企業併購中的人力資源整合研究
在經濟高速發展的今天，併購是企業通過強強聯合構建核心競爭力的途徑之一，也是中國企業未來的一個發展趨勢。企業併購會帶來許多問題，以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!
篇一
企業併購;人力資源整合
併購是兼併和收購的簡稱，是一家企業通過獲取其他企業的部分或者全部產權，從而取得對該企業的控制權的一種投資行為。企業併購起源於19世紀末，經過一百多年的發展，併購的規模和區域不斷擴大。但不少研究表明企業併購結果50%-80%以失敗告終，失敗的原因各種各樣，然而無論是從整體併購戰略的策劃還是財務合併的實施，共同的主導者都是人，人力資源因素越來越引起重視，人力資源部門和人力資源經理們也經常被鼓勵參與組織的併購戰略。
本文試圖借鑑國內外的研究成果和案例來分析企業併購過程中出現的人力資源問題和相應的對策。
一、企業併購所引發的人力資源整合問題
***一***關鍵員工的流失
現代企業中，二八原理已經得到普遍認可，即80%的業績是由20%的關鍵員工創造的。併購過程中關鍵員工的流失也已經成為併購中人力資源面臨的巨大風險，在國內外併購案例中，也不乏這樣的現象。例如，TCL萬明堅出走長虹;方正科技被收購後中高層團隊集體出走海信;國際零售巨頭百思買收購五星電器後，原五星電器高管全部離職等等，說明關鍵員工流失在併購過程中是一個比較普遍的現象。
美國新奧爾良洛約拉大學管理學院教授傑佛裡·克魯格在15年時間裡，通過對473個被併購和未被併購公司的12000多名管理人員的跟蹤調查進行研究，其結果是在一家沒有併購的企業中，一年會損失一個主管，而在一家被併購的企業中，在收購後第一年可能會損失25%的主管，第二年再損失15%～18%的主管，即在收購後的兩年時間裡，公司可能損失40%～45%的主管人員。哈佛大學一份調查報告顯示：跨國併購5年之後會有高達58%的高階管理者離開公司。如何培養留住核心人才，成為企業併購後面臨的首道難題。
***二***文化的碰撞和衝突
企業併購過程中，會涉及到組織文化的碰撞和衝突。每個組織的文化不同，行事風格、組織氛圍、工作理念會大不相同，這種不同在併購過程中必然會引起雙方的各種衝突和矛盾。思科在對外拓展的過程中，除了必要的研發，其一貫做法是收購，它把併購作為發展業務和進入新市場的重要手段。思科認為尋找和留住合適的人才比尋找熱門的新技術困難得多。因此，在選擇併購物件時，思科不僅要看它們的財務狀況和商業模式，還要看它們的公司文化和企業理想。為此，思科企業發展事業部會與收購目標公司各層級的人談話，考察公司中誰說話算數、員工們討論問題是否坦誠、團體成員之間如何處理關係等。企業文化上的相匹配使思科的併購成功率遠遠高於市場平均水平。
當併購跨越國界時，這種文化整合就顯得更為重要。臺灣明基收購西門子手機業務後，就面臨這一民族文化衝突。臺灣文化中嚴格的等級制度、加班文化和主管的權威性都受到德國工程師的嚴重抗議，德國文化中強調民主、平等、不加班等文化傳統與明基的文化產生激烈衝突，使併購後的整合變得極為困難。
***三***管理團隊成員之間的融合
管理團隊之間融合的是否成功，一部分是由於併購後的權責的重新分配，另外還有很大一部分與個人對新組織的認同程度以及團隊成員之間的信任有密切關係。管理團隊成員之間融合的成功與否，直接影響併購後新組織的運作成敗。管理團隊之間不能很好的融合，往往會導致一方的出走，而管理層的出走，往往比普通員工的流失造成的影響更大、持續時間更久以及對企業品牌形象的損害更大。
二、企業併購後的人力資源整合策略
