廣州企業績效考核

　　企業績效考核，為考核還是為績效?企業如何有效開展績效考核?小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　廣東某著名房地產企業績效考核規定

　　第一章 總則

　　第一條 為保證集團總目標的實現，促進企業良性發展，規範各層級的管理責任，特制定本管理規定。

　　第二條 本管理規定明確了專案公司實施績效考核必須遵循的基本原則，規範、統一專案公司績效 考核和獎金管理，同時對專案公司的經營業績、經營狀況進行合理評估，鼓勵專案公司提高投入產出效益。

　　第三條 本規定適用於×××專案公司。

　　第四條 本管理規定中的績效考核體系以綜合經營效益作為考核的基本內容。針對不同層級組織和 個人設定不同的考核側重點，考核指標體系是考核內容的具體化，按各種指標體系進行考核的結果與獎 金掛鉤，考核得分直接決定以計提額為基礎的獎金髮入比例。

　　第五條 績效考核體系按不同的考核層次展開，並最終考核到個人。

　　各層級組織內部個人的考核，分為兩類：一是專案公司總經理、副總經理，此類人員考核標準按 以下兩個指標：Ⅰ、《經營責任書》中籤訂的各項年度指標的完成情況;Ⅱ日常工作中，專案第一、第 二負責人管線各部門得分的最終平均分***按第一負責人管轄工程部、開發部、規劃設計部、辦公室、財 務部;第二負責人管轄策劃部、銷售部***。二是除以上人員以外其他員工的考核。對其他員工的考核又 分為兩種情況：一是各部門經理、副經理的考核，二是其他員工的考核，其他員工的考核由各部門負責 人自行進行，專案公司將對各部門進行考核，該部門的最終得分將成為部門負責人***經理、副經理***的 得分，其他員工的考核由考核小組***由集團辦公室和專案辦公室考核崗位組成***按照崗位職責標準統一考核。

　　第六條 為保證績效考核工作有序、有效進行，專案公司辦公室必須設立績效考核崗位，落實與本 層級組織及個人有關的考核工作。

　　第七條 專案公司酌情考慮各工作崗位的工作量及貢獻程度，確定各崗位的獎金分配比例。各崗位 的獎金分配比例經審批確定後不可隨意更改，如出現人員變動、級別變更等情況，仍應按照年初確定的 獎金分配比例進行分配。但如因業務發展的重大調整而導致部門、人員出現重大變化的，可由各部門於 年末將變更原因、變更後獎金分配比例上交專案公司，再由專案公司報集團總部審批。

　　第八條 本管理規定中獎金的計提額來自當年實現的銷售額： 70% 的獎金計提與 當期實現的淨利潤額掛鉤***具體參照經營責任書***，30% 的獎金額計提自當期實現的銷售額。一線銷售人員的獎金計提額全部來自其當期實現的銷售額。

　　第九條 一線銷售人員的獎金含在專案公司的獎金總額中。專案公司根據計提比例和考核成績計算 出應發獎金總額。

　　第二章 基本規定

　　第一條 考核結果的審批許可權界定： 考核結果的審批許可權界定分為三種情況： 第一種：專案負責人的考核結果審批權在集團總部。 第二種：專案各部門經理的考核結果審批權在專案公司。

　　第三種：除以上人員以外的其他員工的考核結果審批權在其所屬部門的第一負責人。

　　第二條 考核期間確定：月度考核的期間分別是上月 26 號到本月 25 號，12 月份的考核期間是11.26—12.31，1 月份的考核期間是 1.1—1.25。

　　第三條 生產排程會的主要職能是反映各專案的經營情況和存在問題，協調安排好下月的工作，為順利完 成年度任務提供保障。經營狀況評估會和生產排程會確定的資料是各項考核指標的資料來源。

　　注：經營狀況評估會成員：集團財務副總、開發副總、設計及工程副總。

　　第三章 專案公司內部的考核管理

　　第一條 考核週期：專案公司對其各部門的考核程式：考核期結束後 6 個工作日內，各部門對各自 考核表中的各項指標根據經營狀況評估會和生產排程會中的資料以及工作完成情況進行預評分，專案公 司辦公室根據兩會資料及工作完成情況進行稽核打分，然後將考核表分別報送其上級領導審定最後得分。

