績效創新管理論文
專案的績效管理就是對專案的績效計劃、控制、調整和溝通的過程,對企業經營業績的管理有重要意義。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
篇一
高校財務績效管理的創新策略
摘要：高校財務績效管理有助於實現教育資源的優化配置、提高教育教學經費的使用效率，因而必須更多的關注當前高校財務績效管理中存在的種種問題，採取完善財務績效管理體系、評價指標、促進校內各部門之間的合作，並制定相應的監控措施，以提升高校財務績效管理水平。
關鍵詞：高校;財務績效;管理方式
一、引言
近年來，隨著我國教育體制改革的深入推進，陸續頒佈了一系列高校財務管理實施細則，如《事業單位財務規則》、《預演算法》、《高等學校財務制度》等，將高校的收入與支出納入到統一的預算管理體制中，實現了預算管理由單一的國家財政平衡模式轉換為高校自主平衡模式。在這一轉變過程中，需要一套能夠實現高校財務管理科學、公平及客觀的衡量指標，從而實現高校教育資源的優化配置，加強高校財務資金的使用規範，提高資金使用效率，從而為我國高校財務管理提供一定的參考資料。
二、高校財務績效管理的創新意義
***1***實現教育資源的優化配置。教育資源的優化配置是高校財務績效管理的最終目標之一，因而必須按照高校財務預算的要求對資源進行合理配置，以實現預算管理的有效性。高校通過集中採購、政府招投標等方式進行的資源配置具有一定的政策性，因而需要財務績效管理模式對其進行評價，實現教育資源的二次分配，達到教學資源的優化配置。
***2***提高教育教學經費的使用效率。高校財務績效管理有助於對財務預算實施有效評價。高校財務預算不僅包括資金預算，同時也包括高校的整體運作計劃、高校的發展戰略規劃，加強高校財務預算就是促進高校發展的重要天劍，能夠保證高校戰略計劃的順利實現。在科學合理的財務績效管理下，能夠促使高校的發展規劃更加具有科學性和合理性，降低高校辦學成本、提高辦學質量。
三、高校財務績效管理的創新措施
***1***加強高校預算管理，促進校內各部門之間的合作。高校財務預算目標主要就是對其專案支出進行預算，預算執行要落實到每一個行政管理、教學、科研部門;高校內部的專案預算、部門預算等構成了高校財務績效預算管理體系的基本框架。高校財務績效管理體系的建立要以專案預算、部門預算為主，建立起財務績效評價指標，使得高校財務績效管理行為從單一的責任履行向著依法履行預算編制和預算決算的方向轉化，保證國有公共資產的增值可能性，實現高校財務績效管理的效率化。高校財務管理部門與其他各教學研究部門之間存在著密切聯絡，要做好經費的科學、合理安排，保證各單位、部門的活動與教學計劃順利進行。高校財務管理部門要做好統籌協調，增強各部門之間的聯絡與互動，增強學校的整體凝聚力與向心力，促使學校財務預算管理獲得組合效益，為高校領導層制定發展計劃、劃歸權利和義務，協調各部門之間的利益關係，提供一定的參考依據。
***2***建立財務管理控制體系，完善財務績效管理評價指標。以高校的長遠發展目標為準的財務績效管理評價指標的建立，要以國家財務管理法律法規為前提條件，建立起有效的高校內部會計控制制度，保證學校的各項財務支出都有章可循，在最大程度上滿足學校教職工的各項利益要求，實現學校的可持續發展。要建立客觀公正、科學合理的業務考評和財務考評體系，實現財務部門專案預算的精細化管理，保證預算的績效性及財務績效管理水平的提升。