什麼是人事管理具體是怎麼回事

　　人事管理是人力資源管理髮展的第一階段，具體的人事管理是指什麼意思呢?小編為你帶來了“人事管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　人事管理

　　人事管理是人力資源管理髮展的第一階段***有時也作為廣義的"人力資源管理"的代稱***，是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、資訊和控制等一系列管理工作的總稱。通過科學的方法、正確的用人原則和合理的管理制度，調整人與人、人與事、人與組織的關係，謀求對工作人員的體力、心力和智力作最適當的利用與最高的發揮，並保護其合法的利益。

　　人事管理一詞源出於英語Personnelmanagement，本意是"人員管理"。日本譯為人事管理，後被普遍採用。人事管理作為一門科學，起源於美國。人事管理的實踐同人類社會的歷史一樣悠久。原始社會的部落管理，奴隸社會的軍事組織和生產組織等，從某種意義上說，都屬於人事管理。但在人類社會相當長的歷史時期中，人事管理並沒有形成科學的管理理論。

　　到20世紀初葉，一些受商業、工廠和政府部門聘用的管理人員、科學家和工程師，從提高經濟效益和工作效率出發，總結和運用歷史上的人事管理經驗，解決勞動和勞動管理中的問題，從而使人事管理上升到了科學管理的階段。當時的人事管理，指的是私人企業中員工的選拔和任用，初稱為勞動管理，繼而稱為僱傭管理，後稱為工業關係，20世紀20年代後稱為人事管理。

　　京東人事管理的八項規定

　　第一，能力價值觀體系。這是第一原則。人的價值觀永遠是第一位的，價值觀匹配才考慮他能力的問題。如果價值觀不行，能力越強的人，更應該手快一點，掄起大錘砸鐵鏽。鐵鏽是什麼?就是能力很強，而價值觀跟我們組織嚴重不符的人。我常舉一個例子，希特勒就是這樣的鐵鏽，能力非常強，可惜他不具備普世價值觀，沒有把和平、仁愛、對生命的敬畏放在最重要的位置，而過於強調狹隘的民族和個人私慾，所以導致全球性的災難。

　　我們通過能力、業績和價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵鏽。價值觀很好，業績能力也很好的人，是金子;大部分員工是能力、業績不錯，價值觀也不錯，屬於鋼;價值觀不錯，但是能力稍差的，是鐵;能力不行，價值觀也不行的，是廢鐵;能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵鏽，這是我們要堅決去除的。

　　第二，ABC原則。京東管人是兩級管理機制，C的招聘、升職、加薪、開除、辭退、表揚等，都應該由A和B共同來決定，也就是C的上級以及上上級。同時為了保證整個公司的人事制度能夠有延續性，保證有共同的人事語言、人事管理的理念，旁邊還有人力資源。人力資源的作用是稽核，管理人員招聘一個員工，給他開的薪酬承諾、對他的職位規定，只要符合了A和B的要求，人力資源是無權說“不”的。但是如果人力資源發現對C的招聘根本不符合公司的各種人事制度，比如你招聘一個副總監，結果你開出的是副總裁的薪水，這就跟公司的人事制度不符，他可能會說“不”。人力資源負責稽核整個過程是否符合公司的規定。確保整個公司的人事權，是按照整個公司的人事制度執行的。他就像是“法律的維護者”，維護整個京東的各項人事制度都能夠正常推進下去。ABC原則的核心是避免管理者一個人說了算，一手遮天。

　　第三，“8150”原則，什麼是“8”?就是公司要求每個管理者直接彙報的下屬不得低於 8 個人，如果不到 8 個人，就減少中間層級的管理者。只有向一個人直接彙報的下屬超過 15人的時候，公司才允許在同一個管理層級再增加一個管理者。很多公司存在這種現象，一個副總裁管著兩個總監，一個總監管著兩個經理，每個經理管著兩個主管，一個主管管著兩個員工。在這樣的管理層級中，從副總裁到普通員工，中間可以砍掉 2 ～ 3 層。理論上，一個副總裁直接管 15 個人比較好，可以把總監、經理全砍掉。“8150”原則的核心是保證組織扁平化，只有堅持“8150”原則，才能保證我和員工之間只隔了 5層管理者。如果沒有“8150”原則，按照今天京東龐大的員工人數，有可能我們變成 10 層管理、11 層管理。隔的層級越多，管理的效率、資訊上通下達就越浪費時間。理論上，一個擁有不超過 300 萬名員工的公司都可以只有 6 層管理人員，這就足夠了。

　　“50”，指的是同一工種的基層員工，要求管理人員不能低於 50 個人，只有超過 50 個人才可以考慮設立第二個團隊領導。比如打包員，我們一個“亞洲一號”專案，如果一個班次的打包人員不超過 50 個人，就只允許設立一個打包主管。如果 50 名打包人員設了五個小組，弄了五個團隊領導，這是個災難。所以，“50”就是為了基層管理者管理基層員工的。如果不是一個班次，比如這個庫房小，總共 20 名打包人員分了兩班，那沒辦法，可能需要兩個團隊領導。但是同一班次的情況下，一個團隊領導應該要管理 50 人，要有這個能力。當然這個團隊領導是專職管理的。

