企業績效考核研究論文

　　績效考核是企業考核的中心環節,有效的企業績效考核可以促進企業實現預定的目標和任務,在市場經濟發展的背景下,企業受到行業和市場的影響日趨明顯。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　篇一

　　《 健全企業績效考核機制的研究 》

　　摘 要：績效考核已經成為現代化企業必不可少的管理手段。本文通過績效考核的構建過程及總結的相關經驗，為其他企業進行考核管理提供借鑑。

　　關鍵詞：考核 必要 實施 效果

　　1.魯抗醫藥基本概況

　　山東魯抗醫藥股份有限公司是中國抗生素重要生產基地之一，是山東省醫藥系統第一家大型上市企業，是國內唯一一家同時擁有人用藥、獸用藥、生物農藥的企業，共計近270個生產品種，而且是國內唯一擁有半合抗三大母核完整生產鏈的大型綜合化學制藥企業。目前公司擁有四大工業園區，佔地面積5000畝，總資產35億，現有員工6000餘人，工資收入在以每年10%的增長速度遞增。

　　在競爭激烈的醫藥市場形勢下，魯抗醫藥始終堅持以先進規範的企業管理為基礎、以尖端全面的技術體系為保證、以持續創新的科研開發為動力，以全面的績效考核辦法為激勵措施，搶抓機遇，走內涵式發展道路，降低生產和管理成本，不提升產品質量和企業形象，使公司能夠處於最佳經濟執行狀態，以達到經濟效益最大化之目標。

　　2.全員績效考核勢在必行

　　經過30多年的變革，公司已建立起系統的、多元的並且行之有效的全員績效考核制度，作為公司內部經濟利益分配的重要實現方式，全員績效考核已成為公司內部分配機制的重要組成部分，成為公司企業管理必不可少的管理手段。這些年，魯抗集團堅持“以人為本”，激發和調動員工自主能動性作為管理的出發點和落腳點。一套完善、規範、精準、系統的全員績效考評體系，有助於激發員工潛能，提升職業能力，通過團隊價值的提升推進企業持續健康快速發展。

　　2.1是推動團隊建設、持續提升企業核心競爭力的需要。企業的競爭歸根到底是人才的競爭，是團隊的競爭。公司的發展離不開一支不斷進取、充滿激情、幹事創業的優秀團隊。全員績效考核是延伸人力資源改革的關鍵載體，其核心點在於暢通的職業通道和規範的動態轉換，是督導員工思想意識、精神面貌、工作責任心、進取心、學習態度改觀的有效管理機制，是保證員工工作目標與企業保持一致、推動團隊建設的長效平臺。

　　2.2是激發員工潛力、提升自身職業發展能力的需要。當今員工職業素質已經成為企業快速健康發展的關鍵因素，如何藉助科學、合理、規範、精準的全員績效考核體系，更好的解決員工職業團隊目標、職業資格設計、職業能力培養、職業水平鑑定問題，對企業人力資源管理提出了更高要求。而全員績效考核能夠客觀反映和評價員工職業能力現狀和發展訴求，依託崗位準入、競聘考核，有助於引導員工樹立切合企業需求的成才觀和業績觀。

　　2.3是積累決策依據、持續改革發展的需要。在公司內實施“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”的全員績效考核，是確保國有資產保值增值，責任落實到各子公司負責人和基層單位，激勵約束覆蓋到廣大員工的制度保障，對於落實全員經營責任，調動發揮好廣大企業管理者和員工的積極性，促進企業改革發展，具有十分重要的意義。

　　3.全員績效考核的實施

　　經過多年的管理積澱，公司管理制度健全， 員工責權明確，崗位職級清晰。已構建起全面系統的績效考核體系，各級考核指標要素主要採用定量指標，以指標的剛性激勵員工，強化工作職責和工作導向的目的性;實行層層考核的分權管理模式，考核關係以被考核人的直接上級領導為主;按照公平激勵原則，員工績效考核結果與工資待遇回報相掛鉤。

　　3.1績效考核組織機構

　　績效考核工作作為一項重要的管理體系，公司設立了績效考核組織機構，建立了績效考核領導小組，由公司總經理及副經理組成，主要負責公司績效考核方案的審定，對爭議較大的問題進行確定。成立了績效考核工作小組，由六個專業部室部門負責人組成，主要負責對績效考核辦法執行過程中的問題進行審議。績效考核工作辦公室設在人力資源部，主要負責績效考核方案的起草、考核、兌現、反饋和總結。充分調動了各部門的工作積極性，確保了考核結果的公正合理性。

