淺議中小企業人力資源開發論文

　　人力資源是促進經濟增長及發展的關鍵因素,是中小企業發展的重要保障, 以下是小編為大家精心準備的：淺議中小企業人力資源開發相關論文，內容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺議中小企業人力資源開發全文如下：

　　摘要： 企業之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。人才是企業最寶貴的智財，沒有一流的人才隊伍，難成為一流的企業。人力資源開發作為企業人力資源管理的核心內容，貫穿於企業管理的始終，其不僅能夠提升員工的綜合素質，更能有效增強企業的市場競爭力。本文中，筆者就將以國內外關於企業人力資源開發的涵義簡述為鋪墊，從舉措、時間途徑、案例分析三方面詳細分析中小企業人力資源開發，並嘗試構建戰略導向的人力資源開發體系。

　　0 引言

　　隨著科技的進步、時代的發展，企業間的競爭逐漸表現為了員工專業能力和綜合素質的競爭。打造一支優秀的員工隊伍成為企業贏得市場競爭的必由途徑。然而，一些中小企業主還未能深刻體會到人才戰略對企業發展的重要作用，他們認為中小型企業規模較小、業務簡單，尚不需要將人力資源開發提升到戰略高度。事實上，在國際國內眾多企業夾縫中求生存的中小企業更應從自身實際出發，提升員工素質，以創新思維和專業優勢來取得競爭勝利，打造企業的核心競爭力。本文中，筆者就將從企業人力資源開發的內涵談起，從多方面深入剖析我國中小企業的人力開發舉措，以此為企業人力資源開發提供理論依據。

　　1 關於企業人力資源開發涵義的不同觀點

　　人力資源開發這一專業術語最早出現於1967年，是由美國華盛頓大學教授奧納德?納德勒教授提出的，其內涵包括三點：一是，由僱主為員工提供有組織、有計劃的培訓體驗;二是，在特定時間段內完成培訓;三是，培訓目的為提高員工個人發展的可能性，並提升其個人績效。近年來，西方人力資源開發的涵義不斷更新，在最初時主要使用培訓開發***T&D***這一詞彙，著重於個人能力發展，對人才執行任務所需的主要能力進行了規定與集中開發;後來，逐漸使用人力資源開發***HRD***這一詞彙，意在綜合運用培訓、組織開發、職業生涯規劃等手法提高個人、團隊、企業的效率;最近，美國有出現了職場學習和績效***Workplace L&P***這一新詞彙，主要指採用多種手段為提升個人和組織績效提出解決方案。

　　美國人力資源管理專家羅斯維爾***1985***指出，人力資源開發是由企業所開展的有計劃、有目的的教育、培訓活動，其能夠將企業中員工的個人發展需要同職業理想結合起來，有利於組織戰略目標的實現，不僅提高了個人對企業、對崗位的滿意度，還有效提高了企業的勞動生產率。人力資源專家傑利認為，人力資源開發是一種有益於幫助員工改進工作方式、促進員工職業成長、提高企業工作效率、實現企業發展戰略的有組織的學習活動。

　　我國著名管理案例專家餘凱成教授認為開發是人力資源管理***HRD***中的一項重要內容，其能夠為員工提供職業培訓等發展機會，使他們明確自身優勢與劣勢，為今後職業生涯指明方向。復旦管理學院創始人鄭紹濂教授認為，企業人力資源開發是指有組織、有計劃地對高階技術、工程等專業人員和高階管理人員的實踐能力、理論水平進行再提高、再更新的教育培養活動，同以往以企業全體員工為物件的培訓不同，HRD主要針對工程、科技等專業人員或高級別管理人員而言，其更注重知識水平與技術水平的提高。

　　通過以上國內外學者對人力資源開發涵義的不同觀點簡述我們可以看出：人力資源開發是企業為打造核心競爭力而開展的一項教育活動，其物件為企業員工。

　　2 中小企業進行人力資源開發的舉措

　　2.1 進行人力資源開發的投資價值分析，增強中小企業積極性

　　中小企業規模較小、資源有限，在進行人力資源開發前，十分有必要對人力資源開發的投資價值展開資料分析，這不僅能為廣大中小企業主是否進行人力資源開發投資提供有效判斷依據，更能提升中小企業的積極性。人力資源投資價值分析簡而言之就是人力資源投資收益與成本的比值，當B1/***1+r***+B2/***1+r***2…+Bt/***1+r***t>C即∑[Bt/***1+r***t] >C或∑[Bt/***1+r***t] /C>1時***公式左邊表示某一時段***t***內的年收益流***B1，B2…，Bt***的現值， r為利息率，公式右邊的C表示投資成本***，就是值得投資的，反之則是不具有投資價值的。 　　投資成本主要指機會成本和直接成本，投資收益主要指未來收益和現期收益。在上述人力資源投資價值判斷公式中，總收益∑Bi/***1+r***t同總成本C的比值越大，投資價值就越高，反之則越低。可以說，對人力資源開發的投資價值進行測算、分析，就是將人力資源現今和未來一段時間的收益現值總和同當前企業人力資源投資成本進行對比，並以此決定是否進行投資。

