公司管理最佳方法是什麼

　　現如今公司最好管理也是需要好方法的，這管理公司的最佳方法是什麼內容呢?如何管理好公司?小編為你帶來了“公司管理最佳方法”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　企業管理最佳辦法在哪裡?

　　實際企業管理中，我所觀察與接觸到的企業管理制度，大多都以懲罰為主，特別是在勞動密集型的企業裡更為普遍。即便是有以獎勵為激勵機制的企業，大多數都停留在字面與口頭上，嚴重缺少執行的保證。

　　這裡可能涉及到獎勵制度難以實施的因素。企業的說辭是員工的素質參差不齊，唯有采用嚴厲的懲罰制度，才能有效地管理企業。這似乎是很正確的做法，可是更大程度上是在打擊員工的積極性。

　　人性永遠渴望著獎勵，好的獎勵會激發人內在的潛能，發揮出不可估量的作用。相反，如果經常懲罰一個人，必然會出現不正常的行為。反映在企業管理上，一個帶著懲罰的心態工作的員工，肯定會缺少積極性的，工作效率自然低下，產品質量在無意中會出現問題。這便是中國企業經常出現質量問題，中國假冒偽劣的產品橫行以及經常性被西方反傾銷，也說明了採用嚴厲的懲罰制度對企業經營的危害。

　　解決這些企業管理問題的關鍵所在，就是建立獎勵第一，懲罰第二的制度。任何國家、組織、個人都需要制度來規範，更需要在制度下的獎勵。人天生以來，都有一種本能的慾望，這種慾望便是獎勵。也是我樑小平對探索企業管理最佳辦法的真諦。

　　抗戰時期，為什麼紅軍能夠浴血奮戰，不顧一切地向前呢!這就是共產黨帶領下的軍隊，是採用了獎勵制度，把紅軍的士氣激勵起來，這裡無論是軍隊的指揮官，還是軍隊的士兵，一致性地給予激勵，充分發揮出軍隊裡每一個人的主觀能動性，調動起軍隊裡每一個人的聰明才智與熱情，同心協力地向著同一個方向前進——讓中國人民站起來。

　　相反，日本帝國主義與蔣介石帶領的軍隊，擁有精良的武器，為什麼被紅軍打敗了呢!最大的原因就在於軍隊士氣低，像一盆散沙，沒有形成團隊一致的戰爭力。導致這個原因在於日本與蔣介石大多時候採取的是懲罰制度。

　　在戰爭中，獎勵是一種精神的信仰，而懲罰則是一種消極的抑制，這便是獎勵與懲罰所起的力量!

　　大多數企業都覺得自己企業缺少都文化，可能沒有意識到文化的沉澱都是靠這些制度形成的。一旦企業以懲罰制度為先，那麼久而久之，企業的文化使員工形成日日自危的感覺，總擔心有一天被企業懲罰而未能把精力放在工作上，長期以往便會導致企業經營陷入困境。如果建立以獎勵為先的制度，那麼在獎勵的激勵下，絕大多數員工都會發揮出能量，自然會降低了懲罰。

　　沒有一個企業管理層喜歡懲罰的，也沒有那一個企業靠懲罰成長起來的。明智的做法就是以獎勵為先，同時也不忘記懲罰在後。

　　這可能與中國人根深蒂固的文化有關，許多企業管理層看問題不是看積極方面，總覺得自己的企業缺少優秀的員工，不是看員工的積極性，而是看員工的消極性。這一思想的根源，直接誕生了以懲罰為主的企業管理制度，認為這樣才能根治員工的懶惰，甚至一些不良的行為。可是真正有效的，卻是以獎勵為主的制度，並且在更多的時候，要學會看員工的優點方面，沒有一個人喜歡被別人說是懶惰的，抑或是無所作為的。我一直都深入到企業之中，不斷地與基層員工溝通，發現每個人都有自尊，都不想自己落後於別人，都擁有一顆積極向上的心。所以，企業管理層一定要以獎勵制度來激發員工內在的能量，然後圍繞品牌內涵建立一種一致性的激勵機制，這才是以人為本的內涵，也是最佳企業管理的做法。

　　企業是由人組成的，也是由人創造的。在建立獎勵制度上，一定要遵循幾大原則：

　　第一，把握企業員工心理。這是非常重要的一點。建立品牌是以企業外部的消費者的大腦為主，而是管理企業是以把握企業內部的員工的心理為主。從本企業的員工心理實際出發，建立的獎勵制度自然不會脫離實際，就會得到相應的效果。

　　第二，嚴格執行獎勵制度。制度一旦建立，就要毫無疑問地執行，無論遇到什麼樣的困難，都要堅持下去。這是體現出企業對員工的承諾，讓員工有信心跟著企業走下去，不僅減少員工跳槽的人力資源管理的麻煩，更重要的是激發員工的能量提高工作效率。

　　第三，調整獎勵制度內涵。隨著市場動態的變化，以及獎勵制度的實施，一定要學會調整獎勵制度，讓其更適合企業管理，不斷形成企業文化來驅動企業發展。許多企業苦於企業文化從何而來，這就不用愁苦了，獎勵制度會促成具有強大凝聚力的企業文化的形成。

　　企業管理最佳的辦法，便是獎勵第一，懲罰第二。

　　前Google人談創業公司管理最佳方法

　　作者：Tomasz Tunguz

　　來源：36Kr

　　我有一個朋友，他創立了一家很成功的公司，而且還在迅速發展。在最近的一次聊天中，我向他詢問過去幾年最大的收穫是什麼。他說，在創業之前，他把管理看成“創可貼”，用來彌補組織設計上和公司正常運營上的錯誤。但隨著時間推移，他漸漸意識到，管理是公司建設的唯一途徑。而他接下來所說的，更令我久久無法忘懷。