　　3.2績效考核方案實施

　　公司在生產、經營、發展和管理方面已經形成成熟的全面預算管理和關鍵業績指標體系，每年人力資源部門通過公司、部門***車間***、個人三級考核將預算指標細化分解，做到了目標到人、責任到人、措施到人、考核到人，採用360績效考核法，通過全方位評價最大限度保證考核結果的客觀性。

　　①子公司、部門***車間***的績效考核與個人績效掛鉤，以增強團隊的凝聚力，有利於團隊內員工間的工作協調與配合。績效考核指標主要分為可量化經濟指標和企業管理指標。可量化的經濟指標主要以公司總體分解指標為目標，以月度財務資料為依據，考核內容為銷售收入、利潤、回款率、產品產量、生產成本、各項費用等。企業管理指標包含基礎管理和專業管理考核，基礎管理考核包括勞動紀律、制度執行、工作協調與配合、主要工作落實等;專業管理考核主要包括與生產一線聯絡密切7個部門15個專業120個小項的考核。採用逐級考核、交叉考核與綜合考核相結合。

　　②重大事件與績效考核掛鉤。基於嚴格認真的責任追究制度和嚴肅的管理工作作風，實行重大生產、安全、質量、環保事故及隱患實行一票否決制度。重大事件考核對各級人員的績效考核影響較大，對出現的重大工作失誤具有較好的威懾作用。

　　③公司對在科技進步、專案建設、管理改進等方面，為企業發展做出突出貢獻的員工和團隊給予一次性特別獎勵。各團隊對本單位在生產***工作***中有突出成績的員工可以給予特別加獎。

　　④績效考核結果作為員工職業發展通道的主要依據，與崗職位調整和升降掛鉤，作為評先樹優、榮譽表彰的重要參考。考核優秀的員工將作為重點培養物件，為其提供提升、培訓、學歷增長的機會。例如參加行業技能大賽、參加國內知名院校的MBA培訓、選送攻讀碩士研究生班等等。

　　4.全員績效考核的實施效果

　　全員績效考核經過近幾年的實施、調整、規範，促進了公司經濟增長，增強了員工的團隊意識，員工的工作責任心、進取心及思想意識有很大改觀，其價值觀和進取目標與企業目標取得了一致，為公司的經濟增長奠定了堅實的基礎。

　　4.1企業經濟效益不斷增長

　　在全員績效考核的實施過程中，公司經濟效益得到不斷增長，2009年，銷售收入較上年增長8.63%，實現利潤較上年增長22%;2010年銷售收入較上年增長10.63%，實現利潤較上年增長228.4%;2011年銷售收入較上年增長6%，實現利潤較上年增長28%%;全年完成出口收入1億萬美元。

　　4.2塑造對外形象，贏得多項榮譽

　　在經濟效益不斷增長的同時，近年來公司也獲得一系列榮譽：2009年，魯抗醫藥獲得國家級高新技術企業認定證書;39個品種***規***進入國家基本藥物目錄，拓寬製劑銷售渠道;榮獲中國消費者信得過品牌、山東百家領袖品牌;有6個產品被評為“山東名牌”。2010年，魯抗獲首批“山東省誠信企業”稱號、榮獲“中國專利山東明星企業”稱號、榮獲“2010中國醫藥企業社會責任優秀獎”、榮膺山東“業績增長最快”上市公司桂冠。2011年榮獲“全國化學原料藥類上市企業競爭力前十名”。

　　4.3產品質量技經指標穩步提升

　　多年來連續保持市場產品國家監督性抽查合格率兩個100%。產品質量技術指標穩步提升，提高了產品市場競爭力。通過了ISO14001認證、ISO9001認證、OSHMS認證，藥品生產車間全部通過國家GMP認證。多個品種獲得歐盟cos證書，通過美國食品藥品監督管理局的認證。

