中小企業怎樣提高管理效率
企業行政管理效率所謂行政管理效率，就是在圓滿完成行政機關的使命和任務以及即定的基礎上，投入的工作量與所得的工作效果之比。一起來看看下面小編為你帶來的“”，這其中也許就有你需要的。
提高企業行政管理效率
所謂行政管理效率，就是在圓滿完成行政機關的使命和任務以及即定的基礎上，投入的工作量與所得的工作效果之比。低下的行政管理效率，會使企業機構僵化，調節失誤，作用錯位，而高能的行政管理效率則可使企業運轉有序，可調控性強，具有行業竟爭優勢。由此概念入手，具體分析企業行政效率低下的原因，並就如何提高我國企業行政管理效率、改進行政管理方法和創新行政管理體制等問題提出了幾點建議。
企業行政管理效率低下的現狀
權力集中缺乏制約。權力過分地高度集中而又缺乏應有的監督制約機制，導致一些企業工作人員官僚主義嚴重，家長制、人身依附等封建主義的影響依然存在，嚴重影響著決策民主化、管理科學化的程序，在很大程度上挫傷企業員工的積極性，使企業行政系統缺乏活力和效率。
行政法律和體制不健全。行政管理效率低下的根本原因在於行政法律制度不健全，有些行政法規雖然已經制定，但沒有很好的執行。現代行政管理需要建立起科學的工作程式和全面規範的管理規則。因此，行政管理體制不全，機構設定不合理，規章制度不科學、不完善，以及對現代社會新的科學技術方法推廣應用不力也是不可忽視的原因。
行政管理人員素質良莠不齊。企業裡一些行政管理人員行政素質不高，知識能力不強，遇事怕負責任或不負責任，缺乏全域性意識，對自己有利就幹，無利可圖的就推諉不幹或放在一邊慢慢拖著幹。把大量的時間和精力放在如何尋找一個更合適的藉口上，既浪費了時間又耽誤了工作，直接影響著行政效率的提高。
提高我國企業行政管理效率
嚴格執行企業規章制度、加強監督檢查嚴格執行企業規章制度。對建立的規章制度作為本單位的規章，在領導的統一部署下，落實到崗、落實到人，嚴格執行。各部門行政管理工作人員要各就各位，各行其事，各負其責。要真正把各項制度具體落到實處。要把監督檢查作為一項經常性工作常抓不懈，工作做得好，成績突出的，要及時總結經驗推廣、給予表揚和獎勵。對工作不重視，做得不好，漏洞明顯，或出現重大問題的，要認真總結教訓。通過對規章制度執行情況的檢查，使規章制度發揮其應有的作用，而不至流於形式。
引入現代化技術與科學的企業管理方法。在管理工作中應用計算機實現管理手段現代化，隨著計算機應用的普及，計算機在各個領域的應用無處不在，就企業行政管理可通過計算機合理運用效率管理軟體實行企業現代化管理。科學的企業管理方法如目標管理、自主管理、績效考評等。當前企業行政效率在管理方法上陳舊無法跟上時代的發展，如中國郵政集團公司，郵政百年曆史，曾經鑄就過郵政的輝煌，形成了一套管理辦法和管理制度。可同樣是由於這套管理制度在面對資訊化程度不斷普及的今天，感到束手無策。通過科學企業管理方法的引入可以極大的緩解傳統的陳舊管理方法與現時代的格格不入。
實施提高企業行政管理效率的主要對策
實行和完善行政首長負責制。實行行政首長負責制，建立以其為首的管理系統是科學行政管理的基礎。這就要求，首先必須明確行政首長的職責和許可權，其次必須保證其管理措施有暢通的行政實施渠道，再次還要建立現代企業的約束機制，充分發揮企業職代會、工會的民主監督職能，保證其管理措施不致因考慮欠周或個人判斷失誤而產生負面影響，並且防止其濫用職權牟取私利。
合理選擇和設計行政組織機構。企業行政管理是依賴行政組織機構和行政渠道進行的，所以，選擇和設計符合企業特點的組織機構是實現行政命令、指示等暢通並迅速貫徹的重要保證。行政管理最忌機構龐雜、人浮於事、渠道間溝通不暢等，從而造成資訊滯後和效率低下等弊端。因此，合理設計與選擇行政組織機構與行政管理科學化是密不可分的。建立健全的企業規章制度建立健全和認真執行行政部門的各項管理制度、崗位責任制度、工作程式以及一系列規範化表格、圖表等，從而建立起行政部門的法治秩序。提高行政效率，必須加強行政管理法規的建設，健全必要的工作制度，以法律和規章制度的形式促進行政效率的提高。