相對完善的財務績效管理評價指標主要包括財務執行的合理性分析、財務現有狀況分析、財務發展建議分析等。在國家法律法規的允許範圍之內，依照高校實際情況，制定相應的長遠發展財務績效評價標準。首先財務人員需要到各二級院校展開調研，瞭解文理科的教學流程、各個專業的性質、實驗課程的時間及所需要的種種器材，以部門上報的年度預算，將其具體培養成本進行計算，將之前所採用的依照總額來對其比例統一制定的方式取消。同時還要對預算計劃編制的科學性逐漸加強，嚴格監督其預算執行過程，以能夠位置後預算方案的制定，提供一定的參考資料，有助於對其預算編制和實際應用之間的差額進行詳細的瞭解，這樣績效考核體系也就會進一步的完善。
***3***實施監控措施，提升高校財務績效管理水平。高校財務績效管理要加強監督與管控，建立起以監察部門、財務部門及預算單位為基礎的聯合管控體制，以提高監管效率。要重點加強財務預算執行監督與管控，保證預算執行的高效化。財務預算執行單位要根據相關的預算使用管理規定製定月度或季度部門預算金額，不得超額使用;財務管理部門要對各單位的預算執行情況進行年終彙總分析與核算，落實各單位的預算執行效率;監督部門要對各單位的預算執行進度、專案決算資訊的完整性、真實性做出系統評估。在各監管部門的共同努力下，不斷完善整體評價系統，提升高校績效管理水平。目前，各高校已經以電算化記賬對傳統的手工記賬方式進行取代，不但大大對工作人員勞動強度進行減低，同時也有效的提高了財務收支的監控力度，對其會計核算效率有了大大的提高;會計人員也要進一步對現代技術的優勢進行發揮，依照高校實際情況，建立適合的財務管理系統，如經費收支系統等，以便於財務人員實現資料獲取手段的多樣化，進而提高財務分析的準確度。對教育投入和支出管理的精細化和有效性進一步提高，則可以提升高校資金利用的有效性，從而為高校財務管理目標的實現產生推動作用。
***4***提高財務管理人員素質。高校財務管理效率及質量的提升有賴於相關的管理人員的專業素質的提升，由一支高水平的隊伍所構成的財務管理機構，是實現財務管理質量提升的關鍵。高校財務管理人員所具備的素質中，不但包括誠實守信、愛崗敬業、廉潔自律等基本的職業道德素養，同時也包括積極參與、強化服務、技能提高等專業的會計職業道德要求，而且要具有豐富的專業知識，能夠認真學習國家新出臺的各種和會計工作相關的法律法規，並嚴格依照其進行高校財務管理。加大對綜合型的財務管理人員的培訓，改進部門考核評價體制，對於優秀的負責人予以獎勵，從而在整體上提高部門的業務素質。高校也要積極安排人員培訓機會，讓財務管理人員接受定期的業務培訓，進行脫產進修等，以鞏固舊知識、掌握新業務，提升自身的專業素養。財務管理人員也要積極對其傳統觀念進行改變，逐漸實現高校財務管理從之前“報賬型”向“管理型”的成功轉換，必須立足於高校實際情況，對其財務經濟業務進行管理，以此為學校高層管理提高重要的參考資料、資料。
四、結束語
綜上所述，高校財務績效管理是新形勢下教育管理體系中的重要組成部分，實行財務績效管理能夠優化資源配置、提高資金使用效率，促進高校教育事業全面、協調、健康發展。以上本文就在分析了高校財務績效管理體系創新意義的基礎上，提出了創新高校財務績效管理的措施，以提高高校財務績效管理質量和效率。
參考文獻：
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[4] 韓卓飛.高校財務績效與評價[J].科協論壇***下半月***，2008***5***.