　　4.4減員增效，促進勞動組織優化

　　生產單位實行總成本考核，考核結果與成本降低額掛鉤，減人不減獎金，加人不加獎金，有力的促進的勞動組織優化，加強了人員流動。

　　4.5企業和諧發展，員工收入的提高

　　員工收入不斷增長，大大激發了其工作積極性，進一步推進節費降耗降成本工作的向縱深挖潛，而且營造出幹事創業的濃厚氛圍，員工降成本、提指標、增效益、促發展的確良熱情高漲、幹勁十足。

　　篇二

　　《 企業績效考核體系構建研究 》

　　【摘要】企業績效考核體系包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次，三者應有機地結合起來，在績效考核實施過程中必須有一定的組織保障：形成科學的人力資源管理機制，建設高績效的組織文化，構建學習型組織。

　　【關鍵詞】績效 績效考核 實施保障

　　一、績效考核體系的構建

　　1、組織績效體系構建

　　組織績效考核的指標體系設計要涵蓋企業全部經營行為，對其經營行為要起到約束、規範和導向的作用。指標體系既要能體現企業當前經營的客觀實際，又要能展示企業未來發展的潛力;既要能評價企業經營的業績狀況，又要能為企業的未來發展提供方向和動力。指標體系應該是模組化的，即不同系統可能依據各自特點選取指標體系中的一部分，作為其企業整體考核的指標而又不失指標體系的完整性。依據上述思想，組織考核體系的指標體系分為關鍵業績指標和獎懲性指標。關鍵業績指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指數。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體***specific***，指績效考核要切中特定的工作指標;M代表可度量***Measurable***，指績效指標是數量化或者行為化的;A代表可實現***Attainable***，指績效指標在付出努力的情況下可以實現;R代表現實性***Realistic***，指績效指標可以證明和觀察;T代表有時限***Time bound***，注重完成績效指標的特定期限。關鍵業績指標分為盈利性指標、成長性指標、協調性指標和管理性指標四種：盈利性指標反映企業當年的正常經營業績，是考核體系的重點，其中每個分指標的選取都應科學合理，體現時代特色;成長性指標反映企業的經營規模、市場佔有率的變化情況，是從市場競爭及長遠發展的角度來考核企業的發展狀況;協調性指標是為了保證企業內部生產、銷售等各子系統之間的協調合作而設立的考評指標;管理性指標屬於定性指標。前三類屬於定量指標。獎懲性指標可分為：對企業關鍵業績指標完成有直接影響的事項;雖然對企業效益有重大影響，但可能短期內在關鍵業績指標上體現不出來的事項;企業某些行為的後果及影響在關鍵業績指標上基本不能有效反映出來的事項。指標體系的權重指標體系建立以後，就要確定指標體系中各指標的權重問題。對於關鍵業績指標，分別賦予其中每一類指標一定的權重***或基本分數***，根據每一指標實際完成的情況，並對照每一指標所應達到的數量標準，分別予以加分或減分，從而得出該指標的最終權重***或得分***。對於獎懲性指標，沒有基本分，是在企業的關鍵業績指標符合的情況進行的加分和扣分。

　　2、部門績效管理辦法

　　下面以一個汽車配件生產企業為例，確定部門績效管理辦法。部門績效每月進行考核，採取百分制進行計分。按考核的結果劃分如下：A***優秀***：≥90分;B***良好***：80-89分;C***及格***：60-79分;D***差***：≤59分。部門月度考核的結果，將影響該部門領導及主要管理人員的當月薪酬。部門考核的關鍵是要規定每個部門考核的內容以及各項內容所佔的分數。

　　***1***部門目標考核。考核部門目標的完成情況，分為關鍵事項和關鍵指標。關鍵事項是公司根據年度方針目標，在年底確定的下一年必須要做的事情，各部門再將這些關鍵事項分解落實到人。這些事情對公司年度目標的實現將起到重要作用。關鍵事項的完成情況在每月底的部門績效考核會上進行評審，並根據完成情況做出一些修訂。關鍵指標包括財務指標、質量指標、生產指標、新產品開發和預先研究指標、裝置管理和安全生產指標等分別由生產、質量、技安、研發、財務和目標管理小組部門負責考核。部門目標考核的分值根據各個部門的性質不同而不同，部門承擔的工作內容對企業目標實現的直接貢獻越多，則分值越高。