***一***建立完善的關鍵人員挽留和任用機制
在實踐中，參與併購的企業要建立完善的關鍵人員挽留機制，普遍採用僱員挑選方法，根據併購的方式確定人才整合策略。若併購後原有公司仍舊獨立運作，大多數員工仍然佔據原有的崗位，企業必須在第一時間確定高層管理者的位置，明確管理秩序和權責，防止內部的猜忌和渙散。如果收購是由一個企業接管另一個企業的模式，通常是收購方的管理層繼續留任。若雙方地位平等，那麼針對每一個職位都需要對雙方公司的員工進行綜合評估，決出優勝者方能服眾。
由於併購所帶來的不確定性因素眾多且難以預測，重要的員工在併購後的過渡期容易受到外界的誘惑，有可能併購還未付諸實施，就有獵頭公司前來挖牆腳，因此，企業在實施以上用人方案時要遵循“及時、迅速、有效”的原則，儘早開展員工評估挑選工作，將人才流失率降至最低。
***二***制定有效的文化整合計劃
造成企業併購的文化衝突的原因主要在併購前，雙方企業未對文化相容性進行調查和評估並制定融合戰略。要對企業文化進行有效整合首先人力資源經理要指派專員對雙方文化進行剖析，優化組合和培育新的企業文化內涵，通過宣傳和培訓等手段，讓員工學習並接受新的企業文化。
常見的文化整合主要有一體化、吸收、分隔和混沌化四種方式。其中，一體化指經過雙向滲透和妥協，形成包容雙方文化要素和優勢的混合文化;吸收是指併購方的企業文化取代被併購企業的文化;分隔是指限制雙方接觸，從而保持各自的獨立性;混沌化是指被併購的企業員工拋棄原來的文化個性，同時又不認同併購企業的文化，被處於文化邊緣狀態。不同的企業要根據自身特點選擇適合於自己的方式。
***三***建立人性化的撫慰和激勵機制
人力資源的整合必須在尊重員工需求的基礎上，採取不同的激勵措施。一線員工注重工作環境和薪酬，可採取現金獎勵提高工作效率。中層管理人員則更注重職業的發展空間，應給予中層管理人員更多的培訓機會，讓其感受到企業對他們的重視程度。高階管理人員的薪酬和職業發展都已達到相當高的境地，更多的關注理想的實現和權力的範圍，可對其採取期權獎勵機制。
***四***建立企業併購危機預案
當企業實施併購時，雙方都必須做好充分的準備，如建立危機處理小組，從企業文化和人力資源併購模式等各方面的要求來審視併購方案，考慮各種將來可能出現的情況，並制定有針對性的解決方案以有效應對突發事件的發生。
***五***及時溝通
在整個併購的過程中，管理者的重要任務之一就是溝通和分享他們對整個企業的理解和看法。這是一個連續的過程，必須利用一切正規和非正規的溝通渠道有效地傳達他們的思想，這樣管理者才能得到對自己的管理是支援或接受的反饋。
企業併購中的人力資源整合貫穿整個併購活動過程，而非僅在併購後進行。因此，企業在制定併購計劃之後便要開始著手整合人力資源的工作，以最大程度上消除負協同效應，正確引導員工的行為，保證企業合併後的資源價值大於分別計算的各自價值之和。
篇二
一、企業併購中的整合的含義
企業併購中的整合是指當收購方獲得目標企業的資產所有權、股權或控制權後進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排，從而使併購後的企業按照一定的併購目標、方針和戰略組織營運。併購後的整合需要將原有兩個或更多企業的不同的運作體系***管理、生產、營銷、服務、企業文化等***有機地結合成一個整體，並迅速有效地運轉起來。所謂人力資源整合是指組織通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內成員在目標、願景、價值觀等方面相互磨合、相互適應、相互促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程。