　　2.2 展開人力資源開發戰略規劃，構建戰略導向的人力資源開發體系

　　韓國expert consulting. co社長、受僱於多家世界500強的人力資源培訓顧問金政紋在“探索21世紀HRD戰略方向”國際研討會上分析了未來企業人力資源開發的三個主要方向，其中一個就是建立包括組織環境、外部環境等在內的戰略性系統。適應企業特點的人力資源戰略系統能夠讓決策者明確人力資源開發的理想結果與現實情況之間的差距，而認識到這種差距則是企業制定人力資源開發戰略，並將具體開發活動同企業重點工作結合起來的關鍵。

　　具體到國內，我國中小企業的人力資源開發較少考慮到戰略規劃層面，很多企業甚至不能區分人力資源開發戰略與戰術。為此，我們嘗試建立戰略導向的中小企業人力資源開發***圖1***，來引導廣大中小企業加深對這一問題的瞭解，幫助它們建立適合中小企業規模、適合自身發展、可操作性較強的人力資源開發體系。

　　戰略導向的人力資源開發體系設計基本思路：

　　企業戰略與核心能力→人力資源開發戰略是企業人力資源戰略體系中重要的組成部分，其中的人力資源開發戰略同企業業務戰略一樣均需要有確切的目標制定，同時還要結合人力資源管理戰略予以實施。

　　人力資源開發目標→人力資源管理目標→企業戰略與核心能力目標的實現是人力資源開發投資價值不斷顯現、企業整體價值不斷提升的過程。企業人力資源開發結果最終要反映到企業在市場上的競爭優勢以及企業核心能力上，為此，企業在制定人力資源發展戰略時要綜合考量自身特點以及自身行業發展特點，在明確自身核心能力的基礎上依靠戰略導向的人力資源開發目標來完善人力資源開發體系，從而不斷提升企業競爭力，最終實現企業整體戰略目標。

　　戰略性的人力資源開發體系能夠將企業業務戰略同人力資源開發戰略有機融合，使人力資源開發工作為企業核心競爭力的提升提供人才支點。可以說，設計適合企業自身條件的戰略導向人力資源開發體系不僅能夠為企業現在和未來一段時間內的人力資源開發工作提供方向和依據，更能夠幫助中小企業在市場經濟中贏得競爭優勢。

　　2.3 建立中小企業人力資源開發的實現途徑

　　2.3.1 做好工作分析

　　在開展人力資源開發前，要進行工作分析和任職資格分析，並將這兩部分分析結果彙總成工作說明書。在工作分析部分，我們要明確本崗位的具體工作內容，以此為培訓開發提供依據;在任職資格分析部分，我們要明確本崗位現有員工是否具備崗位要求的基礎條件，員工可通過此環節瞭解自己的崗位目標，為自己未來的職業發展指明方向。總的來講，科學、系統的工作分析是企業人力資源開發的必要準備，它能為企業人力資源開發提供現實依據。

　　2.3.2 重視人力資源規劃

　　近年來，隨著市場競爭的日益加劇，人才的競爭也更為激烈。在企業發展同人才資源規劃間建立確切而明晰的關係已成為企業整體戰略的重要組成部分。所謂人力資源規劃就是根據企業未來一段時間內的組織任務以及環境對企業的要求而設計的實現人力資源開發的過程，其作為人力資源開發的細化環節能夠為人力資源開發的具體實施提供行之有效的指導，需要企業管理者提起高度重視。

　　2.3.3 加強對招聘的管理

　　招聘是企業人力資源管理中最初的同時也是最關鍵的環節，它同企業的人力資源開發效果以及企業其他業務戰略的實施效果密切相關。尤其對於人才流動較大的中小企業，招聘更是直接影響到了企業的長遠發展。在招聘過程中，企業管理者要充分了解和滿足優秀應聘者的需求，使他們願意長久地為企業服務，以此保證未來人力資源開發工作的順利開展。

　　2.3.4 做好培訓開發的評估

　　人力資源培訓開發評估是確保整個人力資源戰略體系順利進行並且獲得滿意效果的關鍵。企業的人力資源管理部門要在每次培訓任務結束後，對參加培訓的員工進行考核、調查，以此評價和反饋培訓效果。除此之外，企業還應當將人力資源培訓的各項費用列入到企業預算費用當中，以資金的形式支援培訓開發評估工作的開展。最後，企業還要將評估結果同員工的任用、職稱評定、定級、轉正、升職以及薪酬管理等結合起來，以提升員工參與培訓、參與企業人力資源開發的積極性。

　　2.3.5 運用企業文化，為人力資源開發創造適宜的環境

　　企業建立人力資源開發戰略體系的根本出發點和落腳點在於充分“啟用人”，即充分調動企業員工的積極性和創造性，尤其是對於競爭壓力較大的中小企業來講更是如此。廣大中小企業要利用各種手段為人力資源開發創造適宜環境，通過完善的機制、切實可行的規章制度來保證人力資源規劃的高效落實。除此之外，企業還要在企業文化中樹立起以人為本的科學發展理念，提高員工認同感，增強他們的執行力，使企業上下形成良好的人才發展氛圍，從而促進人力資源開發的順利進行。