　　***2***部門職責考核。考核部門職責的履行情況，各部門的職責不同，分值有所不同。考核的辦法有三條途徑，一是根據各部門的每一條職責，在月底時目標管理小組抽查幾條職責的履行記錄，並對職責履行情況的好壞進行判定。二是找出每一條職責的內部使用者部門，抽取幾條職責，同用戶部門對該條職責的履行情況進行判定。三是通過績效管理網路上的部門之間的投訴，調查落實後反映出部門職責的履行情況。

　　***3***現場改進考核。考核各部門5S***整理、整頓、清掃、清潔、素養***工作。5S工作是一個企業最基礎的管理工作，反映企業的精神風貌，是工作質量和產品質量的基本保證。這項考核每個部門都佔5分。現場改進考核工作由總經理辦公室主持，建立一整套的評分辦法。主要的方法是將公司劃分若干個現場改進小組，車間以班組為單位，班組之間每週互相打分，總經理辦公室負責標準的制定和互相打分監督。

　　***4***突出績效。每個部門都有賦予一定分值的突出績效分。這樣即使部門目標、部門職責和現場改進全部得滿分，也只有89分，考核結果也是B。也就是說，必須要有突出績效，部門考核結果才有可能得A。這樣，月度考核為優秀的部門數量得以控制。

　　3、建立員工績效考核體系

　　***1***管理人員考評。對於行政管理人員，考評重點是工作過程，考評工作包括以下兩個方面的內容。“業績”量化：業績並不只是有經濟指標來衡量的業務實績，還可以是工作進展或完成情況;從實踐來看，考評制度與計劃管理的緊密結合，能夠比較好地解決這個問題;計劃管理是以一定質量要求下的“工作量”和“進度量”為指標，把管理人員的工作量化成資料。計劃管理並不是一項單一的計劃，而是一個多層面的計劃體系，一個計劃網路，它包括企業的整體規劃，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產經營到各方面工作，都細化成可以把握、可以衡量的資料。“素質”考評：在對企業管理人員的素質考評中，一是對其“廉潔奉公”、“遵章守紀”、“尊重同事”、“關心下屬”等素質的考查，這是對幹部的基本要求，處於基礎地位;二是應當側重考查其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協調能力;這是對幹部的主要要求，居主幹地位，應占最大比例。三是通過自己的創新能力對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出貢獻，是對管理者的最高要求，佔頂峰地位，所佔比例雖不大，但體現了公司總裁的價值導向，是極為重要的。同時，對公司領導***高層***、部門領導***中層***和主管***基層***三級管理人員應區別對待。如對高層領導幹部要特別注意其思想能力、協調能力，對中層幹部應強調其具體操作技能，而其思想能力、協調能力、技術能力則應大體均衡。

　　***2***營銷人員考評。企業對銷售人員的考評應該分為定量和定性兩部分來定期考評，定量考評包括考評銷售人員的銷售結果，如銷售額***這是最常用的指標***、回款額、利潤額、市場佔有率***特別是區域性銷售人員在該銷售區域與競爭對手相比之下的市場佔有率，是表明該區域成績的重要標準***和客戶數;還要考評銷售人員的銷售行動，如每天平均拜訪次數、每次訪問所用時間等。銷售人員的績效考評可以採取目標考評的方式，按照公司的年度銷售目標，把目標分解到具體產品或區域，然後分解到具體的業務人員;在分配目標的同時，必須進行資源分配，否則可能導致成本上升、業務下降。

　　***3***採購人員考評。採購管理是傳統管理學長期以來所忽視的一項重要職能。亞新科公司的採購人員支配著佔總成本的60-80%的採購費用，他們的績效提高10***成本降低10***，可能就意味著企業的績效提高6-8，可見，通過管理壓縮的空間是很大的。採購人員在其工作職責上，應該達到“適時、適量、適價、適質及適地”等目標，因此其績效評估應以“5適”為中心，並以數量化的指標作為衡量績效的尺度。

