周鴻禕對企業的深刻反思

　　周鴻禕訪談：

　　　一、對“掉隊”的焦慮

　　我沒有為市值和“老了”這些問題焦慮，但有對產品的焦慮，對組織和管理上的焦慮。可以用“Growth Pain”和“痛苦蛻變”來描述自己過去一年的感受。

　　所謂市值，只是一個公司的一個階段而已，我幾乎從來不看股價!我能把安全做好，這個公司對社會有價值，大家離不開它，不是挺好的嗎?為什麼要按一個標準來要求所有公司呢?我現在對於外部的環境看得很清楚，我們應該按自己的節奏走，不能被對手打亂了節奏。媒體和行業怎麼看，都是別人替你瞎操心，自己還是應該明白。

　　在過去的一到兩年時間裡，我在想，也許我太貪心了。其實，一方面我不像外界說的那麼貪婪，但另一方面，跟一個創業公司比，我還是試圖去做了太多的事情。這就導致我們很多事情，壓強原則不夠。我老是剋制不住這種做新產品的衝動，今年還是希望通過去年年底4億美元投資酷派，能夠再次抓住當初失去的機會。

　　我意識到公司到了這個規模，很多讓我焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。我過去其實不太琢磨人性，自己情商也不高。過去，我相信喬布斯的說法，A級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但是今天，現實告訴我，很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人你挑戰太厲害了，他就恨上你了。真的!

　　我不解人為什麼沒有想象的那麼單純。過去我對事考慮得多，對人性考慮得非常少，所以我是用對自己的方式對待人們。我對自己很苛刻，也有很多挑戰，我並不害怕承認我的錯誤。但很多人不是這樣的，他們也不能接受這樣的態度。團隊的規模讓這件事情變得更加難以解決，60人的時候我可以要求大家趨同，但6000人的時候，由於大家的想法很多，我也不能把大家都趕走。

　　我跟馬雲是有差距的。如果比懂技術、懂產品，可能馬雲不如我。但是他可能更懂領導力，更懂人性。所以馬雲可以駕馭更大的事業。有時我在想：“我要變成一個什麼樣的人呢?我繼續做行業裡的第一產品經理?還是說要改變我自己?”這個問題我也沒有答案。

　　我突然就陷入了這種嚴肅的思考當中，比如我最近在思考的問題，有兩種領導做派：一種是“強勢型”，領導很能幹，什麼事都有主意，底下人只要照辦就行;還有一種是“無為而治型”，領導越弱，底下人就成長得越好。既然道理都對，然後我就思考該走哪條路呢?真的，你不要笑，這對我是個挺大的問題!

　　在今天的商業社會裡，說實話是不受待見的。現在傳遞的資訊吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。反過來，每個人都要做一些總結和反思，我們還是要多談、多做和多傳播一些正能量的東西。

　　當然，對坦誠會被競爭對手利用也不是沒有擔心。如360做智慧硬體的經歷、做特供機的故事，都值得我認真思考。我並不認為這些是失敗，但一定是深刻教訓。比如說我一個產品沒做好，但我知道我為什麼沒做好，我重新再做。

　　過去的一年，360收穫了一大堆網際網路上的負面報道，結果讓我的同事叫苦不迭。我說，大多都是不切實際的報道，換過角度思考，媒體和競爭對手們也間接在為360作了廣告，我還得感謝他們。

　　二、對教訓的反思

　　奇虎360自創立到現在，沒少遇到困難和挫折，從中也沒少吸取到教訓。我認為，最為深刻教訓有兩個：一是做特供手機被合作伙伴所傷;二是做路由器產品中途夭折。

　　記得當年我們做特供手機，希望以360的流量與傳統手機廠商的硬體相結合，在智慧手機領域佔領一席之地，為此，還曾與小米CEO雷軍有過一次“交手”。我對手機廠商說，小米能發展到今天，在長達一年半時間沒有對手是因為沒有任何一個人敢跟進，推出同樣配置、同樣價格的手機。後來終於有一家手機大廠接受了我的觀點願意一試。

　　雙方準備期間，在手機樣機都沒出來時，我就利用個人行銷能力讓行業的人都翹首以待。突然這家手機合作大廠商對我說，“對不起，周鴻禕我們不做了，我們被你忽悠了。”他們放棄合作的理由是認為這不是打小米，而是在“左手砍右手”。對於這家手機廠商，大家也不要有過多猜測。

　　為了彌補與大手機商合作夭折的遺撼，我們後來還曾與海爾等二線手機廠商合作。不過，由於360特供手機平臺只是專注於依靠流量賣貨，對手機的品質並未嚴格把控，導致使用者流失，使得360特供手機最終功敗垂成。

　　這次合作沒成功的結果可想而知：小米沒有被打掉，但卻打掉了手機廠商的成熟業務。這一事件給了我很深刻的反思，發現很多時候阻力和失敗是來自於自己的既得利益和今天自己在市場的位置。後來這家廠商也很後悔，如果當初堅定地做下去，今天中國手機市場將會是另外一番景象。

