浮出水面，同時瞭解主管在主導活動時認為缺乏的資源。
優先考慮顧客
客服人員、銷售專員、服務工程師以及其他第一線的工作人員，最清楚公司的哪些做法會惹惱顧客或令顧客滿意。主管應該定期詢問員工，公司應該做些什麼才能提高顧客的擁護度。
AT&T將員工敬業與持續改善顧客體驗兩者結合在一起。為了處理全公司的員工意見，AT&T專門建立了一個數字平臺，讓所有的員工可以 通過線上系統提供建言。有一個工作小組負責隨時讀取這些建議並加以分類，然後轉達給負責的主管或專家，而這些主管或專家必須認真思考這些建議的可行性，然 後給予建言者適當的迴應。藉助這套線上工具，所有的員工可以看見每一個建言的處理進度，也可提供後續意見，以實現進一步的澄清或合作。
也許有些人認為，這種做法會讓員工分心，但AT&T視它為一個快速有效的工具，一方面可以瞭解如何為顧客提供更好的服務;另一方面可以為第一線員工解決工作上的難題，從而提振他們的士氣。
根據群體差異制定策略
管理層需要針對員工的特點，採取不同的激勵方法。年齡、性別、部門與文化背景等因素，都會對員工的態度產生影響。研究顯示，80後和90後的忠誠度，普遍要比他們的父輩低。就體力工作而言，有配偶的男性員工敬業度遠低於有配偶的女性員工。
公司應該讓管理階層認知到，不同的員工群體有著不同的優先考慮。有些主管可以輕易接受這些觀念，但有些主管則需要給予培訓方可瞭解不同的人口、性別與文 化對員工敬業的影響。人力資源部門的重要工作之一，就是釐清員工族群的分佈情況，並對各級主管與高層領導進行培訓，以根據各個團隊的組成結構來提供不同的 激勵做法。
關注實質改變而非資料
對於熱愛資料的主管來說，當公司的員工 敬業度分數發生變動時，他們往往會一頭栽入數字的世界，急於通過比較、排名以及採取獎懲措施來改變現狀。數字管理的效果只是一時的，往往無法帶來長久的改 善。事實上，當主管把分數看得比什麼都重要，並且做一些小動作來操弄數字時，反而會打擊員工的士氣。
當高層領導團隊強調對話而非評量分 數時，各級主管就會知道，公司高層是真正認可員工敬業度的價值的。AT&T交給各級主管的，並不是員工敬業評量的分數，而是數字呈現的趨勢與原封 不動的員工意見。此舉的重點在於昭告天下，探討並處理問題的根源以及一步步看見成果比任何數字都來的更為重要。此外，不過度看重分數也意味著對主管的授權 與信任。領導團隊不妨以身作則，先與自己的直屬團隊討論，瞭解自己團隊的敬業情況以及可能面臨的阻礙，然後再對症下藥。