建立現代企業激勵機制。有資料表明，如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20～30%;如果施之以激勵，可發揮到80～90%。企業行政管理的最佳化實現在很大程度上取決於被管理者積極有效的配合和實施，因此對人的管理是現代企業行政管理的核心工作，這就要求企業結合實際，確立正確引導、準確評價與適當獎勵相結合的激勵機制，因勢利導，充分調動員工的積極性、主動性與創造性，從而實現對人的有效管理。
淺談中小企業資本運營的管理
【摘要】資本運營管理是公司財務管理的重要環節。本文對中小企業的資本運營的管理進行了分析。希望本文的研究能為公司提供科學的資本運營管理方法，合理安排中小企業營運資本，促進公司良性發展。
【關鍵詞】中小企業 資本運營 管理
一、資本運營概論
所謂資本運營，是指以利潤最大化和資本增殖為目的，以價值管理為特徵，通過生產要素的優化配置和產業結構的動態調整，對企業的有形和無形資產進行綜合有效運營的一種經營方式。資本運營實施的實質是在產權界定清晰的基礎上，從企業所有者的角度出發，強調企業可以支配的一切資源按資本化運作方式進行重組和優化配置，使有限的資本取得最大的經濟效益。
二、中小企業的發展現狀
中小企業在快速成長中，發生了一些重要變化，已經從採掘、一般加工製造、建築、運輸、傳統商貿服務業等行業，發展到包括基礎設施、公用事業、高新技術和新興產業、現代服務業等在內的各行各業，從分散經營開始向工業園區和產業集聚區集中，從早期的以國內市場為主發展為面向國內外市場。量大面廣的中小企業廣泛參與市場競爭，促進了市場配置資源基礎性作用的發揮，為建立和完善社會主義市場經濟體制發揮了重要作用。
中小企業中，小規模、低層次的民營公司為數眾多，雖然這類公司的經營特點是投資規模小，自有資金有限，企業經營管理層次低，產品科技含量低，員工素質不高，市場競爭力有限。
三、中小企業資本運營管理存在的問題
***一***貨幣資金內部控制較差
會計、出納崗位職責劃分不清，缺乏監督和牽制機制。中小企業老闆出於管理成本的考慮，往往要求財務人員“一個蘿蔔幾個坑”，有的企業出納除了辦理涉及現金、銀行存款的本職業務外，同時還兼保管銀行存款全套印鑑、稽核會計憑證等會計業務，而有的企業會計，偶爾也收取現金，一個人辦理有關現金業務的全過程。
會計人員素質參差不齊，造成會計資料亂、漏的現象。中小企業所有者的“任人唯親”，導致會計人員素質普遍較低，有的會計人員“半路出家”，業務不精通，方便那些“有心人”利用各種手法貪汙現金。比如：利用工作之便，少開收據，隱瞞收人;塗改原始憑證的金額，達到多支出的目的。
***二***應收賬款週轉緩慢
由於中小企業大多處於競爭性行業，面對激烈的市場競爭，中小企業往往急於擴大銷售佔領市場，大多采取更為靈活的賒銷方式，使得銷售收入增加的同時，應收賬款也隨之增加。中小企業在實行寬鬆的銷售政策時，對信用的管理遠遠滯後，他們大多沒有制定符合自己特點的信用管理政策，缺乏對客戶及時付款的激勵和懲罰措施，對信用風險的評估能力也嚴重不足。
***三***存貨積壓嚴重
中小企業對原材料採購大多采用經驗法，缺乏科學管理手段，許多企業管理者注重採購成本和生產成本的節約或為保證生產經營的存貨供應，一次性大批量採購，或大批量生產，造成存貨資金過多佔用。一方面產品銷售不暢造成積壓，另一方面原材料採購過多造成積壓，雙重壓力大大增加了營運資本的需求量，加大了籌資壓力。此時存貨管理變得更加重要。
四、中小企業資本運營管理的對策