　　***4***研發人員考評。企業的研發人員作為技術創新人才，是企業核心競爭力的重要組成部分。對於研發人員，不應該用嚴格的紀律和制度規範來約束，應給予研發人員較大的工作自主性和相對寬鬆的工作環境。

　　4、部門績效與員工績效的合理結合

　　要把部門績效和員工績效掛起鉤來，以“百分制”記分彙總考核結果，根據部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考核等級：先進部門――約佔10%;良好部門――約佔30%;合格部門――約佔50%;基本合格部門――約佔10%;利用“調節係數”將部門績效與員工績效緊密聯絡：員工最終績效考核得分=員工績效考核得分×部門績效“調節係數”;部門績效“調節係數”的確定。先進部門：部門負責人的“調節係數”為1.8，其他人員的“調節係數”為1.5;良好部門：部門負責人的“調節係數”為1.5，其他人員的“調節係數”為1.2;合格部門：部門負責人和員工的“調節係數”均為1;基本合格部門：部門負責人的“調節係數”為0.6，其他人員的“調節係數”為0.8。這樣就把部門績效與員工績效有效地結合起來，從而提高員工的協作精神和團隊意識。

　　二、績效考核體系的實施

　　考核實施程式分為考核前培訓、自評、互評、上級考核、考核溝通等幾個步驟。績效考評完成以後，考評小組應及時對績效考評的結果進行歸檔、整理，並進行統計和分析。

　　考評結果必須與激勵薪酬設計掛起鉤來，建立一個多維交叉的人員激勵體系。物質激勵手段：包括工資、獎金、各種津貼及其他福利***住房分配等***。精神激勵手段：通過建立明確的組織目標激發員工的工作熱情;有計劃地進行工作輪換;使員工工作不斷豐富化、擴大化;授權。機會獎勵：如培訓、給予更富有挑戰性的工作等;鼓勵職工參與、給予尊重、給予認同、多強調積極性的一面等。根據考評結果，將優秀人才列入公司儲備人才庫，進行員工職業生涯規劃，列為公司重點培養、提拔物件;對那些本身具備一定的素質與能力，但與現有工作資格不匹配而造成績效不佳的員工，應及時進行工作輪換，調整安排到其他能夠勝任的工作崗位。而對那些本身因個人不努力，消極怠工導致業績不佳的員工，應予以淘汰。

　　三、績效考核體系實施的組織保障

　　1、形成科學的人力資源管理機制

　　人力資源管理機制，在本質上就是要揭示人力資源管理系統的各要素通過什麼樣的機理來整合企業的人力資源，以及整合人力資源之後所達到的狀態和效果。牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭機制形成一個全面的人力資源管理的力學系統，使得員工在企業中能夠持續性處於啟用狀態，並不斷得到能力和績效的提升。

　　2、建設高績效的組織文化

　　企業文化作為企業的一種核心競爭能力，對企業的經營績效有著至關重要的影響。而企業經營績效好壞，又直接或間接地影響著企業文化建設的強度和力度。要成功實施績效管理制度，適應這個急劇多變的競爭市場，最大地發揮企業潛力，就必須建設一種與企業的績效管理制度相融和的企業文化。績效管理是一種方法，企業文化是一種方向，高層管理者要將這兩方面很好地結合起來，在工作中不斷總結和提高，不斷完善和發展，將企業文化建設統一到員工的績效上來，積極建立一種基於績效的企業文化。

　　3、構建學習型組織

　　構建學習型組織是績考核體系得以實施的一項重要組織保證。構建成學習型組織的十大步驟：評估組織的學習情況;增進組織學習積極性;使學習持續發展;獎勵冒險;使員工成為學習資源;把學習引入工作;通過學習描繪組織發展願景;將組織願景融入生活;系統思考;明確未來努力的方向。

　　【參考文獻】

　　[1]中國企業績效考核現狀調查報告[EB/OL]，中國人力資源網biz.省略，2005-1-13.

　　[2]唐翰岫、羅煒、唐元虎：企業整體績效考評體系之研究[J]，科學管理研究，2000***6***.

　　[3]羅伯特・馬希斯、約翰・傑克遜、趙曙明：人力資源管理***第九版***[M]，電子工業版社，2004.

　　[4]王碧霞：IBM創造高績效文化的考核制度[J]，能力雜誌，1999***5***.