　　第二條 專案公司一線銷售人員的績效考核實施細則由專案公司根據實際情況按照以下原則自行制定。

　　1、對一線銷售人員實行月度考核和年度考核，考核側重點是業績指標。

　　2、對一線銷售人員的考核由銷售經理主持進行。

　　第三條 考核成績計算：

　　1、專案公司各部門的考核成績為其考核表的最終得分，該成績同時也是該部門考核成績;

　　2、以上各部門的考核表由專案公司制定，報集團公司辦公室備案後方可使用。

　　第四章績效考核結果的應用

　　第一條 績效考核評估結果與工資調整及職位晉升掛鉤。年度的考核結果作為任期中管理的主要依 據。

　　第二條 對績效考核不合格的員工進行調整。

　　第三條 績效考核結果與獎金掛鉤。具體的獎金計算及發放方案見獎金管理規定。

　　第四條 績效考核結果供人才儲備及員工的培訓開發時參考。

　　第五條 申訴：員工對考核結果有異議，可向辦公室提起申訴。

　　第五章 獎金計提及發放管理規定

　　第一節 各層級獎金計提及發放管理規定

　　第一條 專案公司的獎金計提比例須由集團公司進行詳細測算並於每年2 月10 號之前審批後方能確 定執行。

　　第二條 月度獎金按本各級別每月固定獎金額與考核成績掛鉤***辦法另定***發放，年終按當年實際 計提獎金總額及年度考核成績結算專案公司整體全年應發獎金，扣除當年 12 個月已發獎金即為年終應發 獎金。

　　第二節 銷售人員獎金計提及發放管理規定

　　第一條 銷售人員的月度工資構成為：底薪+銷售獎金。

　　第二條 銷售人員的獎金按其實現的銷售額進行計提，計提比例參照《銷售獎金方案》。

　　第三條 銷售人員的月度獎金當月發放 80%，20%作為年終獎於春節前發放。

　　第三節 其它獎金計提及發放按管理規定

　　第一條 大盤跟蹤銷售獎金計提規定

　　1、對一次性售出 12 套以上***含 12 套***或一次性銷售額達 700 萬***含 700 萬元***的，視為大盤銷售。

　　2、銷售部於銷售跟蹤開始前確定提供資訊的部門或個人、跟蹤人員名單、責任及獎金分配比例，報 專案公司、專案審定再報。並報專案公司管線副總審定後作為獎金分配的依據。未參與跟蹤的人員不可 進行該獎金分配。

　　3、收到 10%房款後，方可發放以上銷售提成獎金。

　　第二條 關於內部員工非售樓人員介紹買樓的獎金計提規定。

　　內部員工非售樓人員依靠個人關係獲得資訊併成功促成的：對於非大盤銷售，以售樓人員的獎金計提標準按銷售人員獎金管理規定計算獎金，在相關人員之間進行分配。其中內部員工和售樓人員各佔獎 金的 50%，銷售額不計入銷售人員的累計銷售額。

　　第三條 首盤、尾盤專案的獎金計提管理規定。

　　1、尚未開售的專案***首盤***月度預提獎金方案須由專案公司提前給予集團審批。

　　2、未開售專案預提的獎金應在專案開始銷售的當月開始進行抵扣。具體的抵扣方案由專案公司制定 後報集團審批確定。

　　3、每個專案在開始銷售並抵扣結束後，必須將專案公司每次計提獎金的一定比例作為尾盤獎金進行 提留，用於在專案進行尾盤銷售階段時，發放尾盤管理人員的獎金。專案公司必須提前制定具體的尾盤 獎金提留及發放方案報集團總審批。

　　4、當專案整體出售率***專案住宅銷售套數經率***累計達到 98%該專案公司人員不負責其它專案時， 可申請發放尾盤獎金。

　　第四條 銷售獎金管理規定： 在特殊銷售時段***如五一、國慶等***，集團總部因專案銷售業績優異而發放的獎勵，由集團支付。 第五條 營銷費用節約額外獎金計提規定： 為了鼓勵各專案公司提高投入產出效益，節約營銷費用，特設立營銷費用獎。此部分額外獎勵併入年終獎金總額中一起發放，按相關的獎金髮放辦法執行。具體實施細則如下：

