企業轉型升級成功的案例
企業改革成功案例篇1：
中國經濟網8月20日訊***董琳***國有資產轉為民營之後究竟改如何定義呢?國務院國資委研究中心諮詢部部長張春曉做客中國經濟網中經訪談欄目時提到江蘇省第一例民營企業收購國企的例子，他表示，雨潤的成功就是國有資產盤活。
作為江蘇省第一例民營企業收購國企的案例，為什麼雨潤能夠成功?張春曉指出，關鍵在於處理好了矛盾，盤活了國有資產。在收購初期，因為鐵飯碗變成泥飯碗，員工很憤怒，靜坐、謾罵、拉橫幅都有。雨潤集團董事長祝義才收到一個信封，裡面放了一個子彈。但他做了三個保證，第一是絕不拿走廠裡的一草一木，如果投產後的利潤也不帶走，而用於企業自身發展。第二原廠的職工全部接受，絕不裁員，每一個職工保，並且保證工資高於南京國有企業職工的平均水平。第三，原廠拖欠的職工的工資和醫藥費全額照補，企業拿不出這麼多錢，就分期報銷，今年明年一點點把錢拿回去。
祝義才先拿出一個億投入南京罐頭廠的改造，僅僅用了5個月，銷售額就達到了9600萬。張春曉高度評價了雨潤的成功，稱祝義才實現了三贏，國有資產盤活了。“96年，這個小廠已經虧到超總資產的七千萬。解散，把企業賣了，錢還不夠把職工早期的欠的工資墊上。南京市政府安置職工的成本就很高。“雨潤收購成功，“第一不用安置成本，第二原來那個要死的那塊成本，因為他的投入發展激活了，這是經濟學一個非常好的結果，這就是一個資源的有效配置。“雨潤還得到了全部技術熟練的工人，“用低成本，獲得了高收益，而且職工也獲得了高收益“。
最後張春曉總結評價說：“這個成功的典範，就是站的角度好，要站在職工的角度、國有資產的角度。
企業改革成功案例篇2：
這是我國南方一個以外貿業務為主的國有控股集團公司***本文以MAC代稱***近四年的業務增長情況，與中國近些年來進出口額增長情況的對比。實際上，這個企業過去10年中一直保持超過20%的複合增長率。這個企業經過20年的發展，旗下擁有紡織服裝、發電成套裝置、船舶、新能源、大宗商品、機械等6大業務板塊，數十家海外分支機構，並收購美國、歐洲等地5家競爭對手，在東南亞等地成功發展出新的生產基地，員工總數近3000人，銷售額超過400億人民幣。
即使在競爭最為激烈的服裝出口領域，MAC集團下轄的服裝子公司，成為中國出口歐盟第一、美國第四的企業，併成為優衣庫、H&M等企業爭相合作的目標，成功收購美國一品牌商，並在國內孵化出一個市場領先的服裝品牌。
MAC集團本科以上學歷人員超過90%，在過去8年中，員工流失率僅為5%，員工滿意度極高。不僅如此，該集團千萬富翁超過100個。每天早晨8:30開始，辦公樓下面的員工自動排隊等候電梯，這些千萬富翁散落在他們的同事中間，說說笑笑，絲毫沒有遭遇發展困境的感覺、也絲毫沒有“領導”的感覺。
我們知道，近些年來，中國的內外部環境發生了重大變化，以外貿為主業的企業遇到如下困難：國際需求疲軟，美日歐等主要出口市場增長乏力;中國國內要素成本迅速提高，傳統的出口產品在國際上的比較優勢逐步降低;中國本身進行艱難的產業升級，部分傳統產業開始了國際轉移。
那麼，這個企業如何在困難重重的外貿領域、克服國有企業的體制束縛獲取超常規發展?
