企業併購中的文化衝突與整合
在全球範圍內，併購已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。在併購中往往容易出現企業文化的衝突。下面小編就來和你探討。
企業併購中的文化衝突
***一***價值觀的衝突
每個企業在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經營哲學和企業精神。這些基礎的價值觀念在以往的企業社會實踐中，一方面保證了該企業能動地適應外部環境，維持基本社會文化的協調發展;另一方面也統一了企業內部成員的思想意識，實現了企業在價值理念和行為方式上的一體化。由於其被廣泛傳播和反覆實踐而在員工思想中強化起來，有的甚至轉化為常規和慣例。當企業發生購併行為時，由於企業文化具有的剛性和連續性特點，很難把原企業的價值觀統一於新組織的價值體系中。特別是一個企業的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業成員就會產生潛意識的牴觸情緒和消極行為。即使購併雙方進行價值觀的融合，也有可能引發價值觀的衝突。因此，只要有企業購併行為發生，就會有價值觀衝突的存在，也就需要企業進行組織間的文化融合。
***二***行為規則差異
衝突原企業在處理外部適應性和內部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規則，這些行為規則包括：企業內部的文化網、規章制度、獎懲措施和組織結構等。當購併行為發生時，企業的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現的行為規則也需要重新設計。特別是購併企業在行為規則上差異較大時，更需要詳細分析。首先，文化影響和傳播資訊的範圍擴大了，應從兩個基本點或兩個基本點以上的企業角度實現有效的溝通;其次，要進行內部人員的調整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置;最後，內部的規章制度也應改變，以適應新組織的戰略管理，購併中的這些行為，打破了原組織的內在平衡，組織間的文化衝突也就隨之產生。
***三***習俗、形象的衝突
併購中的企業都有一些習俗化的因素存在，如傳統的禮儀、共同的生活習慣和趨於一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購併的企業，民族性的文化差異更大。由於習俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協調難度較大。如何有效地解決習俗化要素的文化衝突，不僅對於組織內的價值觀塑造、員工積極性調動有重大影響，而且對於新組織總體目標的實現具有重要意義。
***四***勞動人事及薪酬政策方面的差異
併購方往往是在市場運作中較為成功的企業，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼併方更為開放，多數表現為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼併方人事勞資等政策往往相對保守。兼併方進入後，為轉換經營機制，提高管理和生產效率，保障企業高效執行，必然要創制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統觀念發生碰撞，從而表現出人事用工及薪酬觀念方面的差異及衝突等。
企業併購中的文化整合方式
1.注入式。當購併雙方強弱分明，尤其是目標企業經營不善、瀕臨破產時，併購企業的優勢文化容易把優秀文化注入目標企業，利用優秀文化去啟用閒置的資產，達到企業併購所追求的“I+1>2”的最佳績效。海爾集團在併購過程中提出“吃休克魚”的獨特思路，使其擴張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬體條件很好，管理卻滯後的企業，由於經營不善掉到了市場的後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機會就能重新站起來。
2.適應式。有些目標企業的文化雖然整體品質不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優於主要企業文化，在這種情況下，併購企業可考慮採用文化適應戰略，吸收目標企業文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質的、有益的因子引入到本體企業文化中。在IBM併購—lus公司的例項中，IBM留住Lolus的原任總裁併承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對其文化的認同和吸納，以此留住Lolus的優秀軟體設計人員，這是IBM實現併購預期目標的有力保證。
3.滲透式。併購雙方企業實力相當，企業文化雖有差異，但總體上都積極進取，富於競爭性，有較強凝聚力。此時，兩種優秀文化應互相補充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而建立更優秀的新型企業文化。上海貝爾公司是中國郵電工業總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的，從公司成立起，各方就堅持互惠互利原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。
4.分隔式。這種策略適用於以下兩種情況：併購雙方分屬不同行業，行業差異性較大;主並企業文化本身屬於多元文化，目標企業文化有很強的吸引力，其成員都極力維護它，保留它，不願接受主並企業的文化，而且這種文化也不會給併購企業的經營管理活動帶來負面影響。在跨國併購過程中，由於國家間文化差異通常較大，因而這種模式應用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司並沒有向五十鈴公司輸人自己的文化模式，而是採用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的衝突。