採購與供應管理研究論文
由於“採購利潤槓桿效應”的存在，促使企業的高層管理者想方設法在採購上下功夫，為企業“擠”出更多的利潤，也正因為如此，才使得采購部門越來越受到這個微利時代的企業高管們更多的重視。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
範文一淺析現代採購模式下企業與供應商的關係管理
摘要:與傳統的採購模式相比,現代的採購模式更加註重科學合理、經濟有效。與供應商的關係也更加註重長遠的、戰略的、雙贏的夥伴關係。文章在現代採購戰略中對新的物料細分的基礎上,對供應商進行了分類劃分,並對每一類供應商採取的管理策略進行了闡述。
關鍵詞:現代採購模式;供應商;關係管理
一、引言
在經濟全球一體化和市場經濟建設的今天,供應商與企業之間的關係已經不再是單純的買賣關係,供應商作為企業的一種寶貴資源,愈加得到企業的重視,企業間的競爭概念已延伸到了對優秀供應商的競爭,並共同實現了企業與供應商雙贏的局面。
眾所周知,供應鏈管理已經成為影響企業競爭力的核心要素,21世紀企業的競爭將是供應鏈的競爭,供應鏈管理的作用已日益突顯。採購管理在企業經營戰略中佔有至關重要的地位,採購管理是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節。物流採購和供應環節是否能滿足生產過程對物料柔性***多樣性***和剛性***質量***的需求,將直接決定整個經營過程的成敗。企業採購管理的“龍頭”作用日顯突出,不容忽視,而影響這個“龍頭”的最重要因素之一,就是企業與供應商的管理關係。
供應商對企業的重要性與日俱增,單從材料成本的角度來看,企業通常有50%-85%的成本是直接支付給供應商的。除此之外,供應商所提供的品質、交貨期及服務,無不直接影響企業的競爭力,倘若供應商提供的品質無法保證、延長交貨和服務,勢必導致企業停工待料,而這種無形的損失,折算為成本也將是企業巨大的損失。事實上,大多數企業並沒有意識到這種隱形成本,而只是過分注重殺價和供應商的更替。因此,成功的採購不僅依賴於採購人員出色的談判技能,更依賴於企業實現與供應商高水平的持續開發與全面管理。
二、現代採購管理概述
採購是指企業以各種不同的途徑,包括購買、租賃、交換等方式取得物品或服務的使用權或所有權的過程。
採購管理是企業為了滿足生產和銷售需要,從適當的供應商,在適當的品質下,以合適的價格,在適當的時間,購入適當數量的物品或服務所採取的一切管理活動。
採購管理模式隨著社會分工和生產社會化的發展而出現,為適應企業生產經營發展的需要而不斷地更新和完善。在不同的歷史階段有不同的管理模式,相應的對供應商管理也提出不同的要求,企業採購管理的程序可以分為四個階段:第一階段――防微杜漸;第二階段――低價至上;第三階段――聰明的採購;第四階段――戰略採購。
從採購管理經歷的四個階段不難看出,隨著管理者對採購職能的不斷認識,它正由傳統的採購模式向現代採購模式轉變,從分散的採購模式向集中採購模式轉變,逐步由原來的從屬的、次要地位向現在重要的、戰略地位轉變。
現代的採購管理已經不是簡單的“購買”,他在現代企業的經營管理中顯得越來越重要,一般情況,企業產品的成本中外購部分佔60%-70%,因此,採購的成功與否在一定程度上影響著企業的競爭力,採購與採購管理往往是競爭優勢的來源之一。
戰略採購作為一種能為企業提供獲得持續競爭優勢的途徑,它是一種系統性的、以資料分析為基礎的採購方法。它是以最低總成本為基礎而建立業務供給渠道的過程,不是以建立在最低採購價格基礎上而獲得當前所需原料的簡單交易。戰略採購充分平衡企業內部和外部的優勢,以降低整體供應鏈成本為宗旨,戰略採購從自身企業可持續發展的研究到供應商資信體系的研究,從完全依賴到共同開發研究,涵蓋整個採購流程,從原料描述直至付款的全程管理。
戰略採購理論就是採購差異化戰略。這種理論的理論基礎是建立在全部物料合理分類和科學的管理,對不同物料採取不同的、最經濟的管理方法達到企業降本增效,進而增強企業的競爭力。並將戰略採購過程中的物料採購管理細分成不同的供應戰略、供應策略和採購管理的科學管理方式與方法。物供細分這一工具在制定和實施戰略性採購方面得到了廣泛的認可和應用。
物料供應細分的基本思想是根據一定的標準和難度對採購物件進行戰略上的細分,進而根據每類物料的戰略定位採取相應的管理方法和手段,這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的,從而更能使企業達到科學化、效率化的採購管理,使企業資源分配符合80/20原則,實現企業效益的最大化。
