公司文化牆照片的高清欣賞圖

　　西方學者和企業家普遍認為，公司文化是指在一個組織內,在長期的生產經營中形成的特定的文化觀念、價值規範、道德規範。下面是小編為你整理的公司文化牆，希望對大家有幫助!

　　公司文化牆的高清圖

　　公司文化牆的設計圖

　　對付企業文化僵化症的7味藥方

　　假如，你在上述的任何一個問題上打了“√”，就說明你的公司存在企業文化僵化症。

　　你也肯定想改，也肯定想使自己由一隻病貓變成一隻下山的猛虎或者是一隻翱翔在天的神鷹。如何改?想想你面對一潭汙水、死水的處理辦法，或許就能夠找到一些有益的思路。

　　一、檢查症狀、治理病源

　　在你面對一潭汙水、死水的時候，你首先需要查明的就是：是水的源處本來就是汙水、死水;還是源處無源、通處不通;抑或是有人往裡面倒髒東西或垃圾，影響了水質甚或是截斷了源頭堵住了疏導之處。在天一貿易公司就有這樣的不穩定因素。

　　天一公司市場部經理張君是個頗能侃，並在公司具有較高影響力的老員工。由於工作成效問題，自認為沒有功勞也有苦勞的該君最近老被公司王總在會上、會下罵。為此，有些想不通的張君在公司到處散佈訊息，類似於什麼“我的今天就是你們的明天”， “此處不留爺，自有留爺處”之類的東西，並表露出隨時都可以辭職不幹的意思。

　　“一粒老鼠屎壞了一鍋粥”，張君的所作所為，影響了許多員工的正常工作情緒，並進一步的造成了一部分骨幹員工的流動，使他成為了王總眼裡的不穩定因素。最後，王總不得不下定決心辭退張君。

　　通過此例或許可以看出，在企業中似乎總有一些人在和你要倡導和塑造的企業文化玩角力、拔河的遊戲。可這些人就僅僅是你的員工嗎?

　　二、別忘了檢討自己

　　這話說起來容易，做起來卻很難。因為，出於出了事情總愛將責任往別人身上推的人的劣根、企業主身份的特殊性等等原因，不論你的企業在用人上是否由僱傭文化轉變向了盟約文化，你都難免不會只檢討別人而不檢討自己。

　　現實中是沒有“不會犯錯的國王”的。在中國的企業中，在老闆文化就是企業文化的現象非常普遍的情況下，你對自己企業文化構建的影響就更是深遠。在上述天一公司例子王總的工作方式可能對企業文化產生不利影響之外，你嚴以待人、寬以律己，承諾多兌現少的的工作作風，也極可能影響到企業文化中的向心力、創新、務實、誠信等等要素。

　　我們常說“老闆就是老闆，員工就是員工”，這是沒錯的。可受“以身作則”般的歷史文化影響，可這在極需榜樣的華人企業中，是缺乏執行的基礎的。對在機制和制度上往往都存在許多更大問題的廣大中小企業而言，就更是缺少土壤。

　　現在不妨想想，你所要塑造的企業文化在你的身上能夠找到相應的特徵嗎?倘若有，你該怎樣堅持呢?如果找不到，你又該怎麼做呢?

　　三、引進來

　　有容乃大，這有點為活化企業文化進行開源的意思。實際上，通過研究國內外的許多企業可以發現，它們招聘具有不同地域與從業背景的員工進企業，並非僅僅是為了補充新鮮血液，還為了使企業文化在某個市場著陸本土化，還為了使自己的企業文化保持活力與朝氣。

　　在一些跨國企業中，利用外部力量改善自己企業文化的現象相當普遍。例如三星，他們在發展數字媒體業務過程中，負責人陳大濟感覺到三星的一些文化有些缺陷，於是大量聘請美籍韓裔或者有美國工作經驗的人到三星。不同的工作作風為三星帶來了新鮮的空氣，企業文化由此得到一定程度的活化與完善。