　　第四，“一拖二原則”。任何一個同事來了，大部分人都希望能夠他從原單位帶同事過來，這很正常。很多下屬跟著你多年了，大家早已經過了磨合期，彼此溝通交流成本、磨合成本很低，工作上手很快，所以很多管理人員巴不得把原來整個部門帶過來。在現實中，很多公司也出現過這樣的事情，經常發現某公司新出來一個部門，挖來一個頭兒，這個頭兒就把原來單位底下的下屬全部帶來，導致原來的公司業務癱瘓很長時間，甚至自此就沒了。如果不允許他帶人過來的話，他開始招聘大量的人，可能折騰好幾個月，再開始培訓，然後再找客戶等等，新人什麼都不熟悉，可能要半年之後業務才能有起色。京東不允許管理者帶很多人過來，我們寧願慢一點，你要帶，最多隻允許帶兩個人，向你直接彙報。我們三年前定的制度，最近三年只有一次經過特批，就是張晨過來的時候，因為雅虎北京研發關閉，市場上有大量的優秀工程師。所以只有這一次經過了集團特批，還給他設定了很多限制，比如直接向他彙報的不行，必須到商城、金融或到家等各個體系去，並不是都在集團直接向張晨彙報。這是防止派系形成的管理規定。大家想想，如果你作為一個加入一家公司的新職員，你進一個部門三天就發現這個部門一半以上的員工都是部門主管的老下屬，從別的公司過來的，一半員工都跟著他五年、十年了，你覺得你還有希望嗎?

　　你在這個部門其實不會有什麼希望，沒什麼機會。這是人之常情，人都講感情的，主管提拔人的時候，或有新的業務、好的機會，肯定想著自己原來的下屬。他把人帶過來的時候，人家憑什麼跟他走?他要給下屬好處的。下屬在原來公司幹得好好的，結果主管走了，跑到另外一個公司，讓下屬跟自己走，下屬憑什麼跟他過去啊?他一定要給額外的好處下屬才會跟他過去。那主管就要承諾，下屬來了之後，有什麼升職加薪的機會優先給他。所以一旦一個部門出現這種幫派或派系，這個公司就很糟糕了，幾個派系就容易鬥爭。所以，京東規定一個人過來不能帶超過兩個人。

　　第五，Backup***備份***原則。公司規定每個總監、副總監以上的管理者，在同一個崗位任職兩年的時候，必須指定一個繼任者，要有備份，而且這個繼任者是公司認可的，經過老闆和人力資源認可之後，這個繼任者才算是合格的Backup。如果你在同一個職位同一個部門工作兩年了，都沒找到一個讓公司認可的Backup，公司就地免職，請你走人，你別幹了，沒有商量的餘地，不是給你降薪，不是給你處罰，處罰就是就地免職。有的人說這個制度太殘酷了，有了Backup之後，公司隨便就能把我幹掉。其實這是一個基本的限制，公司要發展業務，你業績好的時候，公司怎麼可能隨便把你幹掉?但是如果沒有Backup的話，那麼對公司來講是不安全的，Backup要的是對整個股東、整個體系、整個組織，包括對這個部門的下屬的責任。大家要經常看哪個部門頭兒一離職，這個部門業績半年到一年起不來，也沒有好的繼任者，直到找到特別好的領導過來之後，再亂半年，整頓一下子，才能整好，這個代價是非常慘痛的。為了保證整個京東體系、整個京東組織是安全的，整個公司能夠持續存活，公司有能力持續性地在市場上跟別人競爭，增強我們的核心競爭力，Backup原則就是一個強制性原則。

　　第六，“24 小時原則”。任何一個管理者接到下屬電話、郵件、簡訊、微信，所有的請示彙報必須 24 小時之內給出回覆。有人說，出國了怎麼辦?全世界飛行時間最長的是從悉尼飛到美國西部一個城市，17 個小時，所以你還有 7 個小時，你判斷一件事情 7 個小時足夠了，所以你必須要給出明確的回覆。公司討厭管理者說“我想一想”，一想一個月忘了。當然，你也可以說現在沒法做出決定，你需要下屬提供資料。這個也可以，總之你要有明確的命令，不能不回覆，或者不能給予含糊的回覆，諸如“你看著辦吧”之類的。你可以換一種說法，就是“我授權給你決定”，這是可以的，也算是一個批覆。公司十幾年來啥事都出現過，比如出問題了，找A了，A說當時告訴B了，讓他來決定。所以，他言外之意就是跟我沒關係。但是不要忘了，公司還有ABC原則，A和B二者對C，這種責任永遠不會逃脫。所以，公司這八項原則是環環相扣的，不是相互獨立的。