　　“公司管理也有軟體工程領域所說的設計模式***Design Pattern***”。在工程領域，同一個問題總是有無數個解決方法。一般來說，工程師們利用設計模式來提升工作質量，通過標準化的做事方式來促進團隊溝通，從而加速公司發展。

　　管理團隊的方法有無數種，但有些方法在影響力，激勵作用等方面顯然更優。和工程師們一樣，經理們也創造了一系列設計模式，從中發現最佳方法***best practice***。

　　對於工程師出身的人來說，學習管理方面知識的機會很少。我也是在 Google 擔任助理產品經理時，由於每兩週都要向上層彙報才第一次有所耳聞。這些最佳方法可以給管理者一個很好的思維模型，讓他們一點點變得更好。以下便是我總結的兩個創業公司管理方法。

　　創業公司管理最佳方法1：情境管理法

　　我首先要談的，是從我的妻子，同時也是 Google 一名出色的經理那裡學到的，叫做情境管理法***Situational Management***。

　　在創業公司中，管理者最重要的作用就是激勵員工去完成公司的目標。每位員工工作的動力會隨著時間變化，這意味著管理者的做事風格和制定的目標需要對這些變化有所迴應。同一種管理風格不一定對每位員工或某位員工的不同的職業階段都適用。換句話說，不同的情境下有效管理的含義也不同。情境主要有四種：如圖所示，橫軸表示員工技能水平，豎軸表示員工工作動力，離原點越遠表示越高，每一個圓表示一種情境。

　　動力低，水平低：這個情境很簡單。它表示員工沒有處在合適的崗位上，或者不知道如何在公司裡起到有效的作用。這時公司和員工差不多就該分道揚鑣了。

　　動力高，水平低：這是員工被聘用或者升職之後最常見的情境。這時他們往往充滿激情，但卻不瞭解公司情況，公司文化或者不清楚具體的工作內容。這種情境下最佳的管理方法是微觀管理***Micromanagement***，將員工的動力轉化為技能，從而使員工的工作更加高效並感到被重視。具體來說，這時管理者需要時常關心員工的工作進度，不斷取得他們的反饋。如此，員工學習週期變短，瞭解自己每天工作的效果。幾周之內，他們就會學到很多，變得更加高效。

　　動力低，水平高。換句話說，快被榨乾了。員工已經為公司盡心盡力工作了很久，而管理者這時最大的風險是員工跳槽。面對這樣“累感不愛”的員工，管理者最好是給他們幾周的時間“透透氣”，允許他們自己喜歡或獨立負責的專案，找回原來的激情和動力。

　　動力高，水平高。這無疑是員工最好的狀態，而此時最好的管理方法就是無為而治。

　　情境管理法提供了一種簡化的框架，幫助管理者確定每位員工所處的狀態，並用正確的方法發揮他們的潛能。

　　創業公司管理最佳方法2：合理的團隊規模

　　在創業公司的核心，它的一大優勢是專注帶來的速度。組織良好的團隊可以完成偉大的事情。創造良好的溝通交流環境是創業公司管理的重要組成部分。而創始人需要平衡的，是控制範圍***span of control***與管理職責範圍***span of managerial responsibility***之間的關係。

　　但在《紐約客》的一篇文章中，Amazon 的傑夫·貝索斯關於交流這一點卻發表了大相徑庭的觀點：交流是低效的表現。它意味著員工沒有緊密地、有機地工作在一起。所以，我們應該減少交流而不是增加交流。

　　貝索斯利用“兩個披薩的團隊理論”來減少溝通。即如果兩個披薩不能讓一個隊伍吃飽，說明這個隊伍太大了。梅特卡夫定律***Metcalfe‘s Law***指出，一個網路的價值等於該網路內的節點數的平方，而且該網路的價值與聯網的使用者數的平方成正比。套用此定律，一個團隊裡的人際關係的數量會隨團隊的人數增加而指數型增長。所以很多人認為，團隊越小，所需的溝通越少，則團隊會更加專注，產出更多。

　　如何管理這麼多小團隊?一個經理管得來嗎?在 Google，我估算過不同專案裡產品經理和工程師的比例。而這個比例更一般的意義就是“控制範圍”。根據我的估算，Google 的平均比例是 1:7，但不同專案的偏差很大。工程師較多的搜尋團隊，產品經理和工程師的比例的 1:20 甚至更高。而一些新產品的比例可能是1個產品經理配2到4個工程師。

　　為什麼偏差這麼大?我發現最佳的解釋就是 Peter Drucker 所提出的“管理職責範圍”，即團隊“所需的指導和協助的程度”。換句話說，一些資深的工程師團隊，如 Google 的搜尋質量團隊，不需要很多指導與協助，因為他們已經有足夠的經驗。這些隊伍即使超過 15 人，也能保持卓越。而對產品或新領域不熟悉的初級團隊，需要給他們更多的職責，意味著更小的團隊規模。

　　有些公司如37Signals和Valve採取扁平化的結構，讓員工進行自我管理。這些管理結構可能很有效，但前提是隊伍不需要很多指導與協助。而研究也表明，團隊規模沒有最好，只有更好。而更好的團隊規模一定很好地平衡了“控制範圍”與“管理職責範圍”的關係。

公司管理最佳方法