　　由此亦可看出，企業文化是有其社會屬性的，在塑造自己預期的企業文化時，必須考慮如何與當地社會中的健康、優秀的文化進行融合。也只有這樣，你的企業文化才能更好的為企業的經營管理服務。

　　四、走出去

　　企業文化如水，要避免它成為一潭死水，或引導它流向自己預期的方向甚至是海納百川，就不得不用大禹治水的開渠疏導之法。

　　在解決企業文化的僵化症乃至構建過程中，除了象天一公司的王總在處理企業文化之毒瘤時，將不良的人事驅逐出境之外，有時候，你還得走出去加強自己與其它企業橫向之間的企業文化交流。

　　這些企業可以是你的供應商，也可以是你的下游渠道商，還可以是與你沒有直接業務關係的其它企業。如奧普浴霸就在和百安居等超級連鎖的交往中，不停的與它們加強企業文化的交流，以從中吸取可以活化自己企業文化氛圍及其執行機制的優秀的東西。

　　五、制度與執行的保障

　　企業文化是離不開制度的保障的。比如，你要使你的企業文化充滿創造力和團隊協作力等優良元素，你就應該允許“百家爭鳴”，就應該對創造性工作的員工進行獎勵，乃至進一步的推廣創造性工作的經驗與方式;你就應該有意識的加強跨崗位、跨部門之間的合作，就應該為這種合作的進行，制定監管、考核和處理的相關辦法，並長年累月的堅持執行。

　　說到執行，這一直是國內多數企業的一個軟肋。或者還可以這樣說，許多企業缺乏的並不是可行與完善的制度，以及各種各樣的計劃，最終定出優劣、分出勝負的而是集中的體現在執行力上。對此我有兩個建議：

　　其一，為企業文化保障制度的執行，專門設定與職位、薪酬相聯絡的監管與考核機制，並使其互相聯絡與牽制。

　　其二，在企業中專門設定負責執行和督導執行的機構，並加強對該機構工作成效的檢查。

　　六、建立一套有利企業文化活化的機制

　　這實際上說的是，不管你的企業文化之水有否在按自己的要求流動，你都不妨往裡面投投石子，以打破平靜激點水花出來。

　　比如，可以考慮設計建議獎、員工風貌獎、內部競爭獎等等各種獎項;比如，在承諾的兌現中，多增加一些超過預期的意外的成分;再比如作為工作狂的你將工作暫拋一邊，和員工多談談生活與理想;還比如，將員工的職業生涯規劃及建設，納入企業文化系統中進行探討、交流，在企業平臺無法滿足員工發展的情況下，甚至不妨幫助員工走出去以實現自己的夢想。

　　七、不要拘泥形式，要儘量發乎自然

　　企業就象一個具有自組功能的生物體，企業文化亦然。既然如此，企業文化的一切構建行為、維護行為、活化行為，都應該遵循一些基本的取法自然的規律。比如，要與社會文化、人們的基本價值觀乃至是不成文的約定俗成儘量交融，而不是刻意為之下的突兀乃至格格不入。

　　比如，在中國企業的管理文化中，“用人不疑”與“對事不對人” 一樣具有粉飾管理者內心真實的難為人道之處。因為，事情是人做的，對事又怎能不對人?事在人為，用人做事又焉能不疑人?可你就能因此將它們拔高到“用人要疑，疑人要用”和“對事要對人”的高度嗎?不能，因為你將會打破大家心照不宣的管理文化、用人文化秩序，你將可能因此遭遇來自員工的不信任、大規模人事變動及其來自外部的不利輿論。

　　倡導“每個人都有自己的舞臺”的美特斯邦威，就因為其總裁周成建所堅持的“用人要疑，疑人要用”，及其在日常的經營管理中以人治取代法治和不加修飾的執行等等原因，而成為造成：在去年9月份左右的兩個月時間內，繼1997年管理層批量叛離之後再一次遭遇大規模人事變故的重要原因。

　　企業文化一向都是一個仁者見仁、智者見智的複雜話題，你在構建它、解決它出現僵化症後的難題之時，做好心理和相關方法上的準備了嗎?但願你能跨過這道難題。