　　第七，“No”***不***原則。兩種情況下不能說“No”。第一就是沒有事實或資料能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說“No”。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找法務部辦點事，找財務部辦點事，找人力資源辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，這不行那不行，這不符合規則，那不符合規則，跟你說一大堆“不行”。管理者為什麼老說“不行”?因為“不行”其實是最簡單的方式，就說一個字，“No”，剩下的什麼都不用幹了，一說“Yes”***是***，可能要忙活好幾個月。所以從人的本性來講，跨部門協作為什麼這麼難?這個原則是強制性的，這個原則建立起來之後，公司會做一個網格狀的系統，要求每一個管理人員都必須列出需要與本崗位配合的其他部門，不管 10 個還是 20 個。比如，我是京東商城倉儲副總裁，跟我相關的包括人力資源、行政、法務、快遞、配送部門、採銷部門，還有政府事務部，每個都列出來。列完之後，公司會建一個系統，這樣與每個職位、每個管理者關聯的部門全有了，有了之後，管理者可以對其他部門的人員評定打分，那個人不好，你對他打分，你認可的人可以不打分，不用評定，公司不在乎他是 70 分、80 分、90 分。關鍵就是哪個人你一年找他 10 次辦事，他幾乎 9 次都說“No”。

　　按照這個制度，以後再說“No”就屬於高風險，你要說“No”可以，你給我拿資料擺事實，告訴我，我跟你提的要求是不對，你可以說“No”，只要不是，對不起，你必須做，你要不做，年底我就讓這些人給你評分。這種經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。

　　第二種情況不能說“No”的，就是所有有利於使用者體驗提升的。任何人不能說“No”，只要有一個部門提出希望這幾個部門配合自己做這件事情，這件事情做完之後，使用者體驗提升了就好。只要是有關使用者體驗的，任何人、任何部門都不能說“No”，誰說“No”誰就違反了公司的人事管理制度。

　　第八，“七上八下原則”。什麼叫七上八下?就是內部員工，包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就把這個機會留給大家，就讓你來管理這個部門。過去我們需要增加管理者的時候，很多管理人員自然而然地想著招聘，為了保證把更多的機會留給內部員工。公司有一個規定，七分熟的時候只能讓內部員工幹，有七成把握了，就把機會留給我們內部同事，不允許從外面招聘。同時強制性規定，以後 80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許 20%從市場招聘。培養一名管理者是要花費很多時間精力的，帶一個人出來是很難的，你要跟他去溝通、交流，要跟他講解，怎麼做，還要經常跟他聚會，跟他吃飯，還要了解他的生活，家庭各種各樣的困難等等。而且一培養就是五年，才能把一個人培養出來。為什麼我們還要 20%去社會上招聘?因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。如果有一天規定整個京東公司管理者必須內部培養，一個都不能從社會上招聘，我們就變成一個封閉的系統，我們的思維、我們的思路就會固化。20%的人過來之後，會帶來新的觀點、新的思考、新的工作方法、新的行業資訊，所以按照“二八原則”，80%內部培養，20%進行社會招聘，這是相對比較好的安排。所以七上八下，七分熟就要內部提拔，80%的管理者都要內部培養出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。

　　規範人事檔案管理，助推三項制度改革

　　根據中組部、兵裝集團、中國長安近年對員工人事檔案的管理要求，為規範公司員工人事檔案管理，提升員工人事檔案的準確性，維護員工人事檔案管理的真實性、嚴肅性。公司人力資源部針對公司當前員工人事檔案無人牽頭管理、未集中規範管理、員工歸檔資料未定期存檔、部分員工無檔案材料等問題，按照“成本最低、專業規範、便捷高效、合法合規” 的原則向公司管理層提出了員工人事檔案集中管理方案，併到專業的檔案管理機構進行了實地考察調研。

　　9月6日下午，人力資源部總監周智偉帶隊一行5人至重慶市社會人才檔案管理中心***人力資源和社會保障局直屬事業單位***考察調研，周智偉就檔案規範化管理、檔案安全、檔案保密、檔案交接流程、檔案借用、資料歸檔以及人事代理等細節與重慶市社會人才檔案管理中心總經理張緒鵬及相關工作人員進行了充分的溝通交流，從溝通交流中我們瞭解到包括檔案的接收、資料的錄入、資訊的查詢、資料的保管，都有嚴格的、專業化的規定，檔案管理的確是一門專業性很強的工作。

　　張緒鵬重點演示了其檔案中心運用網際網路思維實現檔案遠端電子化查詢的特色優勢，顛覆了大家對傳統檔案管理的認識，我們只需在辦公室即可通過網路便捷高效的查詢到每一位員工的原始檔案材料，並通過查詢許可權分配達到檔案保密管理的要求，真正實現員工檔案資訊化管理。

　　本次實地調研是公司實行檔案集中規範管理的關鍵動作，初步達成了公司員工人事檔案集中託管的合作意向，有利於公司加快人事檔案集中規範管理，提升人事管理水平，為公司三項制度改革提供堅實的基礎管理保障。

人事管理