　　篇三

　　《 我國國有企業績效考核問題研究 》

　　摘要：績效考核作為企業管理者和員工之間進行有效溝通的一項重要措施，其考核的結果能夠直接影響到薪酬的調整、資金的發放，這種措施的最終目的是提高員工的工作表現，同時實現企業經營目標，並且最終使企業和個人發展達到“雙贏”。目前，多數國有企業已經建立起了績效考核制度，但是績效考核在經營管理中的作用發揮還很不理想。通過分析我國國有企業績效考核存在的問題，並在此基礎上提出了我國國有企業績效考核的對策分析。

　　關鍵詞：國有企業 企業績效 績效考核

　　所謂績效考核，是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。企業實行績效考核的真正目的，是改善工作業績和提升員工能力，自下而上的達成公司的經營目標。

　　1我國國有企業績效考核的現狀分析

　　在我國，人力資源管理起步比較晚，以至國有企業的人力資源管理還不能跟上經濟發展的速度，尤其是在對員工的績效管理、績效考核制度等方面，由於缺少對員工有效的監督和激勵措施，使得不能及時提高員工的工作積極性，這在很大程度上制約了國有企業的發展。目前績效考核存在的主要問題有：

　　1.1領導團隊不重視

　　相當一部分領導甚至是高層領導不夠重視績效考核，他們並不是把績效考核作為一項重要工作，認為只要簡單應付就可了事。這是因為他們沒有正確理解績效考核的重要作用，錯誤的認為績效考核等同於簡單的工作評價，不僅不能為企業帶來效益與利潤，還浪費時間。有一些領導為了穩定上級與下級之間的關係，照顧私人感情，或者由於其他若干原因，不願執行這一有效政策;其次是他們沒能深入的理解績效考核這一制度的作用，很大一部分企業將績效考核工作單純的放在調整待遇以及決定工資發放等這些事務性工作上，而不是放眼於未來，使企業通過績效考核，全面提高員工素質，使企業生生不息。

　　1.2 績效指標的確定缺乏科學性

　　選擇和確定什麼樣的績效考核指標，既是績效考核過程中一個重要步驟，同時又是一個比較難於解決的問題。通常情況下，部分公司所採用的績效考核指標一方面包括經營指標的完成情況，另一方面也是對工作態度、思想覺悟等系列因素的考察。如果真的能夠從這幾方面去考核是很好的，但是在如何科學地確定績效考核的指標體系和如何確定考核指標方面具有可操作性，從這些角度來看，許多企業則並沒有考慮周全。確切的說，對員工績效可評價的指標一部分應該與其工作產出情況直接相關，也就是對員工工作結果的直接評價，國外一些管理學家把這一部分績效指標稱做任務績效;另外一部分績效指標是能夠對工作結果造成影響的因素，但這些因素並不是以結果的形式表現出來，而通常是工作過程中的某些表現，一般被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了套體系，同時也可以操作化地評價。有些公司的績效考核指標，在任務績效方面僅僅是從經營指標上去度量，這樣就會過於單一，很多指標都沒有被包括進去。在周邊績效方面，大多時候採用的是評價性的描述指標，而不是行為性的描述指標，這樣在評價的時候就會更多的依賴於評價者的主觀感覺，使得評價缺乏客觀性。而如果是行為性的描述，則可以更多的進行比較客觀的評價。這樣的標準，不僅具有模糊性而且也存在執行偏差。結果，評先進變成了評“人緣”，選拔幹部變成了搞平衡，以至於輪流坐莊現象的出現。而且，綜合標準傾向於千篇一律的現象——無論是高階領導人還是初級或中級員工，大部分情況下都用一個標準去評價，這就忽視了人才之間能級差異的客觀現實。

　　1.3 考核週期的設定不盡合理

　　考核的週期是指多長時間能夠進行一次考核。大部分企業是每年進行一次考核。這取決於考核的目的。若考核的目的主要是為了發獎金，那麼考核的週期自然就會與獎金分配的週期保持一致步伐。實際上，從所需要考核的績效指標方面來看，不同的績效指標往往需要不一樣的考核週期。比如任務績效的指標，一般考核週期比較短，例如一個月。這麼做的好處有：一方面，在比較短的時間內，考核者能夠對被考核者的工作產出在這些方面有較為清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑藉主觀的感覺了;另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關於人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行此簡中的行為記錄作為考核時的依據。