　　營銷費用節約獎勵的具體實施細則如下：

　　1、獲得營銷費用節約額外獎勵的前提是銷售收入、實收均價兩項指標都達到目標值。額外獎勵總金 額為營銷費用節約總費用的 5%。

　　2、如果專案公司 的營售費用***包括聯合展銷的分攤數和品牌費用的分攤***年累計額有節約，則項 目公司的相關人員可獲營銷售費用節約獎勵。

　　5、專案公司營銷費用節約獎金從集團公司發放。

　　第六章 獎金計算支付管理規定

　　第一條 獎金計算期間及發放時間：

　　1、月度獎金計算期間;上個月的 1 號到 30 號***或 31 號***：於次月發放。

　　2、年終獎金計算期間：1 月 1 日到 12 月 31 日;其中 1/3 於次年的 6 月 1 日發放。

　　3、工資與月度獎金同在考核月份的次月發放。

　　4、工資於每月 9 號發放，獎金於每月 20 號發放。

　　第二條 員工異動時獎金計算辦法：

　　1、初級員工實行定額獎金，試用期不計發獎金;中級員工試用期獎金按照同級別人員獎金的 50%

　　進行計提，高階員工試用期獎金按照全額計提。員工入職不滿三個月不計發年度獎金。

　　2、員工辭職或被公司辭退，按實際工作天數計發獎金，在年度獎發放前辭職、辭退的員工不予計發 年終獎金。

　　3、年中因工作調動離開原崗位***包括調往關聯公司***，月度、季度、年終獎金按在各單位實際工作 時間由各單位分別計算。

　　4、員工請假***不含帶薪假***當月累計請假超過三天的，按當月實際出勤天數計發月度獎金;全年累 計請假超過半個月未滿一個月，按年終獎金的 80%發放;滿一個月未滿兩個月，按年終獎金的 60%發放， 請假超過 2 個月的，不給予發放獎金。

　　5、員工遲到、早退、曠工等按考勤制度的規定累算缺勤天數***如：曠工一天，計為缺勤兩天;曠工 兩天，計為缺勤半個月……***

　　6、員工轉正後按照轉正日期開始計發全額獎金。如未能在實際轉正當月發放全額獎金，則在轉正通 知發放月對差額進行補發。

　　第七章 獎懲規定

　　第一條 在獎金計提和發放過程，各專案公司必須保證相關資料準確。對於資料偏差在±5%及以上 的，扣發在發現的當月相關責任人兩倍的月度獎金。對於年終銷售額和淨利潤額的資料統計，如果偏差 在±5%及以上的，扣發相關責任人當年的年度獎金。

　　第二條 對於額外獎勵，如果由於相關資料不準確造成多計提額外獎金，經發現查實後，收回多計 提的額外獎金。同時，對相關責任人按上條規定進行處罰。

　　第三條 各單位必須嚴格以考核成績為依據發放獎金，不得徇私舞弊。對違反該規定的，視情節輕 重按行政獎懲規定對相關責任人進行處罰。

　　第四條 對於違反本規定其它條款的，視情節輕重按行政獎懲規定對相關責任人進行處罰。

　　績效考核管理的缺陷

　　績效考核管理是企業的一個永恆話題，企業管理者都在絞盡腦汁地想辦法加強企業的績效考核管理，但是很多企業管理結果都是不很理想。即使有的企業請了管理諮詢公司，設計了很好的績效考核管理方案，但是實際執行效果仍然不能令人滿意。

　　績效考核管理困難的原因很多，有方案不合理的原因，有企業執行力不強的原因，也有企業文化方面的原因，但是對績效考核管理理解不透，執行過程中沒有抓住績效考核管理的根本目的，機械地執行也是一個很重要的原因之一。具體表現如下：

　　一、績效考核管理泛化，將企業的一切事務都納入績效管理，導致參與績效考核的內容過多，沖淡了關鍵績效指標。考核管理實際是期望通過考核這種活動，不斷激勵員工向企業需要的方向努力。但是企業事務有的可以通過正強化教育來引導，員工只要做好了就給予獎勵。但是有的只能是採取負強化甚至懲罰的方式來禁止某種行為出現，把所有行為都納入考核不利於突出重點。