篇二
績效管理創新的探索與嘗試
[摘 要]績效管理是人力資源管理的重要組成部分之一，關係到人力資源管理工作的實施效果。在企業管理實際中，核崗定編確定了崗位數量和標準規範，但如何實現人崗匹配、人盡其才的“質”的提升，降低人力隱性成本是企業管理的一項重要課題。
[關鍵詞]績效管理;創新;探索;資訊化
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.063
[中圖分類號]F272;F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194***2016***12-00-03
針對裝備製造企業管理實務中設計、工藝、生產、採購等重要管理崗位績效評價實施困難的問題，大連重工藉助資訊化平臺對績效管理進行創新，建立重要管理崗位的任務分解、執行監督、評價兌現、改善提升的績效管理迴圈機制，激發重要崗位員工的工作積極性，有效推動企業管理進步與運營效率提升。這既是創新績效管理的有益探索，也是創新企業管理模式的重要嘗試，對人力資源管理水平和自主管理能力的提升具有一定的借鑑意義。
1 績效管理創新的實施背景
1.1 績效評價缺乏過程依據和有針對性的評價指標
以往績效管理工作均按照上級部門要求以季度或年度為單位進行，在績效評價結果輸出的節點開展，導致評價結果輸出缺乏記錄依據，被評價員工的過程績效缺失。
不同崗位人員的績效評價指標趨同，一般以工作態度、工作量、工作質量及技能水平等概括性的指標對不同種類員工進行評價，缺乏針對性，掩蓋了員工的真實業績和問題，無法對不同崗位人員的工作績效進行科學評價及對比分析，員工的績效考評流於形式。
1.2 組織績效和個人績效之間轉化困難
員工績效通過自上而下的目標管理實現，個人的績效依託人力部門要求的個人績效考核制度實現。但組織績效和個人績效之間缺乏轉化的紐帶，“各自為政”的績效管理無法實現組織整體績效的最大化，不利於企業整體目標達成。
1.3 績效結果激勵作用未得到有效發揮
長期以來，企業內部的績效評價結果輸出侷限於年度評先評優的參考，非一線員工***一線員工按工時分配，多勞多得***工資分配參照企業核定的崗位工資進行，績效考評並未與工資掛鉤，導致部門對員工進行工資二級分配時缺乏依據，績效考評的激勵作用未得到有效發揮。績效評價沒有建立起計劃―溝通―考核―診斷與提高的PDCA迴圈***質量環***。
1.4 目標管理依賴自上而下的指令傳遞，發展內生動力不足
目前，企業內部已建立起比較完備的組織目標管理體系，以年度承包合同和方針目標為指導，一把手與各系統簽訂承包分解合同，通過各種專題會議等媒介實現公司各項指標的上令下達，依託督導督查進行跟蹤落實，獎優罰劣***如圖1所示***。但這種方式指令傳達、督導督查、管理考核不同流程之間缺乏固化的流程紐帶，人為操作不確定性較高，組織目標管理仍處於“人治”的初級階段。而且下級過度依賴上級指令，不利於部門及員工發揮主觀能動性，長此以往會導致企業內生髮展動力不足。
2 績效管理創新工作的實施
2.1 制訂方案，建章立制
以問題為導向，借鑑公司上下兩級績效管理和目標管理方面的經驗，針對以往管理實務中績效評價缺乏有針對性的評價依據和過程績效記錄、個人績效與組織績效轉化等核心問題，對績效管理進行革新。重新梳理績效管理流程和評價原則。一方面通過自上而下目標管理的任務分解邏輯關係，確保組織的業績目標和職責要求層層分解到每位員工;另一方面，通過自下而上按崗位訂立工作模板，為績效評價提供了合理的依據。通過按月分解目標、評價兌現，以固化的流程連線目標分解、過程跟蹤、激勵考核等環節，建立組織績效和個人績效的紐帶。
圖1 企業壓力傳導方式
2.1.1 明確評價物件
將績效評價的物件由員工擴充套件到部門，通過搭建部門和員工間目標管理體系，實現組織績效和個人績效之間的轉化，最終促進企業整體目標得以實現。
2.1.2 細化評價專案
依據已形成的組織目標管理體系，確定指令性和計劃性兩項指標作為績效評價專案。
指令性專案是指公司承包經營責任制合同書、企業承包經營責任制合同書、總經理辦公會議紀要等檔案中涉及的相關部門負責事項及分管領導對其主管部門的主要工作安排。計劃性專案是指根據企業各項工作計劃確定的相關部門負責事項。