　　1.4考核結果並未被計入績效考核管理鏈條

　　雖然績效考核是績效考核管理中的重要一環，但絕對不是全部因素。而績效考核的結果卻是績效考核的最終需要。對國有企業員工的績效考核通常並不進行反饋，主管工作人員並沒有通過績效考察的結果來對員工提出新的要求以及安排合理的工作，也沒有思索改進績效的策略，以幫助員工提高效率，這樣一來也就不利於員工自己改善、提高工作效率。也就是說績效考核的結果並沒有被合理地應用，當然就不會提高企業的績效，績效考核也就失去了它應有的意義。並且對於那些績效考核結果優異的員工，長時間得不到大家的認可，也得不到應得的獎勵，這樣的結果就是做好做壞都一樣，那麼員工就會止步不前，對工作缺乏熱情，所有人都看齊最後一名一起倒退，企業的發展就會受到非常大的影響。

　　2解決我國國有企業績效考核問題的對策

　　2.1強化重視程度

　　績效考核需要一引起全部員工的重視，但是公司領導要更加重視。考慮到績效考核效果並不太直觀，並且很難證明的特點，部分領導幹部對績效考核的作用持懷疑態度。對此，相關部門需要在平時注意收集有關提升績效的資料資料，找出績效考核在促進管理、促進生產力方面的有力依據。只有使領導層感到只有通過績效考核這一重要環節，才能全面瞭解並且掌握員工的實際情況，更關鍵的是通過對績效考核結果的分析，能夠將下年度工作任務進行必要的調整並且進行更加合理的安排。只有提高領導的重視程度，才能有力的帶動企業其他人員重視績效考核制度，強化全員重視程度。 　　2.2 建立以目標管理為導向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內容應該建立目標管理體系，因為計劃的目標是進行全年考核的基礎，目標計劃必須包含五方面的標準，即：目標要具體、明確;目標具有可可衡量性;考核方案應可行;考核方案便於執行;有確定的考核時間表。為了滿足上述五方面的標準，考核部門就要多詢問、多調研、多摸底、多動腦，嚴禁閉門造車現象的出現。例如目標計劃的制定應和企業、部門的目標一致，制定目標計劃之前應和員工反覆交流溝通，在執行時如果發現有不合理的地方，必須當即修正。對於不同型別的部門，評價內容應各不相同，如對業務部門制定指標時，要側重於任務指標的完成情況，盡力做到將考核結果量化;而管理部門則要通過分析工作來確定工作內容，建立高度客觀的工作指標，注重工作效率、完成結果等方面的考核，這樣就會將評價過程的關注點轉移到工作業績上，而不再是員工的工作態度，這一轉變能夠減弱主觀因素對考核過程的消極影響。

　　2.3考核週期應該固定、明確、有針對性。

　　績效考核週期的長短，能夠反映一個企業的運作效率。如果過於頻繁，會造成人力、物力、財力的浪費，而過於稀少的話，又不能及時、準確地反映企業的整體工作效率。所以，制定績效考核週期，應該是在考核開始之前就將即將進行的考核告知考察物件。同時，考核週期考慮到員工的工作性質，固定週期內，考察物件的達標率，就是最終考核結果的主要構成，合理的考察週期，能夠將績效考核管理的真正作用，全部發揮出來。

　　2.4正確的使用考核結果

　　通過資訊化手段，考核結果要和人才使用相結合。應建立考核檔案對員工進行考核，充分發揮績效考核的結果在績效工資發配、專業職稱評定、選撥優秀人才、崗位變遷、評定選模、職務變更等方面的巨大參考作用，形成能力和業績並重的用人導向。合理應用考核結果是人力資源管理中的重要環節。首先，將績效考核的結果應用於指導員工工作和工作技能的提高方面，通過發現員工在工作過程中的困難及其在工作技能上的差距，來制定有針對性的、有效的員工培訓計劃。其次，重點關注員工在“業績、能力、態度”三方面的綜合考評結果，客觀、公平的評價員工對公司所做貢獻的大小，並且以此為據，把員工的業績與績效薪酬掛鉤，確保分配合理。同時績效考核的薪酬量要同崗位的艱苦程度相掛鉤，積極引導員工合理流動，解決國企員工隊伍的結構性矛盾，這樣就為解決國有企業人才流失的問題打下了堅固的基礎。

　　績效考核的最終目的是為了實現企業的戰略目標，除了採取以上幾項改進方法以外，據績效考核也需要隨公司所處的不同發展階段和企業戰略目標的調整而調整，公司的整個績效考核體系必須與時俱進，使之與企業發展戰略和目標相適應，使績效考核在企業發展中切實起到強有力的推動作用。

有關推薦：