供應鏈管理下的採購管理論文
供應鏈採購是指供應鏈內部企業之間的採購,即供應鏈內部的需求企業向供應商企業採購訂貨,供應商企業將貨物供應給需求企業。下面小編給大家分享，大家快來跟小編一起欣賞吧。
篇一
供應鏈模式下的採購管理
[摘 要]近年來,市場一改過去那種供大於求的局面,物資採購部門如何能夠順應新的競爭環境的需要,為生產源源不斷地輸送原材料,使企業從資源的約束中解放出來,創造新的競爭優勢,供應鏈管理思想就是在這種新的競爭環境下出現的,本文就如何採用供應鏈管理模式進行採購管理做初淺的探討。
[關鍵詞]供應鏈 採購 管理
一、供應鏈管理環境下采購的特點
供應鏈採購是指供應鏈內部企業之間的採購,即供應鏈內部的需求企業向供應商企業採購訂貨,供應商企業將貨物供應給需求企業。從採購性質來看,供應鏈採購是一種基於需求的採購,需要多少就採購多少,什麼時候需要就什麼時候採購,採購回來的貨物直接送需求點進行消費;供應鏈採購同時又是一種供應商主動型採購,由於供應鏈的需求者的需求資訊隨時都傳送給供應商,所以供應商能隨時掌握使用者需求資訊,能夠根據需求狀況、變化趨勢,及時調整生產計劃、補充貨物,適時適量地滿足使用者需要。由於雙方是一種友好合作的利益共同體,如果需求方的產品質量不好、銷售不出去的話,供應商自己也會遭受損失,所以,供應商會主動關心產品質量,自覺把好質量關,保證需求方的產品質量。供需雙方為了能在市場上佔有一席之地、獲得更大的經濟效益,分別從不同的角度相互配合、各盡其力,所以在採購上也是互相配合,提高採購工作效率、最大限度地降低採購成本、最好地保證供應。
供應鏈採購與傳統的採購相比,物資供需關係沒變,採購的概念沒變,但是,由於供應鏈各個企業之間是一種戰略伙伴關係,採購是在一種非常友好合作的環境中進行,所以採購的觀念和採購的操作都發生了很大的變化:
1. 從傳統的為庫存而採購轉變成為訂單而採購***即為需求而採購***
在供應鏈管理模式下,採購活動是以訂單驅動方式進行的,製造訂單的產生是在使用者需求訂單的驅動下產生的,然後,製造訂單再驅動採購訂單,採購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應使用者的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流速度和庫存週轉率。
2. 使採購管理從事後把關轉變為事中控制***即外部資源管理***
正如前面所指出的傳統採購管理的不足之處在於與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,在供應鏈管理採購模式下,採用新的供需合作模式,增加了和供應商之間的資訊聯絡和相互之間的合作,這樣使供應商對採購部門的要求能夠得到實時的響應,並對產品的質量進行事中控制。
3. 從一般買賣關係向戰略合作伙伴關係轉變
與供應商建立戰略合作伙伴關係,改變了以往的與供應商之間臨時的或短時期的合作關係,首先可以降低由於不可預測的需求變化而帶來的風險,如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等;其次通過共享庫存資料,從而使採購的決策過程變得透明,以減少需求資訊的失真現象;同時供需雙方還可為制定戰略性的採購供應計劃共同協商,為共同解決問題提供便利,不必為日常瑣事消耗時間與精力;另外,通過合作伙伴關係,供需雙方都能降低交易成本,並避免了許多不必要的手續和談判程序,資訊的共享避免了資訊不對稱決策可能造成的成本損失。
4. 買方主動型向賣方型轉變
就採購而言供需雙方都有利益:買方獲得物資保障生產;賣方銷售貨物獲得利潤。所以既然買方可以主動,則賣方當然也完全可以主動。而這兩個主動比起來,賣方的主動更富有效率和效益,因為它不但為買方節省了採購業務,而且也為自己主動調整生產計劃和送貨計劃而實現了最大的節約,真正實現了供需雙方的“雙贏”。
總之,供應鏈採購的實質,就是充分利用企業外部資源、利用供應商自己的作用來實現企業採購的工作,讓供應商對自己的產品負責,對物資的供應負責,實現無採購的操作,大大節省了一大堆繁瑣、費力的採購實物工作,這樣既降低了成本,又提高了效率,實現雙贏。
二、準時***JIT***採購――供應鏈管理思想的貫徹實施
如前所述,在供應鏈環境下的採購模式與傳統採購模式的不同之處在於採用訂單驅動的方式。訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作,也就實現了準時化、同步化運作。要實現同步化運作,採購方式就必須是並行的,當採購部門產生一個訂單時,供應商即開始著手物品的準備工作。
要實施準時化採購,有三點是十分重要的:第一、選擇最佳的供應商,並對供應商進行有效的管理是準時化採購成功的基石;第二、供應商與使用者的緊密合作是準時化採購成功的鑰匙;第三、卓有成效的採購程序控制是準時化採購成功的保證。要做好這幾點,首先,一支專業化的高素質採購隊伍對有效實施準時化採購管理至關重要。這些人員不僅要對準時化採購管理有充分的認識和了解,同時還要能對供應商進行認定和評估,包括對供應商的信譽及能力等,並能與供應商談判簽訂有效的準時化訂貨合同等。具體操作上可採用培訓、招聘等方式。其次,精選少數供應商建立夥伴關係。選擇供應商應考慮:產品質量、供貨情況、應變能力、地理位置、企業規模、財務狀況、技術能力、價格與其他供應商的可替代性等。正確評價供應商,對供應商進行考核,向符合要求的供應商發放簽證,不符合要求的予以刪除,優化供應商結構,逐步與供應商建立長期合作伙伴關係。例如,某鋼鐵企業在運用供應鏈管理模式進行採購管理,其採購部新成立了市場客戶管理部門,對供應商進行考察、評價、分門別類建立供應商資訊管理庫,把供應商分成A、B、C、D四類,對A類供應商進行重點管理,作為企業的重點戰略合作伙伴,依此類推。實踐證明,這一做法是行之有效的,使企業在煤炭市場極度緊張的情況下,與之建立中長期戰略合作伙伴關係的單位,其發運量佔到供應總量的85%以上,確保了生產的順利進行。在煤炭市場價格不斷上揚的情況下,這些單位對該企業漲價幅度最低。目前該企業煉焦煤到廠價比周邊鋼廠低10元～20元/噸。如按全年160萬噸計,則一年的採購成本比周邊鋼廠低1600元～3200萬元。
參考文獻:
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