員工的績效評價專案的確定要根據所在部門分解的指標，鼓勵部門和個人在做好公司下達的“規定動作”同時，根據工作需要和規劃，錄入體現“自選動作”的計劃性專案。為規範自選動作評價，體現不同部門的評價依據，規避因無指令專案導致業績缺失，組織各部門應根據本管理規定結合相關崗位特點，制定本部門相關崗位總結模板。
2.1.3 理順評價流程
如何用流程紐帶將組織績效和個人績效有機結合起來是實現部門和崗位人員績效評價的關鍵。以月份為週期，自上而下下達指令，能夠確保組織目標分解落實到每位參評員工。以目標任務的分解落實為依據，員工評價、部門評價、領導評價環環相扣，自下而上進行評價，將評價結果直接運用於工資兌現。部門和人員績效評價流程，如圖2所示
2.1.4 評價原則與考核
2.1.4.1 崗位人員評價
針對崗位參評人員確定了自我評價，部門負責人、分管領導評價、總經理按不同權重的打分評價機制，並結合公司績效管理類別分佈要求，確定崗位人員的評價等級***見表1***。
表1 崗位人員評價分數、比例、考核與獎勵***以部門為單位***
類 別 評價分數 比 例 考核與獎勵
傑 出 100≥分數≥95 7% 結合部門考評結果予以考核及獎勵，做為二級分配的依據; 納入末位淘汰考評;
納入評優評先考評。
優 秀 95>分數≥85 20%
勝 任 85>分數≥75 50-63%
準勝任 75>分數≥60 10-20%
不勝任 60>分數 0-3%
2.1.4.2 部門評價
部門評價由評價組成員部門、分管領導、總經理按權重對各部門進行評價，並按比例進行考核與獎勵***見表2***。
表2 部門評價比例、考核與獎勵
評 價 評價分數 比 例 考核與獎勵
好 100≥分數≥90 0=%～10% 獎勵5%當月參評人數工資總額;
評價結果納入年終評優評先考評
較 好 90>分數≥80 30=%～100% 全額兌現當月參評人數工資總額;
評價結果納入年終評優評先考評
中 80>分數≥70 0=%～30% 扣罰3%當月參評人數工資總額;
評價結果納入年終評優評先考評
一 般 70>分數≥60 0=%～20% 扣罰5%當月參評人數工資總額;
評價結果納入年終評優評先考評
差 60>分數 0=%～10% 扣罰10%當月參評人數工資總額;
評價結果納入年終評優評先考評
2.2 強化過程管控，使制度落地
績效評價工作是關係到全體部門和人員的系統性工作，對過程管控和考核結果運用要求較高，強力的組織機構是實施效果的保障。以“一把手”為組長，相關領導及主要職能部門組成的評價工作組，對部門的綜合管理、產品質量、安全保障等方面進行日常評價。辦公室為日常管理機構，負責績效管理的組織實施及督導督查工作。
2.3 以資訊化為載體，構建績效管理平臺
績效管理本質上是一種過程管理，而不僅僅是對結果的考核。解決管理實務中績效評價缺乏過程記錄是確保績效評價有效的重要保障。創新管理思路，藉助資訊化手段***開發崗位績效考評管理系統***，為績效管理搭建了計劃制訂、輔導溝通、考核反饋、診斷提升的持續迴圈機制。將績效管理創新的工作思路通過資訊化手段落地，轉化為切實可行的管理措施。
圖2 部門和人員績效評價流程
2.3.1 計劃目標制訂
組織績效目標的實現，需要明確組織目標、關鍵崗位的關鍵績效指標，企業每個層面的績效指標通過績效考評系統層層分解傳遞給每個部門和每個員工，進行清晰的績效指標管控，以業績管理代替“人管人”的情況，使組織和個人的目標達到和諧的統一。並在規定動作的基礎上開發了體現自選動作的輸出模組，使目標輸入、結果輸出與實際工作高度貼合。確保部門、流程、工作團隊和員工個人工作表現和業務成果能夠與組織的戰略目標保持一致，不斷進行反饋控制，使企業整體向既定的目標邁進。
2.3.2 績效輔導溝通
績效管理的過程就是一個負責人和員工就績效問題進行充分溝通並達成一致理解的過程。在這個過程中，經理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成並超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。績效評價系統為績效溝通建立了順暢的溝通渠道，營造了良好的軟環境，逐漸培養了績效溝通的習慣，為組織管理由“人治”向“法治”轉變作出重要鋪墊。
