好的管理對公司的貢獻

　　管理是指在特定的環境條件下，以人為中心，對組織所擁有的資源進行有效的決策、計劃、組織、領導、控制，以便達到既定組織目標的過程。管理具有動態性、科學性、藝術性、創造性。

　　好萊塢的名導演伍迪·艾倫說過：性感的80%是展露,如果把這句話套用在很多中國企業身上，就可以說，它們的成功，80%靠的是做名聲、懂炒作。

　　所以我在公司的一傢俬人企業客戶那裡，見識過花費企業現金流裡的大部分錢請名演員代言，一夜間訂單如雪片飛來，卻因為營運資本沒有計算好，一夜間資金鍊斷裂而雪崩破產。

　　這樣的企業，基本上就是先做大，圈業務，再圈錢;如果想圈錢，則要通過炒作，把規範置於腦後，待發財之後，再“洗白”，如果哪一個鏈條不小心沒有連結好，十有**破產了事。

　　若這家企業完成了洗白的整個過程，就會一俊遮百醜。至於管理，在整個過程中不會也不應該被放在優先位置。

　　不過，身為德國企業的中國區CEO，對此邏輯我只能是長期隔岸觀火，斷然不敢向其邁進一步。原因在於，德國人信奉不同的邏輯，一切的一切，都是把質量、可靠、穩固、精細、嚴謹放在重要位置。為了贏得客戶口碑，做到企業的可持續發展。

　　至於做大做強，德國人從來就不能理解其在中國人心中的情結，本未立而先炒作也不是他們的強項。

　　“他本來可以成就一些真正非凡的業績，但他的老闆卻不讓他那樣做。” 管理大師湯姆·彼得斯在其《重新想象》一書中號稱要作為其墓誌銘的話，常常會被我當做自嘲的名言。

　　想來很多外資企業在中國的掌門人都可以此話來自嘲。

　　不過，很多年後，我還是覺得，德國企業的那一套，受益匪淺。我所在的德資企業把“企業家精神”和“創新”，列入了全球集團的核心價值觀中，對我的老闆們而言，他們的要求就是，我每年遞交的業績結果讓人信服。他們給我的回報是，更大的自由和授權。

　　這種自由和授權，對我而言，就像公司是自己的，能夠在這個平臺上不斷尋找新的突破。

　　九年多的CEO生涯，想來大致可以分為三個階段，“證明概念”、“證明繁榮”、“證明可持續性贏利”。面對遼闊的中國市場的誘惑，德國人從來不以僥倖來圖速成之功，而是堅忍紮實謀遠大之策。身為其中國區執行人，我必須按邏輯而非直覺取巧行事。

　　在“證明概念”階段,我們必須證明中國團隊能夠自我拓展業務, “以農村包圍城市”,以軟***件***託硬***件***,以服務“脫貧”,獨立生存下來,在此基礎上逐步固化管理的可重複性。真所謂“年年困難年年過，年年過得還不錯，山高水遠小村落，證明概念靠開拓”。

　　在“證明繁榮”階段, 我們必須證明不僅能夠立足, 獲得我們第一批重量級燈塔型客戶,還能取得高於中國市場行業平均的增長速度,初顯中國分店在中國市場的高增長拓展潛力，為發展的下一階段謀求“好景有期， 北嶺幾枝梅似雪;豐年先兆，西郊千頃稼如雲”的局面。同時，在管理上, 必須形成“繁榮兮時不我待，成熟兮流程無拘礙”的基礎，並在此基礎上持續精進。

　　在“證明可持續性贏利”階段, 我們必須證明中國公司的業務具有可持續性的競爭優勢, 能在激烈競爭的中國市場中, 長期保持差異化特色, 避開那些“做大做強”了的對手的鋒芒,而擊其價值曲線中的軟肋。

　　在第三階段,無論是已有的業務產品服務線,還是公司管理流程、體系，我們都已經歷多年的持續提高和改進，似乎很少再犯早年的一些錯誤。這個時候公司的發展速度也漸次穩定，無大起伏。所有的人慢慢滿足於以一定的節奏，在持續成長的康莊大道上一路撒歡小跑。

　　從德國到中國的管理團隊中，瀰漫著小富則安、積小勝為大勝的思路，意圖牢牢抱著在中國市場已有的產品和地位不放，緊抓質量、可靠、穩固、精細、嚴謹，使已有的優勢更加牢固。

　　那一刻我不禁想起湯姆·彼得斯在其《重新想象》一書中的另一句話來：“好的管理是公司的墳墓”，我把這句話分享給我的上司和團隊，提示所有的人不能迷失在美好的現實中而忘記了持續變革。

　　於是，公司的管理團隊要首先取得一致，要求所有的事業部，在每年通過現有業務擴大業績的思路上，必須不斷地嘗試新的種子業務，以產品和服務線的業務成長長短線組合，鎖定“可持續性”發展之路，並在業務之間，形成互補。

　　業務互為補充的好處在於，一可以在已有客戶群中，實施橫向銷售，提高客戶終身價值;二可以鎖定客戶黏度，被一站式服務著的客戶在公司的某個業務如欲轉投到競爭對手，其轉換成本會比較高，客戶也會忌憚。

　　在這個過程中，我們並沒有受德國已有業務的限制，所謂苟可以強國，不法其故，並開發了一些在中國市場獨有的東西。

　　西方人有諺語：不能教一隻老鳥新把戲。因為鳥老了，舊把戲一定會成熟可靠些。但鳥兒能完成好把戲，學不了新把戲，也就離墳墓不遠了，鳥如此，公司管理亦是。