　　二、片面追求定量化，出現撿了芝麻丟了西瓜的現象。企業在執行考核方案過程中，為了避免主觀因素對考核結果的影響，力求使用客觀性指標考核員工，但是忽略了指標的重要性和關鍵性，考核指標只覆蓋了員工的部分非關鍵工作，關鍵工作卻被忽略了。指標設定失衡的直接後果就是引導員工做好了非關鍵工作，但對於關鍵工作卻缺乏考核，員工給予關注不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的考核指標是在媒體上發表文章的次數。這一指標設定優點在於好衡量和考核，缺點在於忽略了效果。好的宣傳需要有詳細的規劃，要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，並且要根據受眾的反應結果來確定宣傳的效果，單純的文章數量並不代表宣傳效果好。

　　三、公司經營計劃和考核脫節，績效考核指揮棒不能引導員工行為向公司要求的方向努力。筆者曾經有一個客戶，在諮詢結束後，組織機構按照方案設計進行了調整，考核也按照考核方案要求的程式開始實施，但是實際考核結果卻不能反映員工的實際績效結果。筆者仔細翻閱了客戶的考核檔案，發現在考核方案執行過程中，客戶只是執行了方案規定的程式，但是對於方案中的考核指標卻沒有根據實際情況採用，考核指標依然是公司以前的考核指標，帶來的結果就是考核指標的內容和公司經營計劃內容脫節，不能反映公司業績的變化，也不能反映公司組織結構變化帶來的職責變化。

　　四、公司計劃編制不合理，經營目標頻繁變動帶來的考核目標頻繁變動。公司計劃是績效考核的基礎，沒有計劃就沒有考核。公司在編制計劃階段時對外部環境認識不清，對內部自身的能力也認識不清，編制計劃方法又不當，忽略了一些關鍵經營管理活動。計劃執行過程中，隨著各項業務的開展，原來沒有預料到的事件浮現出來，公司經營計劃被迫修改，從而導致原來設定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心，員工不是考慮如何實現考核指標，而是更多考慮如何更改考核指標，考核因此失效。

　　五、績效考核指標設計沒有根據公司科層結構、員工崗位職責要求來設計，不同層面的考核指標串位。公司是一個有著嚴格上下級的科層結構的組織，不同層次的員工承擔的責任不同，相應的考核指標也應該不同。國有企業一般喜歡搞安全指標一票否決制，出現問題人人都要承擔責任，即使業績再好也無濟於事。民營企業喜歡讓每一個人都承擔利潤指標，忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會對利潤產生任何影響。

　　六、考核者對績效考核這一工具理解不透，認為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部佈置的任務，對考核工作敷衍了事，執行過程中機械執行。考核期初，考核者沒有重視考核指標的設定，沒有根據公司給本部門下達的經營任務並結合本人對任務的理解給下屬設定考核指標，指標值設定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。由於下屬對工作目標不瞭解或瞭解不深，執行結果當然無法達到管理者的預期。執行過程中，管理者缺乏對過程關注，不能及時指導下屬工作，對下屬執行中的出現的問題和成果不能及時記錄，考核缺乏基礎資料。由於考核者平時不注意積累下屬的績效結果，考核期末憑主觀打分，一些平時表現好但臨近考核期出問題的員工往往考核結果較差，而平時業績差臨時表現好的員工往往考核結果較好，造成考核結果失真。長此以往，員工往往會在期末努力表現而忽視了平時工作績效的改善。

　　七、對考核結果的認知有偏差，沒有理解員工業績和組織業績之間的差別，片面追求考核結果的一致性。一般情況下，員工績效好，組織的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。不過這種認知存在一定的誤差。主要原因在於不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由於這種個體差異的存在，導致組織績效好壞並不必然和員工績效好壞聯絡。例如，公司總經理對公司的作用和前臺祕書對公司的作用截然不同，總經理和前臺的績效也不同步，總經理績效好，公司績效必然好，但是前臺績效好公司績效未必好，因此員工績效和組織績效之間會有一些差距甚至會相反。總經理和前臺祕書對公司作用不同已經通過兩人職責、薪酬、社會地位及其他福利得到體現，沒有必要在績效方面保持一致。