2.3.3 績效考核反饋
以往的部門業績評價和員工績效考核通常要麼不反饋，要麼只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是組織績效管理執行不力，也是對員工的不負責。績效評價系統為負責人和員工搭建了績效結果反饋的渠道，每個被考核單位***部門或員工***均可以通過系統查詢自己的考核結果。
2.3.4 績效診斷提升
績效考評系統記錄整個績效管理過程，並具備統計查詢功能，輕鬆實現了個人、部門的績效結果縱向改善和橫向對比分析，為企業對績效管理的診斷提供了平臺和手段，通過上級的評價和改進建議明確管理中存在的不足和改進措施，加以改進，使之不斷得到改善和提高，形成良性迴圈。
2.4 分層宣貫，深入動員，確保效果
①制度制訂階段，企業負責人“一把手”組織班子成員統一思想，明確了績效考評的創新工作思路;②系統搭建好後，“一把手”召開班子會進行宣貫，明確要求;③ “一把手”組織全體部門負責人召開系統實施宣貫會議，明確了績效考評系統對於部門管理的重要性，要求部門負責人提高認識，運用好績效評價的管理工具，並由辦公室針對各部門業務代表和業務人員進行了宣貫。通過有針對性的分層次全面宣貫，提出具體工作要求，確保制度落地。
為保證宣貫效果，辦公室編制了簡潔直觀的《系統操作手冊》，進行宣貫培訓，達到全面覆蓋，為系統執行提供必要條件。設專人跟蹤系統執行情況，同時藉助企業協同辦公平臺申請建立了績效考評交流群，方便對系統使用中出現的問題進行探討，實時瞭解部門動態，提醒沒有按時錄入或打分的部門及時完成，對流程應用情況進行督導。梳理彙總系統執行情況，及時優化更新，定期檢查各部門執行情況，適度獎罰。
3 績效管理創新的經驗效果
3.1 應用考評結果，發揮績效管理激勵作用
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，以往企業內部的績效結果雖然也有績效工資的規定，但部門績效管控不到位，績效評價輸出侷限於個人評價結果對評先晉升的參考。此次革新績效考評方法，真正實現績效與工資兌現掛鉤，結合工資分配原則和管理實際明確了管理、設計和一線排程不同類別分配的兌現基數，從機制上保證了績效激勵作用的發揮。由於績效考評系統的評價結果輸出到財務系統，並與員工工資掛鉤，績效考評管理系統充當了“黑臉”的角色，在系統的嚴格監督下，工作的計劃完成率得到大幅提高，保證了各項工作的及時性，提高了員工工作的主動性和工作效率。目標清晰、實時對照和結果公開考核反饋的機制，充分發揮了績效管理的激勵作用，有效提升了員工和部門的自主管理能力，進一步完善了公司薪酬分配體系。
3.2 建立上下互動的管控模式，提升自主管理能力
通過績效管理創新建立起自上而下目標分解，自下而上評價反饋的迴圈機制，建立起上下互動的管控模式，相對於以往的壓力傳導方式更利於發揮員工和部門的工作主動性，提升各部門的自主管理能力。
3.3 強力的組織是績效管理創新的前提保障
績效管理工作關係到部門和人員的切身利益，涉及面廣，整體協調性要求高，組織管理不到位將直接影響實施效果。由公司總經理牽頭成立組織機構負總責，避免推諉扯皮現象的發生，確保新制度、新系統強力推進，取得實效。
3.4 先進的管理手段是績效管理創新的催化劑
資訊化平臺實現了組織績效和個人績效轉換，成為不同流程連線的紐帶，將公司關於績效創新的設想變成現實。科學的評價指標和過程記錄使目標分解更加直觀，不同崗位工作依據、評價標準更加清晰，在公司核崗定編確定崗位職責基礎上，每個人和每個部門的工作目標更加明確，營造了公平競爭氛圍。
主要參考文獻
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篇三
創新導向績效管理系統的研究
摘要：人是創新的主體，績效管理是推進組織和個人創新的重要支援系統。本文分析了創新導向績效管理系統的五步驟，即績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋、績效結果應用。在此基礎上，提出了實施創新導向績效管理體系的重要策略。
