採購物流案例分析

　　採購，是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源， 以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。下面是小編為大家整理的採購物流案例，歡迎參考!

　　採購物流案例篇一

　　國美相關負責人表示，國美開放型低成本高效率供應鏈以採購、物流、資訊為三大核心支撐，而主要優勢則體現在採購價格上。據瞭解，國美通過介入上游產業鏈的方式掌握定價權和主動權，實現了差異化產品的包銷定製，其中OEM、ODM、一步到位價、包銷買斷、反向定製等成為主要採購模式，這不僅能突出產品的差異性屬性，更可以滿足消費者個性化、差異化需求。值注意的是，今年國美銷量增幅最大的冰、洗、空三大品類，採用差異化包銷定製模式的佔比非常大。

　　據瞭解，目前差異化商品佔比已達到31%，國美還計劃兩年內將該比例提升至50%，這將大幅提升商品的綜合毛利率水平。同時，國美每年擁有1000億元的採購規模，可以使採購成本至少低於競品3-5個點，這樣一來，採購成本就遠低於行業平均水平。對白電產品而言，差異化的產品屬性和絕對低價優勢已成為市場競爭力持續提升的重要保障，今年國美白電同比增長最高達23.92%的增量就是市場認可的最好證明。

　　此外，在減少了中間代理、經銷等流通環節的基礎上，國美專業供應鏈還全面實行了ERP系統優化存貨管理，目前國美存貨週轉天數都能維持在64天左右。事實上，國美白電銷量遠高於市場水平，也說明只有高效率的供應鏈優勢，才能支撐資訊化時代的零售業務發展;也只有精準掌握客戶需求，才能提升商品的市場競爭力。

　　採購物流案例篇二

　　寶鋼運用先進的資訊科技“整合”了各分、子公司的原燃料需求及供應商的服務，在國內率先建成了一套智慧化的原料採購物流管控系統。自今年3月上線以來，該系統執行穩定，實現了從計劃制訂、遠洋運輸、倉儲、配送至原料進廠等的協同運作，供應鏈運營效率大幅提升，物流成本大幅降低。

　　原料採購物流業務涉及運輸、港口、船代、貨代和倉儲等多家企業，具有流程長、運行復雜等特點，管理和控制難度相當大。隨著近年來物流成本的一路飆升，物流降本已成為企業著力挖掘的“第三利潤源”。寶鋼不斷創新物流管理，對原燃料物流供應鏈重新進行了梳理與整合，並藉助資訊科技和網路，建立了一套高效的物流管控系統，提升企業的核心競爭力。

　　三這套系統以網路為“橋”，以原料物流業務為“樞紐”，將寶鋼各分、子公司，相關職能部門及供應商的資訊連線起來，實現了供應鏈整體高效協同運作。現在，寶鋼股份原料採購中心及各分、子公司只要在系統中進行日常業務操作，系統就可以實時、自動地調取現場庫存和需求等資訊。通過系統，原料採購中心物流執行部與供應商可直接交換和傳送裝期計劃、外輪排港等資訊以及相應檔案，雙方的工作量大大減輕。

　　採購物流案例篇三

　　與大型國有企業相比，一些已經克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業，較容易接受全新的採購理念，這型別的企業中，海爾走在最前沿。

　　海爾採取的採購策略是利用全球化網路，集中購買。以規模優勢降低採購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。

　　對於供應商關係的管理方面，海爾採用的是SBD模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應商提供今後兩個月市場的產品預測並將待開發產品的形成圖紙，這樣一來，供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重於核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關係的不同在於，它從供需雙方簡單的買賣關係，成功轉型為戰略合作伙伴關係，是一種共同發展的雙贏策略。

　　99年海爾的採購成本為5個億，由於業務的發展，到2000年，採購成本為7個億，但通過對供應鏈管理優化整合，2002年海爾的採購成本預計將控制在4個億左右。可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力，成本降低、與供應商雙贏關係的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的採購管理方式。

　　與勝利油田相似，由於企業內部尤其是大集團企業內部採購權的集中，使海爾在進行採購環節的革新時，也遇到了涉及到“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代採購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關人的兩個基本問題:一是企業執行長對現代採購觀念的接受和推行力度，二是示範模式的層層貫徹與執行，徹底清除採購過程中的“暗箱”。