從當今企業採購管理的實踐和規律看,物料供應細分合理的分類標準可以歸為以下兩大類:一是物料供應市場的風險程度,這是影響採購績效的外部因素,它決定了採購物品是否充分供應以及不同物品之間的轉換成本高低,風險程度大就加大了採購管理的難度,使得采購方的談判力和支配權下降,品類之間的轉換成本相應加大。一般影響供應市場風險程度的主要因素有:物品的可替代性、供應商數目、供應商可靠性、供應商增值能力、企業自制外包的可能性、社會物流系統的保障性等。二是採購物件的成本價值比重,這是衡量所購物品對企業產品的貢獻程度。做出這種劃分,主要是為了更好地進行資源分配,對於企業貢獻越大的物品理應在採購戰略上給予高度重視。一般衡量成本價值比重的因素有:採購總量、該物品採購金額佔總採購金額的比例、該物品佔總成本的比例、該物品對產成品質量的影響程度、該物品短缺給企業帶來的損失等。
在充分對物料供應細分這兩大類指標的評價分析後,接下來就可以對企業的物料按照這兩個指標的高低,再劃分成四個大類,如圖l所示:
象限I代表低風險、低成本的物料,即圖中的“普通型”。該類物料屬於常規的專案、商品、或服務,不直接增加最終產品的價值。其成本一般比較低,而且供應市場風險較小。許多MRO***保修、維修、操作***物料、辦公用品等都屬於“普通型”的物料。屬於一些基本採購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險並不高。
象限Ⅱ代表的是低風險、高成本的物料,即圖中的“槓桿型”。這類物料屬於一些基本採購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險並不高。一些易採購且年耗用額高的原材料,備品、備件,輔助材料都屬於此類物料。
象限Ⅲ代表的是高風險、特殊性的物料,即圖中的“瓶頸型”。該類物料在企業經營中的普遍使用並不高,但是制約企業關鍵部位的重要部件,供應市場比較複雜,供應很不可靠,從而成為企業的瓶頸性物料。因該類產品或服務受企業使用的廣泛度較低,進而形成供應商成本較高,進入潛在市場有困難,因而導致風險較高。容易造成供應商數量少、到貨時間過長或無法交貨等原因,造成企業的停待和採購費用額超支等損失。
象限Ⅳ代表的是高風險、高成本的物料,即“戰略型”物料。這類物料對於採購企業來說非常重要、同時供應市場又比較複雜,企業獲得這種物料有一定難度,因此這類物料對於企業來說具有戰略性意義。戰略型物料是企業產品在市場中取得競爭優勢的保證。這種物料既會給公司帶來風險,又需花費高額成本。這類物料的價值不僅是自身價值因素所在,同時也是建立在通過客戶滿意度及對客戶的增值價值基礎上的,而非完全能用採購價格來衡量其現實價值的。
採購戰略管理是採購管理體系的核心,基於物料供應細分戰略管理方法充分意識到不同的型別物料需要有不同的採購戰略與之相適應,它在對物料供應細分的基礎上對不同型別的物料採取差別化的戰略從而使得采購戰略與企業的產品戰略、整體戰略相一致。
三、企業戰略採購過程中與供應商的關係
根據供應商物料供應細分的模型,企業將供應商相應的分成戰略伙伴型、特殊型、戰術夥伴型、普通型四類供應商,其分類模型,如圖2所示:
圖2是對應於物料供應細分基礎上建議的供應商分類模型。象限I代表普通型,它的基本特點是小件物料,本身價值不高,市場上也容易獲得,但這類物料往往種類繁多,能夠佔到企業全部採購種類的一半以上。因此,對於這類物料,所應採用的基本管理戰略是致力於管理成本最小化。在庫存管理上,有可能採用經濟批量等優化方法,並儘量利用資訊科技等手段簡化管理程式,提高業務效率。在企業的整體運作安排上,應致力於標準化管理,使採購流程程式化,儘量簡化採購流程。另外,還可以建立與供應商進行多種方式的合作,如採購外包、子資料交換、供應商條形碼、電子付款轉賬、供應商管理的存貨系統等。其重要目的是節省對這些專案的採購、送貨、儲存、支付等方面人為消耗的時間。
象限Ⅱ代表戰術合作型,它的基本特點是物料供應市場比較充足,但該種物料本身採購金額高,庫存佔用資金大。因此,這種物料的基本管理策略應該是致力於採購總成本最小。為此,採購部門一方面需要在庫存管理上多下工夫,儘量減少總庫存量;另一方面需要通過有競爭力的採購活動來降低此類大規模採購的物料或服務的總成本,為公司利潤做出更大的貢獻。
對於供應商管理來說,沒必要花費大量的時間和成本與供應商建立密切關係,保持一般合作關係即可。在某種意義上來說,還有可能建立採購優勢地位。理想的做法是與供應商簽訂短期合同,以便採購部能不斷的尋求、更換、轉向成本更低的供應資源。採購部應實施一種積極的供應戰略,在全球範圍內尋新的供應商或替代品。