關鍵詞：創新;績效管理;系統
中圖分類號：F630.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X***2014***09-00-02
隨著知識經濟來臨和國際全球化的競爭加劇，企業的創新已成為企業立足的根本。當前，績效管理是企業人力資源管理系統的重要支撐體系，也是很多企業管理中的難點與重點。通過績效管理體系的建立來逐步引導組織的創新已成為很多企業管理研究者和實踐者的興趣。
一、創新與績效管理系統
熊彼特認為，創新是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。而企業中的員工是創新的主體，只有充分的發揮他們的聰明才智，企業才能不斷有活力。為了更好的調動員工積極性和創造性，現代企業在加強內部管理與體系建設，其中績效管理體系建設往往成為很企業組織實施的難點與重點。一是因為績效管理體系對員工的行為具有導向性，即企業組織考評什麼，員工往往會重視什麼;二是因為在績效管理體系建設中，究竟應該關心的是員工做了什麼，做了多少，還是應該關心員工創造性的做了什麼，創造性的做了多少，這往往成為企業管理者難以平衡的焦點。因此，如何把創新思想、創新理念融入績效管理體系成了很多人力資源管理研究者和工作者關注的熱點。
績效管理的過程往往是一個迴圈系統，通常由績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋、績效結果應用五個階段組成。
二、創新導向的績效管理系統分析
績效管理系統是一個較為完備的系統，按照績效管理系統實施的時間序列，可分為：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋、績效應用五個階段，迴圈往復，不斷促進組織和個人績效的提高與發展。
1.創新與績效計劃
績效計劃是績效管理的起點，企業組織的戰略、目標、任務等的實施首先從績效計劃開始。績效計劃通過績效計劃表的形式明確界定了部門或崗位的目標、標準、週期、權重等等，然而創新型的績效計劃應包括以下幾個方面。第一、績效任務中，不僅僅要關注員工完成了多少，完成的質量怎麼樣等，還應該更加關注員工完成的任務是否具有創新性。如，衡量銷售員的績效任務一方面關注員工銷售了多少產品，還要重視銷售員拓展了多少新客戶，這種指標對員工創新特徵的激勵具有很好的啟發性。第二、績效計劃一般從行為、結果、潛質三個維度分解組織的目標並落實相關的指標，創新性的績效計劃除了要求員工按常規要求完成工作以往，員工在工作中，是否具有創新性的行為、創新性的結果、創新性的潛質，這些在績效計劃中都應該有所體現，從而更有利於激發員工的創造性。第三、績效任務的衡量標準一般是從任務的數量、質量、時間、成本四個角度展開的，創新性的績效計劃中的任務衡量標準應該加上績效任務的創新性。
2.創新與績效實施
績效實施階段，管理者要對員工在績效週期期間的工作進行指導、協調、監督，對其中的困難與問題應及時幫助指導與解決。創新性績效實施階段要求管理者與被管理者注意以下幾個方面：第一，在工作過程中，如何更好的優化流程，提高效率與效益始終是績效實施中的重要責職，不管在管理崗位上、技術崗位上、操作崗位上，均應該存在IE的思路與習慣。第二，在整個績效實施中，需要管理者和被管理者持續溝通，不斷碰撞智慧的火花，雙方共同探討員工工作中的路徑與方法，創造性的去解決問題。
3.創新與績效評價
績效考評是一個按事先確定的目標或標準進行週期性的考查員工績效的過程，主要包括行為和結果的評價，可以是月、季、半年或年等週期的評價。一般來說，創新性的績效評價有以下幾個特點：一是創新性的績效評價不僅關注員工做出了什麼，還要關注員工如何去做的，採用了什麼新方法、新工藝、新路徑。如果員工採用了新方法、新工藝等，即使工作的結果不理想，在創新性績效評價中也應該給予充分的肯定與鼓勵，因為創新具有風險性和不確定性。二是對有一些創新性的績效指標或專案，評價週期宜長不宜短，因為創新的結果具有不確定性和週期長的特點。三是創新性的績效評價方法更多的提倡多維度評價，如360度評價，這種多角度評價能夠集思廣益，相互之間取長補短，更有利於新思想、新方法的交流與碰撞。