***一***建立授權審批制度，各司其職，杜絕一條龍作假的現象
貨幣資金支出審批手續的規範化、制度化，既可減少某些不必要的支出，也可以防止侵吞和挪用行為發生。具體可以包括：①授權許可權，即審批人應當根據批准制度的規定，在授權範圍內進行審批;②授權批准程式，有關部門或個人用款時，應當向稽核人提交支款申請書，並應附有關的單證。稽核人應對該申請的真實性、合法性進行稽核，並核實該筆業務的手續及相關單證是否齊備，金額計算是否準確，支付方式、支付單位是否妥當等，對不符合規定的支付申請，稽核人應當不予辦理;接下來，審批人***企業負責人***應當對稽核後的支付申請批覆，最後交給出納人員辦理支付手續。
***二***建立企業信用制度加快應收賬款的回籠
樹立信用觀念以加強企業信用管理。建立健全企業賒銷制度，加強應收賬款管理，制訂賒銷業務的信用標準，對客戶的信用進行調研評定，與企業的賒銷信用標準進行比對，確定該客戶是否能夠享受企業的賒銷待遇。
降低壞賬損失風險。首先應根據企業實際情況設立信用管理部門或信用管理崗位，專門負責信用政策的執行和管理。其次，建立客戶資信管理制度，通過建立客戶檔案和對客戶多渠道的資信調查，以及在調查基礎上對客戶資信的分析和評估，及時掌握客戶的資信狀況，避免盲目信任造成損失。第三，要強化對欠款的追蹤分析控制，從銷售實現開始就應將欠款列入客戶檔案資訊系統，及時與客戶保持聯絡，查詢收貨情況和付款準備情況，及時督促客戶付款，客戶逾期付款應及時催款。最後，加強信用管理的內部控制制度，合理設定崗位和設定職責許可權，確保不相容職務相互分離，使各崗位之間相互制約相互監督，還應加強對內部控制制度執行情況的檢查，避免制度流於形式。
***三***增加融資渠道
信貸融資。從企業自身角度來看，中小企業必須本著誠信的原則，建立健全財務制度，提供翔實可靠的財務資料，證明自身具有償付能力和盈利能力。靠內源融資和外源融資這兩條腿走路，中小企業才能獲得資金支援。
中小企業集合債。集合債，簡單說就是由一個機構作為牽頭人，幾家企業一起申請發行債券，打包共同發行。目前我國資本市場己經推出中小企業集合債，有效拓寬了中小企業的直接融資渠道。
***四***健全法律制度，完善法律環境
統一金融法律事務的管理與運作，為建立完善的合法合規性檢查機制奠定基礎。面對我國企業處置不良資產在資產評估、資產重組、資產拍賣等資本運營中出現的一系列因缺乏法律依據而造成的不必要的資產流失的現狀，我們應該制定出符合中國國情的相應的《資產評估法》、《資產重組法》、《拍賣法》等相關法律，組建級別較高的法律部，使法律審查和訴訟事務統一運作、保證處置不良資產的法律環境。
建立不良資產處置的法律捷徑。根據現有規定，企業在回收資產時，應享受債權轉讓、訴訟時效中斷、減交訴訟費等方面的法律優待。不良資產出售和重組過程中的審批、過戶手續和稅收方面存在不合理性，應減讓對企業的法律管制。
堅持實際操作中嚴密法律程式，實行審慎原則。企業在處置不良資產時，程式比較繁瑣，因此，要加快加大法院等部門的稽核處置力度，防止在執行過程中因時間的拖延而引起的人為道德風險;加快不良資產的清收工作，嚴格責任人制度，嚴懲處置不良資產不利的人員。
中小企業如何實現規範化管理
任何一個國家經濟繁榮的背後，一定有著一批生機勃勃的中小企業，在今天的中國尤其如此。基本的原因有兩點：第一，中國的許多大企業都是計劃體制下形成的，並沒有真正經歷市場殘酷競爭的歷程。為什麼我不看好目前一批所謂的著名企業，原因很簡單，目前這批著名企業中，相當一部分是靠“特殊資源”，比如上市，比如地方政府支援，比如銀行支撐等等非經濟因素紅起來的，而不是真正的在“WTO”下成長起來的。第二，在加入WTO後，中國的中小企業獲得了一個很好的成長環境，而目前大部分中小企業的成長環境基本是市場競爭環境，在這種環境下的繁榮是一個自然結果。
過去我們總認為企業做不好是因為體制問題，現在對於大部分中小企業來說，政府的干預沒有了，WTO也進入了，如果中國沒有一批優秀的中小企業成長起來，進而在一二十年後在世界500強佔據相當的比例，那才是真正的悲哀。所以我認為目前中國經濟發展中一個至關重要的問題是：在這批所謂的著名企業之後，能否能接上來一批有“核心競爭力”的新企業?