象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特點是這種物料本身的採購金額可能不太高,但是獲取這種物料有一定難度,生產區域或生產廠家較少,本身缺乏可靠的銷售、運輸保障;該物料屬於一種特殊的專利產品,其特點造成供應商佔優勢地位。因此,對於這種物料的供應商,應該根據情況採取靈活的策略,如對於供應物料質量有問題的供應商,致力於幫助他們改進並可建立企業合作研發;對於佔優勢地位的供應商,致力於建立穩定的合作關係等。在採購和庫存策略上,需要考慮設定較高的安全庫存,並採用適量較大的訂購批量。還應在企業的整體運作安排上考慮替代方案,並預先制定備用計劃。對於這類瓶頸型物料或服務,還應考慮如何減少甚至消除它們。同時加在該類產品的研發力度,在企業產品的早期設計階段,及早的讓供應商,採購部門參與進來,通過與工程師、使用者的密切溝通,避免閉門造車。對己經存在的,可以通過有效的利用價值分析和價值工程技術來消除或減少對該類物資或服務的需求。供應戰略的目標是引導這些產品或服務轉換成普通型***降低風險***或槓桿型***降低風險、增加價值***,或者將它們轉化為能夠對市場產生影響和形成競爭優勢的戰略型產品或服務。如圖2所示。
象限Ⅳ代表戰略伙伴型,它的基本特點是屬於戰略性物料,採購量大,本身價值昂貴,其質量的好壞對企業產品會直接產生重大影響;同時,能夠提供這種物料的合格供應商不多,企業要想改為自制也不是短時間內能做到的。在這裡,就要引用並貫徹“供應戰略聯盟”的概念。採購部門需要獲取每個供應商的詳細資訊,為了共同的利益與之建立長期合作關係。公司必須通過競爭性的技術考核以及價格、成本審計來嚴格控制、管理每項產品或服務的總獲成本。對這一象限中的所有產品或服務種類都要進行實時監控,確保供應商在供應時保持較高的顧客服務水平,並將成本控制在目標成本內。基於這些特點,企業對於戰略性物料的供應管理戰略,就必須與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰略伙伴式的關係。這種關係的基本特點是保持“雙贏”,即通過致力於合作使供應商也得到應有的好處。唯有這樣,才有可能保持長期、穩定的關係。在具體的管理策略上,由於這種物料本身價值昂貴,庫存佔用資金大,必須進行詳細的市場調查和需求預測,並儘可能地進行嚴格的庫存控制。同時,由於有一定的供應風險,還必須設定一定量的安全庫存。
對於不同的物料採購與供應商建立不同的採購管理策略,如表1所示。
四、企業與供應商的關係管理
從企業與供應商關係的特徵來看,傳統採購的供應商關係表現為三種:競爭性關係、合同性關係***法律性關係***、合作性關係。企業之間的競爭多於合作,是非合作性競爭。現代戰略採購的關係是一種戰略性合作關係,提倡一種雙贏***Win-Win***機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭並存是當今企業關係發展的一個趨勢。
***一***資訊交流與共享機制
資訊交流有助於減少投機行為,有助於促進重要生產資訊的自由流動。為加強供應商與製造商的資訊交流,可以從以下幾個方面著手:
1、在供應商與企業之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制資訊的交流與溝通,保持資訊的一致性和準確性。
2、實施並行工程。企業在產品設計階段讓供應商參與進來,這樣供應商可以在原材料和零部件的效能和功能方面提供有關資訊,為實施QFD***質量功能配置***的產品開發方法創造條件,把使用者的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
3、建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與企業之間應建立一種基於團隊的工作小組,雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。
4、供應商和企業經常互訪。供應商與企業採購部門應經常性地互訪,及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難,建立良好的合作氣氛。
5、使用電子資料交換***EDI***和因特網技術進行快速的資料傳輸。