　　績效考核管理的建議

　　不管績效考核管理多麼難執行，但是迄今為止，我們還沒有發現可以替代考核的更好的工具，管理者必須要用好這一工具。根據多年給客戶做諮詢的經驗，管理者可以從以下幾方面著手，改善績效考核：

　　一、管理者要正確理解績效考核在公司裡的作用，考核可以成為管理者管理下屬，實現管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠實現管理者意圖，公司裡完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責任主體，人力資源部只不過是輔助執行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔起責任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受。考核者的上級也要關心下屬對間接下級的考核評價，對於有違事實的考評結果要堅決糾正，維護公司績效考核體系的公正性。考核者的上級一定不能從短期利益出發，偏袒考核者，冷落大多數考核者的心，損害公司考核的權威性。

　　二、管理者要加強和下屬之間的溝通，通過溝通來解決考核中的問題。良好的績效考核管理方案可以在公司內部建立正式溝通程式，促進上下級之間的溝通。管理者可以藉助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入瞭解管理者對未來業務的設想，創造性地發揮作用，協助管理者完成工作任務。溝通是績效管理核心環節之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發揮作用。

　　三、人力資源部要和企業綜合計劃部門密切合作，督促管理者將公司經營計劃內容列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經營計劃任務，且指標值不得低於經營計劃任務。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權力。再次，各級管理者也要承擔起提升公司整體績效的責任，不但要督促下級完成公司當年的經營計劃任務，而且還要從提高所分管業務水平的角度出發，針對各下屬的工作職責提出要求，使所分管業務在原有水平的基礎上不斷提高。

　　四、績效考核指標的選取一定要針對當前的關鍵績效問題設定，不能面面俱到。員工有責任履行好崗位職責，要做好在職責範圍內的每一件事，不能因為考核權重小或沒有考核就放棄履行職責。忽略非關鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務績效一個維度，對於考核指標不能覆蓋的事項可以通過態度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態度積極最直觀的表現。

　　五、定量指標和定性指標相結合，根據崗位工作職責的不同設定不同數量的定量或定性指標，有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質上沒有區別，定性指標只不過沒有形成一個恰當地、比較通用的、公認的衡量標準，因此對於局外人來說可靠性比較差。但是對於溝通充分的上下級之間，定性指標完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如，對於下屬工作報告質量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標準，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務，上級根據自己意圖提出工作目標並要求下屬實現，也符合組織管理的要求，

　　六、一般在管理方案設計中，對員工的考核由直接上級完成，這種設計的基本假設前提是管理者能夠勝任工作。一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級才會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責地履行他的職責。但是，公司同時還要建立糾偏機制，人力資源部要承擔起這個責任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常執行。

　　七、管理者也要多思考，加強學習，不斷提高業務水平，適應公司經營管理水平不斷提高的要求。公司管理水平、業務水平提高的責任在管理者，管理者需要對下屬不斷提出新的要求。一般而言，管理者的業務水平不一定高於下屬，但是管理者必須要有能力針對下屬的能力提出新的問題。考核不是事後對工作成果的評價，而是包括事前對工作的規劃、事中對工作成果記錄和事後對工作結果的評價。一般而言，事前對工作的規劃更重要，事前規劃越詳細，下屬執行結果越能滿足管理者的要求。

　　八、要正確認識考核結果的客觀性、公正性。公平、公正是相對的，不同人的理解很難一致，尤其在利益驅動下更難保持客觀。一般情況下公司大多數員工認可就行了，根本做不到所有人都滿意。只要能促進公司績效逐步改善，促進良好企業文化形成，考核結果基本可以認為是合理的。其次，一套考核方案從設計到實施，一定要往返幾次才能適合公司的需要。再次，要正確理解公司績效的改善。組織績效改善是一個比較緩慢的過程，不可能立竿見影。人力資源部需要根據考核結果，不斷調整考核方案，不斷輔導考核者，提高公司績效考核管理水平

　　任何管理工具都有一定的適應性，超出適應邊界就會失效，績效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司績效考核方案的精神，認清績效考核的優點，也要認清績效考核的內在缺陷，正確運用手中的權力，公平、公正地考核每一個下級。

　　以上就是小編為大家提供的，希望能對大家有所幫助