二、 企業併購中人力資源整合存在的問題
1.薪酬
進行合併的兩個公司其薪酬結構恰好一致是罕見的。若員工對薪酬問題很敏感，這個問題可能會引起敵意，並引發破壞整合或至少破壞兩個公司員工和平相處的行為。因此，如何進行有效的薪酬溝通，如何說服員工接受新的薪酬調整，是併購企業面臨的一大難題。
2.文化
由於企業文化的形成是多年曆史的沉澱，會滲透到企業的方方面面，對目標企業來說，原有企業的文化因長期積累已根深蒂固，加上文化本身的無形性、防禦性以及對戰略調整的滯後性，導致其不會因為被併購而立即消失，它將會在較長時間內影響目標企業員工的心理和行為模式。
3.領導
一般來說，當企業控制權發生轉移時，都會面臨著企業高層管理人員更迭的問題。因此，只有選派主管人員對被併購企業進行直接控制，才能保證併購企業的經營決策的執行和併購整體效果的實現。此外，由於主管人員在企業文化建設中起重要作用，併購企業通常通過更換主管人員來加快被併購企業的新文化建設。
4.人才流失
被併購企業常常出現人才流失現象，併購可能產生的最大損失是目標企業中關鍵人員包括高階經理人員的流失。關鍵人員的流失不僅直接損害了企業的能力，而且會在留下來的人員中引起不利的反應，包括對企業未來命運和自己前途的擔憂。一項研究發現，目標公司中的高層管理者在併購後的一年內有近50%的會自願離開，另外有25%的會在三年內離開。
三、企業在不同併購階段的人力資源整合策略
企業併購可分四個階段:併購前規劃階段、併購交易階段、併購後整合階段、同化與融合階段。不同階段應採取相應的人力資源整合策略。
1.併購前規劃階段的人力資源整合
首先，強化人力資源部門在併購前期決策和調查階段中的參與,發揮其重要作用。人力資源部門在併購中的職責應該是能妥善地安排、部署員工 ,承擔起戰略伙伴角色、員工代言人角色、行政專家角色和變革推動者的角色 ,以便更好地促進併購的成功。其次，做好被併購方人力資源的盡職調查。盡職調查的內容主要包括被並方高階管理人員的狀況，員工數量、年齡、學歷結構、業績、工作特點，企業文化調查 ，被並企業人力資源政策、治理結構與管理體制等。
2.併購交易階段人力資源整合
首先，選拔整合經理，及時開展工作。整合經理人的工作重點是建立整合團隊，制定整合計劃，及時溝通訊息以及業務培訓等。其次，擬定人員選拔與調整方案。此項工作體現併購企業用人的基本原則和態度。最後，擬定被並方員工扶助計劃。要特別注意和識別員工的“併購情緒症”,擬定“員工扶助計劃”。該計劃可包括養老金計劃、福利計劃、健康計劃、相關補償方案以及培訓計劃等。
3.併購後整合階段人力資源整合
首先，需要重建高管團隊。高管團隊重建的基本原則是:快速建立以避免管理層真空的出現,全力推動整合程序朝前發展,有時甚至在併購前規劃階段就要積極謀劃。其次，評估和選拔員工，使人盡其才。此時應特別注意做到用人標準要科學、透明,選拔方法要多樣、合理,競崗程式要公平、公正。最後，穩妥處理裁員以及富餘員工安置問題。裁員過程要遵循公平和自尊原則,人員的減少最好通過自然淘汰來進行,允許員工通過競爭和重新分配在公司中就業。
4.併購後同化與融合階段人力資源整合
首先，著眼於培育新公司的學習能力和組織能力。前三個階段以解決矛盾為重點,強調速度;而同化與融合階段則以建設為重點,更加強調如何通過系統的規劃培育新公司的學習能力和組織能力。其次，建立健全人力資源政策體系與評價機制。此時人力資源政策體系在動態調整後已相對穩定,但可能還較為散亂，建議在公司戰略以及人力資源規劃的指導下,對全部的人力資源政策體系再進行梳理和評估,調整或淘汰不適應企業發展的政策,堅持或創新有利於企業發展的政策。