***二***供應商的激勵機制
要保持長期的雙贏關係,對供應商的激勵是非常重要的,沒有有效的激勵機制,就不可能維持良好的供應關係。在激勵機制的設計上,要體現公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同,以及採用贈送股權等,使供應商和企業分享成功,同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
***三***合理的供應商評價方法和手段
要實施供應商的激勵機制,就必須對供應商的業績進行評價,使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法,就不可能對供應商的合作效果進行評價,將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題,比如交貨質量是否改善了,提前期是否縮短了,交貨的準時率是否提高了等。通過評價,把結果反饋給供應商,和供應商一起共同探討問題產生的根源,並採取相應的措施予以改進。
***四***建立企業與供應商互惠互利的合同機制
建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關係的根本保證。互惠互利包括了雙方的承諾、信任、永續性。信守諾言,是商業活動成功的一個重要原則,沒有信任的供應商,或沒有信任的採購客戶都不可能產生長期的合作關係,即使建立起合作關係也是暫時的。永續性是保持合作關係的保證,沒有長期的合作,雙方就沒有誠意做出更多的改進和付出。機會主義和短期行為對供需合作關係將產生極大的破壞作用。
***五***建立企業與供應商互為聯絡的機制
1、企業對供應商給予協助,幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度。
2、通過建立相互信任的關係提高效率,降低交易與管理成本。
3、長期的信任合作取代短期的合同。
4、互為廣泛的資訊交流。
參考文獻:
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範文二
現代採購模式下東安動力與供應商的關係管理
摘要:本文以東安動力作為例項來進行調查、研究和分析,闡述了東安動力現有配套體系中供應商關係管理中存在的不足,對進一步加強供應商關係管理提供了有價值的思路。
關鍵詞:採購模式;供應商; 供應商關係管理
一、東安動力供應商關係的管理
1.1東安動力現狀
東安動力是國內生產排量1.3L以下汽油機行業中的一個典範企業,以2002年為例:年微型汽車發動機生產32萬臺,比2001年增長了17.24%;完成工業總產值21.66億元***現行價***,比上年增長了14.15%;實現銷售收入21.9億***當年貨款回收率100%***,實現全員勞動生產率人均8.63萬元,比上年增長了3.45%,保持了公司持續發展勢頭,產銷量在國內處於領先地位。其發展速度、產值及利稅幾乎每年都居於同行之首。東安動力所取得的成功,一個重要的原因就是充分利用社會專業化發展的水平,把大量的零部件對外擴散協作,除了關係到整機成敗的關鍵零部件如缸體、缸蓋、曲軸等自制外,其餘零部件均有供應商生產提供。
1.2、東安動力與供應商的關係的變化及現狀
東安動力的供應商管理體系經歷了幾個發展歷程。由最初的以採購成本為關注中心直至轉移到今天的不僅關心成本,更注重供應商的產品質量與交貨的及時性方面,並促使供應商主動為自己的產品開發提供設計支援,進入了一個戰略採購時期。東安動力把供應商看作是企業內部的一個部門,給予充分的支援、幫助與尊重,雙方建立一種密切的合作伙伴關係。
1.3、東安動力供應商關係管理的不足之處分析
東安動力自八十年代初,開始生產微型發動機,生產規模隨著改造而迅速擴大,對外協作配套的規模迅速膨脹,近年配套產品採購量都在30億元左右。在實行現代採購管理模式下,努力與供應商建立一種相互尊重、平等對待、互惠互利、資訊與利潤共享的一個利益共同體,雙方建立一種密切的合作伙伴關係。
但是,客觀地講,當前,在東安動力配套體系中總體上未能形成真誠的合作伙伴關係。造成這種現狀大體上可歸納為以下兩方面的原因:
第一是質量責任封閉,存在供應商選擇上的缺陷。
某些汽車零部件的精度要求是靠精準的裝置來保證,這就需要選擇有裝置的或有能力購買的現有供應商。由於強化供應配套部門的質量責任,實行責任封閉的管理模式,因此對供應商的布點選擇以及評審等均由採購部門負責主導執行,技術、質量等部門雖然也參與選擇供應商的前期考察工作,但由於缺少話語權,沒有發揮應有的作用,未能發揮專業分工的優勢,在配套產品質量控制的第一步就無法嚴密把關。畢竟選擇一個新的供應商需要從其管理能力、生產控制能力、提高質量水平的能力等等各個方面作全面、準確的評價,對連續穩定生產合格產品的能力、不斷提高產品質量的能力作出預測,判斷其能否迎合公司的要求。這不但需要專業知識,更需要豐富的實踐經驗。因此,在供應商的選擇上存在一定的缺陷。