更為重要的是，目前在全球經濟不景氣，中國經濟一支獨秀的情況下，跨國公司都加緊了對中國市場的開拓，我經常對那些習慣“游擊戰”的企業家講，當游擊隊和正規軍相對的時候，游擊戰也許可以在區域性獲得一些勝利，但要爭取全國乃至全球的勝利，你必須儘快成為正規軍。
一、目前中小企業存在的主要問題是“四個缺乏、四個依靠”
最近我對一批中小企業進行了調查和研究，我的結論是八個字：充滿生機，管理混亂。主要的問題我總結為“四個缺乏四個依靠”：
第一，缺乏有針對性的經營計劃和預算，依靠老闆的感覺打仗而不是靠腦子打仗;
第二，缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老闆的感覺用人而不是靠業績用人;
第三，缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老闆的感覺經營而不是靠科學的管理經營;
第四，缺乏一套科學、有效的績效考核辦法，依靠老闆的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
許多人對這四句話反響非常強烈，但沒有人和我爭論這四句話的正確與否，他們的提問幾乎都是一致的：我們如何才能擺脫這“四個缺乏、四個依靠”?
由此我很欣喜地感受到一個非常關鍵的轉變：目前的中小企業家的“觀念轉變”已經基本完成，目前中國中小企業真正需要的是“操作方法或套路”，道理大家都知道，關鍵在於實施，在於怎麼做。也就是說，在加入WTO後，企業家們最想要的是如何才能把企業建成正規化管理或者規範化經營的持續增長企業。
沒問題的，但因地制宜並不是想當然的蠻幹。日本經濟之所以能夠快速振興，我們都知道是憑“質量管理”創造的成本和效率優勢，但不要忘了，“日本質量管理奇蹟”是日本人埋頭向美國人學習的結果，到最後反而是美國人反思：日本人能夠學習美國人的理論，在降低成本的情況下把質量提高，美國人為什麼不行?
日本對質量管理的創新性學習對我們非常有啟發，不管你如何創新，有些基本的東西是逾越不過去的，這就是企業基本的管理與制度基礎。我認為如果要致力於將企業做大，就必須在兩個方面努力：
第一，花力氣去真正理解500強企業基本的管理系統與制度結構，然後跳出來領悟其中的精神實質，不去照搬，但要遵循其中的基本規律。
第二，將你企業中存在或面臨的問題列出來，針對這些問題構建自己的管理系統與制度結構，只有這時才真正存在仁者見仁，智者見智，否則，就可能只是一些小聰明而已。在這一點，千萬不要把企業家個人的聰明當成企業的支撐點，支撐企業地基的永遠是科學的管理與制度。
二、針對“四個缺乏、四個依靠”問題構造4R業務管理系統
什麼是業務管理系統?如果把一個公司看做為一部機器，把公司的所有業務流程用1-12月時間來編排，每個月應該做些什麼，到哪個月應該達到什麼效果，取得多少成績，這就是業務管理系統。可是，我們國內某些企業從1月到12月的業務安排，我的感受是，有兩種情況：一種是“計劃一套，實施一套”，所謂的計劃趕不上老闆的變化;一種是粗粗安排計劃，打到哪算哪，哪裡緊急就一哄而上，整個公司從1月到12月，幾乎都在救火。
如何簡單有效地建立起一個業務運營管理系統，解決“四個缺乏、四個依靠”?我和一批留學歸來的MBA對GE、摩托羅拉等優秀企業的業務管理流程進行了研究，將其中最基本的部分提煉出來，構築了一個簡單、然而完全不失正規化的運營管理系統，這就是我們推出的錫恩4R業務管理系統。
4R系統是四個系統的簡稱，它們分別是——
R1***Ready-all***——計劃/預算系統主要內容是制定目標，並將計劃的任務層層分解。通過將年度計劃落實到部門和具體行動上，做到“用腦子打仗，而不是憑力氣打仗”。
R2***Responsibility***——崗位責任系統。主要內容是進行角色定位，明確每個崗位的責、權、利，通過數量化的財務指標與組織指標，提出一整套衡量員工工作情況的業績標準，做到“靠業績用人而不是靠老闆的感覺用人”。
R3***Review***——業績跟蹤系統。主要內容是對實際運作進行監控。通過制度化的總經理月度、季度、半年、全年的質詢會議，對計劃與實際執行情況的差距和問題進行質詢，在事實和資料的基礎上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統，做到靠科學的管理經營而不是依靠老闆的感覺經營。