4.創新與績效反饋
績效反饋是通過考核者與被考核者就績效考評的結果等進行的雙向之間的反饋溝通，在肯定成績的同時，找出工作中的不足並加以改進。績效反饋的目的是為了讓員工瞭解自己在本績效週期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在並制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效週期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。
績效反饋是組織中常用的一種激勵策略，創新性的績效反饋有利於員工創新和創造力的發揮。第一，從績效反饋的內容上來說，績效反饋可以分為資訊性反饋和控制性反饋，資訊性的反饋沒有約束性和限制性，也不把反饋提供者的意圖強加給反饋接受者，而是讓接收者感受到具有支配自身行為的自由，這種資訊性的反饋有利於員工創新和創造力的提升。第二，從績效反饋的物件上來說，績效反饋可以分為任務聚焦和個體聚焦。任務聚焦是個體更多地把注意力放在任務本身上，而不是自已在任務中的表現如何反映自已的個體能力水平。個體聚集是指個體認為他們的表現是比較自已與他人能力的一種工具。由於任務聚焦的反饋會維持或者加強內在動機，有利於員工創新動機和創造力的發揮，而自我聚焦或者個體聚焦的反饋往往會削弱內在動機進而降低創造力，因此創造性的績效反饋應聚焦於任務而不是個體。
5.創新與績效應用
績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價值，績效結果常用在工資提升、績效獎金、職業發展等方面。其實績效管理的最終目的是提高生產率和效率，通過每位員工的成功而促成企業的成功。創新性的績效應用應該注意以下幾個方面：一是物質獎勵與精神獎勵相結合，尤其是精神獎勵為主。一般創新型員工大都把對工作、職業的興趣作為自已的使命和責職，他們更樂於從工作中找到快樂和成就感，因此對他們的績效應用更多的要從精神層面多考慮。二是在職業發展中，給這些創新型的員工提供更多的專業、技能的發展空間也許是最適合他們的需要，如委以行業或系統內的專家稱號，未必要實行管理職位的獎勵。三是對於那些獲得創新性績效結果或過程的員工，給他們提供學習與培訓的機會也會是對他們激勵的最好的方式，一方面能進一步促進他們持續創新，另一方面，學習與培訓也能滿足這些員工的成就感需求。 三、創新導向的績效管理體系實施要點
創新導向的績效管理體系是一個完善的系統與迴圈，從績效計劃的開展、績效過程的管理與實施、績效評價、績效反饋、績效結果的應用等均貫穿了組織和員工的創新思想，在應用和實施有效的創新導向績效管理體系時，需要注意以下幾點。
1.創新導向的績效管理是一個系統
創新導向的績效管理體系是一個整體的系統，從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效應用的五個階段均需要全面落實創新的思想，而不是隻在其中的某一階段體現創新思路，只有整體發揮作用，才能體現1+1大於2的系統效果。
2.創新導向的績效管理與職位或行業無關
創新導向的績效管理體系不是隻建立在知識或技術密集型企業，傳統制造企業、勞動密集型企業也需要創新，也存在大量的創新機會，因而其體系的執行是適用於各類組織或企事業單位。此外，創新導向的績效管理系統也不是僅僅面對著技術性的崗位，操作性崗位、管理性崗位也需要創新、優化與提高，也需要全面實施這種體系。
3.創新導向的績效管理是員工創新的風向標
在績效管理體系建設中，明確提出希望員工創造性的工作、組織或領導重視員工創新、企業組織獎勵員工創新的過程或成果，在這樣一個完整體系的執行下，員工必然會不斷思考與學習，他們不僅僅滿足於完成工作，而且更樂於創造性的工作，從而得到了組織的認可與獎勵。
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