　　3 戰略導向的人力資源開發體系設計模型在企業的實踐

　　3.1 M公司簡介

　　M公司是一傢俱有近10年發展歷史的中小型企業，其品牌創建於2006年。2011年底，M公司為了應對日益複雜的市場外部環境，結合自身優劣勢與市場處境，做出戰略規劃，確立了走專業化產品發展的路子。為進一步配合總體戰略目標的實現，M公司在人力資源方面也做出了一定的調整與投入。由於M公司所在行業為新興產業，其具有一定經驗的專業管理人才非常稀缺，公司為保障總體戰略目標實現，從長遠利益出發，做出了在企業內部選拔、培養中高階管理人才的計劃。2012年3月，培訓與發展事業部成立，這標誌著M公司戰略導向人力資源開發體系的正式啟動，公司未來要將培養和提拔管理人才、打造中高層管理隊伍作為人力資源的重中之重，逐漸推進管理人才培養計劃。

　　3.2 管理人員培訓開發過程

　　M公司十分注重管理人才的培養，通過“選擇人、培養人、評估人、會用人、留住人”等一系列人力資源管理流程的開展來實現公司的五年人才培養計劃。此外，M公司還將企業的總體戰略目標轉化為了對員工能力素質的具體要求，並將這些能力要求按照培養計劃進行歸納、整理，幫助企業快速形成適合的人才培養機制，打造企業優秀的專案經理與專案管理團隊，助力企業實現戰略管理導向的人才培養體系。

　　第一步，制定了有針對性的管理人才培養計劃。

　　2012-2013年大力培養公司內部的管理人員，使之工作能力和專業水平都能得到提升;2013-2014年側重培養肯幹事能幹成事的管理人員，並將之發展為公司的中堅力量，使之成為競爭性的人才，能夠適應不斷挑戰的工作環境和變革;2015年進行綜合考評，對不符合要求的予以調整。

　　第二步，打造內部培訓師隊伍。

　　在對技術人員進行培養的過程中，M公司希望更多的中高層管理者參與進來，以提升人才培養的關聯性，增強培養效果。為此，M公司通過應徵、選聘建立起企業內訓師隊伍，通過企業內部管理者、經驗豐富的部門負責人的講授來落實培養計劃。此外，為了方便管理人員授課，確保更多優秀的企業員工走上講臺“現身說法”，M公司還採用了“扶上臺、送一程”的講師培養策略，這有利於培訓內容的充實。

　　第三步，重培訓與開發的成果轉化。

　　M公司不僅重視人力資源開發方式與內容的設計，更注重後續成果的轉化。具體來講，M公司主要採取了兩種手段提升培訓成效：一是，建立評估體系與反饋通道，進一步促進相關管理人員對未來工作方式的改進;二是，加強培訓學員對管理語言的學習，使他們能夠熟練地做出和說出標準化管理動作。除此之外，M公司還利用精英選拔、考核選拔等方式全面提升培養團隊素質，從而讓管理人員實現自我督促、自我監督，提升管理者的學習積極性，進而提升他們的培訓效果。M公司管理人員培養開發體系持續提升了公司的核心能力，培育優秀的專案團隊，提升和發展了員工能力，幫助企業實現戰略目標打下堅實的基礎。

　　4 結語

　　企業要適應商業社會變革的要求，提升自身核心價值和競爭力，就需要在人力資源開發方面做足功夫。但由於我國的人力資源開發與管理尚未成熟，所以很多中小企業在制定相關的人力資源開發戰略時不可避免地會出現各種各樣的問題，要解決這些問題企業必須做出一些必要的改變：首先，企業要重視人力資源，企業管理者要對人力資源開發持有一種肯定的態度，要改變過去的冷漠無視;其次，要徹底改變之前的人力資源開發模式，在開發技術、培訓管理、戰略規劃等方面都要有所改變。除此之外，廣大企業管理者還要解放思想、不斷學習，以更專業的姿態參與到人力資源開發這一戰略性活動中來。

　　戰略導向的企業人力資源開發是將巨集觀的戰略體系轉化為實際能力的過程，也是將人力資源規劃轉化為具體學習內容的過程。如果學習與開發活動的具體內容偏離了企業戰略與核心能力，那麼有關人力資源開發的所有努力與投入都將失去意義，企業的整體戰略目標的實現也將受到嚴重阻礙。

　　總的來講，中小企業人力資源的開發與管理是一個長期過程，其需要我們持之以恆的探索。作為一名現代企業管理者，我們要要以更開放的視野看待人力資源開發，以更實際的手段落實人力資源規劃，儘可能調動企業員工的工作積極性，並用心聽取他們的意見，這樣才能實現企業和員工的共同發展與進步。