　　還有另一次讓刻骨銘心的慘痛教訓，就是2013年6月360與合作伙伴聯手研發路由器。當初我們曾考慮做智慧路由器是否需要天線，一般人看到路由器都說訊號要強，天線要多，我的思維是，路由器要內建天線，效果比外接天線好很多。我們的產品經理認為，360路由器沒有天線，但外形更圓潤和漂亮。

　　我則像小白使用者一樣思考，認為不帶天線意味著這個路由器就是一個殘廢。其還曾專門到中關村電子市場瞭解。最終在我的強烈要求下，360路由器補裝一根天線，內部還振振有辭說一根天線就夠。

　　如今這個路由器已經不賣了，已經停產了，以後再也不做這麼傻的產品了，220元的成本，使用者感知不到。這次失敗經歷給我很大教訓，使我意識到使用者體驗最終真諦：你是什麼不重要，重要的是使用者認為你是什麼。我還有另一個收穫，就是“若想有所成，必須要有更大精力投入”。

　　三、砸重金再戰硬體江湖

　　近兩年來，我們一直在尋找新的機會，也在不斷總結經驗。到底360當初做硬體為何會失敗?我的總結是：當初做硬體不夠專注，只是想順手“撈一撈”。

　　隨著京東、小米等新銳公司的快速崛起與後來居上，我深刻意識到360在移動端的安全地盤還面臨著手機廠商的威脅。所以我寄希望藉助這兩年累積資金，對硬體進行更深入佈局，而通過成立合資公司的方式，360可對整個硬體鏈條有更深的把控能力。

　　從2014年年底到2015年初，360有了一些頻繁動作，繼結盟酷派殺回智慧手機、跨界聯手光線傳媒後，今日又重新殺回智慧路由器領域，再度聯手老牌路由器生產商磊科，推360安全路由P1。我們此番涉足智慧路由器的決心很大，投資2億元人民幣與磊科成立新的合資公司，由我親自出任新合資公司董事長，磊科高階副總裁盧東任CEO。

　　當然，360涉足智慧手機領域的決心也不亞於智慧路由器市場。半個月前，我們向酷派投資4億美元現金成立合資公司，持有合資公司45%股權，同樣由我出任合資公司董事長。這也是360自2012年做特供手機、2013年做智慧路由器失敗後，再一次回戰硬體江湖。

　　總之，這一次我們做智慧手機、做路由器與此前方法迥異，捲土重來的決心更大，投入的資金更多，專案參與度更深，我們希望能一雪前恥。用我自己的話說：“像我這麼倔強的人，總歸會回來的，呵呵。”

　　四、以小博大，堅持創新與反欺詐

　　我認為小公司能幹掉大公司。以小博大，敵我力量如此懸殊，為什麼能打贏?我認為有兩個原因，一個是聚焦，一個就是創新。聚焦是創業者需要學習的一個很重要東西，創業者要比競爭對手更接地氣，更瞭解使用者的需求，創造出更好、更新的產品。

　　巨頭一定是強悍的，比你有錢，比你有人。和他們對抗的時候，你要選擇一個聚焦的戰場，你要聚焦在一個特別深的領域，聚焦的點要特別小，範圍要特別窄。小公司最大的優勢就是團隊雖然小，但如果只幹一件事，只幹一個產品，只幹一個功能，調動所有的人力，就能做到極致。小公司一定不要做平臺，一定要尋求單點突破，做一個拿得出的好產品。

　　我也不是有些人想象的那樣，是鬥士、是戰神。別人可能比你體量更大，比你船更多，但是你要有一個不一樣的戰法。所謂不一樣的戰法就是創新，沒有人想主動打仗，都是被逼無奈。在互聯網裡，我經歷過很多競爭，要想殺出來，一定要有所不同。如果太有錢，太有資源，你也不會創新;公司過得很舒服，閉著眼睛可以掙錢，你也不會創新。

　　2015年，我希望360能夠繼續強化網際網路安全領域的科技領先水平，繼續為“中國手機反騷擾反欺詐聯盟”提供堅強的技術保障。在過去的半年多的“反騷擾、反欺詐”行動中，中國網際網路已經取得了了不起的成績，這是一項正義的事業，我們不是一個人在戰鬥，聯盟中的每個成員都是我們的戰友。

　　“安全保護你”今天已經演變為“安全取悅你”，“安全”絕不是一個冷冰冰的詞彙。如360兒童衛士智慧手錶就是這樣一款有愛有情懷的產品。在三個月的時間裡，360兒童手錶實現了50萬的銷量，是全球銷量最大的智慧手錶。兒童手錶頻繁幫助家長找到了走失的孩子，幫助子女一次次找到走失的年邁父母。

　　這讓我更加相信，好的產品和技術能夠幫助使用者解決最實際的困難，甚至改善生活，推動社會進步。面對使用者的需求和信任，我們沒有理由在原地踏步。2015年，我們將像阿甘一樣奔跑。阿甘不聰明，但他倔強、執著、堅韌。無論其他人怎麼看，怎麼想，他都會堅持奔跑下去，永不放棄，就能得到好的結果。

　　一種堅韌不拔的狀態，一種忘我投入的信仰。要相信這個世界，總會因為我們的存在而變得不一樣!”