第二是公司在實際運作中忽視配套的基本原則,高高在上。
東安動力股份公司經過合資、股票上市等融資方式,以及公
司上下職工同心協力求發展,短短几年的發展,連續數年均進入全國工業五百強行列,2004年以前一直佔據國內微發市場40%以上的市場份額。這種情況下,公司的執行、實施層管理人員中容易滋生優越感,甚至有一種“為我獨尊”的狂妄。因此,對待一些供應商態度往往比較生硬,缺少真誠、缺乏溝通,一切我說了算。由於優越感的作祟而導致溝通的缺少與不能真誠平等相處,造成供應商暗地裡產生逆反心理,很少主動從事質量改進,也很少提出有益的建議。
第三個原因是,一些供應商注重眼前利益,配套的動機不正確。
一些零部件生產企業儘管生產能力與質量能力無法與其他同行競爭,但他們會想方設法拉上配套關係,其真正的目的不在於配套,而是利用東安動力股份公司的良好形象來推動其社會維修配件的銷售,而對於產品的質量如何並非十分關心,更不會花費財力人力去從從事質量控制、去迎合公司的質量要求。他們並不在乎供貨量的多少,只在乎於與公司搭上關係,他們總有這樣的想法:少量供貨,這些小批的採購產品可以精挑細做,避免因質量的連續、嚴重不合格而被取消配套資格,那麼大量的維修配件可以在社會上銷售,仍然在短期內獲得可觀的效益。
由於以上幾個主要原因造成主機廠與供應商不能真誠地合作,致使雙方在一定程度上相互猜疑,不信任。部分供應商主動從事質量控制、質量改進的熱情並不高,出現質量故障首先考慮的並不是認真分析、查詢原因,防止再發生,而是想方設法推卸責任。對公司的各種評優結果、獎懲考核的公正性等表現出不信任。
二、改善供應商關係的措施
2.1、合理評價、正確選擇供應商
選擇良好的供應商合作伙伴,是供應商關係的根本保證。要防止品質不良的供應商通過不正當手段混入配套隊伍之中,我公司自身必須建立約束、監督機制,對供應商選擇要由多個部門***質量管理部門、技術部門及供應部門等***共同參與,特別是對供應商質量能力評審這一環節更應如此,這樣,部門之間既可以相互協調、相互監督,又可以充分發揮各自的專業優勢,共同合作。同時,要準確、客觀地對供應商作出評價,還必須要有一套科學的評價方法,制定合理的選擇程式,從根本上保證配套體系的質量。
2.2、通過量化評價,正確選擇供應商
應從質量、價格、服務、信譽與交貨期共五個方面綜合評定供應商,要遵循選擇供方的原則,嚴格按照選擇供方的條件選擇供應商。通過比較,擇優而取。
通過公司有關規定對供應商按年度的產品質量水平綜合評定結果以及質量保證能力實行供貨資格劃分,把配套產品的大部分集中於生產水平高、質量保證能力強的供應商中,力求使大部分的配套產品在最優的條件下產生。同時,根據產品的質量表現對供應商月度供貨量不斷做出調整乃至供貨資格的變換,即對供貨資格與供貨量實行動態管理,有效地刺激多個供應商之間進行質量競爭,以達到產品質量的穩定與提高。
2.3、進一步強化採購部門的職能,建議將外委檢驗劃歸採購,同時成立“飛行檢驗組”,目的是有針對性的對供應商進行生產過程的質量控制的評審,真正將產品質量控制在生產過程中,幫助和扶持供應商發展,提高其配套能力,為與我公司的生產及新品研製做保證,同時培養一批能我公司生死與共的供應商,為我公司的發展建立必要的資源保證。
2.4、對供應商合理分類和管理
要依據供應商供應物品的金額、物品的重要性以及供應商對我公司的重要程度和其它因素,對供應商進行細分。只有在供應商細分的基礎上,我公司才有可能根據細分供應商的不同情況實行供應商關係策略。
對於提供A類產品的供應商和按照“80比20原則”篩選出來的B類供應商,做為重點供應商管理,與其建立長期的戰略合作伙伴關係。
對於重點供應商,與他們以合約的形式確定下長期合作伙伴關係,相互信任,公開配合,共擔風險,共同發展。
其餘的普通供應商,我公司對它們的依賴性不大,可作為普通商業型供應商管理,不必浪費更多的精力。
結論;採購商和供應商之間的關係對企業的發展意義越來越重要,但是,由於企業自身條件不同,所處的企業環境不同,與供應商建立交易關係的目的的不同,採購商和供應商之間的關係會有所不同。總之,要保持企業的主動性,靈活地運用與供應商的合作伙伴關係,為企業的發展創造更好的外部環境。
參考文獻:
1、《現代物流採購管理》 郝淵曉主編
2、《採購管理的100種方法》 陳建華主編