2014年，受該公司的委託，和君諮詢協助該企業進行面向未來的戰略思考的研究，其中的一個課題深入分析了這一問題。
經過多次討論，和君諮詢與MAC集團得到的結論認為，這一切很大程度上歸功於“在國有體制下成功進行了以合夥人制度精神為核心的混合所有制”。
這套制度解決了幾個關鍵問題：
1.解決了“國有企業機制僵化、決策緩慢，以及利益分配難以調動積極性，不能發揮員工的創造性”的問題。這使得MAC雖然身為國企，在市場上的拼勁、靈活性不亞於私企。由於其整體素質要遠高於私企，其戰鬥力更強。
2.解決了如何將一群富裕的、高智商的知識分子團結起來、共同發展的管理難題。這個企業90%以上的員工是本科以上學歷，百餘個千萬富翁、億萬富翁樂於在這個企業工作、發展，充分顯示了這套機制的有效性、凝聚力。
3.解決了外貿業務，“客戶與服務客戶的團隊之間關係緊密，導致業務成熟的團隊離心力強，難以形成規模效應”的問題。在外貿領域，經常發生優秀的經理人帶著客戶資源另立門戶的現象，私企如此，國企如此，外企如此。
4.解決了“業務單元與公司服務後臺之間矛盾難以解決，後臺服務部門往往難節制、難考核、效率低”的問題。其後臺費用***主要為人事、行政、財務、IT、海外辦事處等服務性職能部門的費用***約佔銷售額的8‰，與香港利豐有限的水平相當***約6‰***，為企業的發展獲得了很大的競爭優勢----對於外部經營環境日益惡劣的外貿領域的企業而言，這種費用增加會成為壓垮企業的“最後一根稻草”。
那麼，這套制度是怎麼樣構成的呢?和君諮詢受其委託，將該套制度整理出來。要點分享如下：
第一層面，在不改變國有控股的前提下，解決國有體制的束縛問題，做到“國有民營”。該集團的領導層及員工在此前的一次改革中，首先將MAC集團以業務劃分為6個子公司，各個子公司員工獲得了子公司的絕大部分的股權，但保持國有股份的相對控股權。這樣，MAC本身仍是全資國有公司，相對控股下屬6個子公司;同時，由於該種股權安排等同於利潤分配權和管理權，利潤分配傾向於業務層面，經營許可權全部下放。其結果是，各個子公司全力發展業務，同時在集團層面共享品牌、金融、管理等方面帶來的好處。
第二層面，解決持股員工的“股權放哪兒”的問題。MAC集團早年採取員工持股會的方式，近年來由於資本運作的需要，正在將持股會的結構和規則對映到若干個有限合夥企業當中。
第三層面，解決各子公司持股會的“結構設計“問題，這些股份在員工之間應該怎麼分配，如何做到公平、公正而又有很強的激勵效果，推動大家拼搏的同時保證凝聚力、進而獲取規模效益。在這一層面的設計，經過多年的進化，形成了“以利潤貢獻為主，兼顧歷史、能力、當下貢獻”的股權分配原則。實際上，這是一種以能力為基礎的“合夥制”安排。具體而言：
首先，子公司下轄的業務，採取事業部制度，各個事業部享有業務上完全自主的權利;在財務、管理等具有“公共事務”特性的工作上在子公司層面統一管理。
其次，將子公司的非國有股份為幾部分：對應各個事業部利潤額的股權池，對應職位序列的股權池，以及其他特殊安排的股權池。
再次，設定擁有股權的員工的門檻，以一定的業績作為獲取股權的條件。目前，在MAC集團，30%的員工擁有股權。
第四，股權根據“利潤貢獻、歷史表現、能力評估”進行動態考核調整，定期調整，調整過程通過一定的程式保證公平、透明，有進有出，有增有減。
最後，股份以一定原則定價。設定股權的調整、進入、退出的定價機制。
這套制度的核心是“合夥人體制”，尊重每個人、每個團隊的能力和利潤貢獻，並作為分配的基礎;同時兼顧公共職能建設的貢獻，為公共職能崗位提供對應的收益權，並考慮到事業拓展的需要而設立機動股權池。
和君諮詢服裝事業部在與MAC集團高管討論的時候，感覺到這樣的合夥人制度安排，其精神核心與華為、復興集團、和君集團十分神似，為解決國企混合所有制改革、外貿企業可持續發展、知識分子為主的企業的管理問題提供了某種思路上的參考。
企業改革成功案例篇3：
中國經濟網8月20日訊***董琳***國有企業體制改革並不單純是民營企業收購國有企業，國務院國資委研究中心諮詢部部長張春曉做客中國經濟網中經訪談欄目時以TCL為例，強調以國家和企業的利益為重，通過增資的方式也能完成國有企業改制。
TCL改制是惠州市政府做出的決定。96年TCL淨資產3個億，但是經營不好。97年4月，惠州市政府決定把TCL變為經營性國有資產授權經營，也就是3億資產歸惠州市政府所有。於是TCL做出了增量獎股方案，即3個億資產歸惠州市政府，每年的淨資產回報率不能低於10%。張春曉解讀這個數字時說：“當時定這個10%的時候是有思考的。定高了，工作都夠不著，就沒動力去幹了。
整個方案的具體實施，張春曉做出了詳細的解釋：“每年淨資產回報率不低於10%，如果增加的話，管理層可獲得其中的15%，這個跟稅收的累進是一樣的，管理層可以獲得其中的30%，你經營得非常棒了，這個管理層就獲得45%，所以這個時候，增量獎股是非常好的。老百姓關注的是，有形的怎麼就變成你的呢?惠州市政府說這全是市政府的，你做好了，我會獎你的。
這樣就有效地避開了資產歸屬的矛盾。所以說“TCL是非常成功的。
改制方案中，“增量要體現一種公平性和社會都能接受的概念“。張春曉介紹：“李東昇提出三個目標，第一個目標是要對大股東、國家有利。如果對大股東、國家不利，那就是在蠶食國家。第二，必須對企業發展有利。對企業發展沒有利，即使政府給了很多好的條件，我們做不到有什麼用?最後你改制肯定是曇花一現。第三，企業發展之後，要對整個社會的貢獻是明顯的。
張春曉說，李東昇在提出目標的時候考慮了社會的概念，這與雨潤祝義才的民營企業家的理念又是不同的。