R4***Result***——考核系統。主要內容是通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，並通過業績矩陣，將所有的員工按業績與對企業的歸屬感強制分為明星員工***10-15%***，中堅員工***25-30%***，中等員工***25-40%***，及格員工***15-25%***和不及格員工***5-10%***。提拔明星員工，淘汰不及格員工，從而依靠業績制度和文化凝聚人，而不是老闆的權威與親情凝聚人。
些企業家能夠管理上萬人，而另一些企業家只能管理近百人?關鍵在於企業家自己內心相信什麼。只相信自己的人自然信賴的是自己的權威和親信，認為員工只有在監督和壓力下才會努力工作;而相信別人的人就會相信公平的制度，也只有公平的制度才會創造員工對企業的忠誠。 事實上，根據我對近百年來500強企業的研究和在摩托羅拉工作的體會，制度在企業運轉中顯現力量的地方，是最值得信賴的地方，也是力量最強大的地方。
麻省理工學院教授、學習型組織提出者彼德森***Peter Seng***有過一句話我印象很深刻。他認為許多企業領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻從來沒有轉化為大家共同的遠景進入組織的血液。而我覺得對於中國的大部分企業來說，企業家倒是會經常為員工大講特講“公司的偉大遠景”***實際上更多是他自己設想的遠景***，但真正的問題是，這些企業家從來沒有致力於建立一個從1月到12月去實施這些遠景戰略的業務管理制度系統，結果是企業的經營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。
三、4R管理系統的具體內容與操作工具
***一***計劃/預算過程如下：
1.各部門確定經營目標。根據集團下達的經營期望目標，結合下一年度的經營預測，確定總體經營目標。
2.各部門進行經營目標分解。根據公司實際情況按照業務區域、客戶、產品、時間和特定業務單元將經營目標分解。
3.制定業務單元經營預算計劃。部門下屬的業務單元根據部門下達本業務單元的經營目標制定本業務單元的經營/預算計劃。
經營目標包括***以銷售部門為例***:財務類目標***如利潤、銷售量、應收賬款、庫存等***;市場類目標***如新客戶開發數量、成本控制、費用等*** 經營預算計劃除了設定各種目標外，關鍵在於提出具體的行動措施***如何達到經營目標***，列出實施關鍵行動措施的具體步驟和時間，列出關鍵行動措施的實施負責人。
4.編制部門經營預算計劃。對各個業務單元的經營預算計劃進行彙總，並制定部門經營預算計劃，部門經營預算計劃包括經營計劃與關鍵行動措施***如何達到目標***兩個部分。根據公司實際組織機構情況和時間分成不同層面，即年度部門經營預算計劃、季度部門經營預算計劃;年度業務單元經營預算計劃，季度業務單元經營預算計劃。
5.財務預算。根據經營預算目標編制財務預算，預算計劃是在經營計劃的基礎上更為詳細的財務預算，內容包括各種財務指標，例如費用、利潤、投資資本回報，損益表、資產負債表、現金流量表，資產質量控制預算，投資和投資收益預算、經營管理財務費用、固定資產預算、貸款規模預算、資金需求預算、經營額及收入預算。
***二***崗位責任。明確個人責任，為實現任務與業績考核提供基礎準備。
崗位職責通過確定的過程如下：
績的影響大小，確定業務部門內各員工的關鍵工作及排序。
2.確定主要業務指標。 根據公司對工作的要求和工作地域的不同，確定關鍵業績的權責，形成員工關鍵業績指標表。
3.簽訂工作責任書。工作責任書是總公司和部門/業務單元與個人之間的內部合同。
***三***業績跟蹤。通過對實現差距的質疑，將行動納入公司目標管理系統，解決責任不清問題。 業績跟蹤的過程如下：
1.業績跟蹤由月度質詢，季度質詢與半年度質詢構成。分別為業務部門對業務單元，公司主管的副總對業務部門 ***季度***，總經理對部門***半年***質詢。
2.業績跟蹤的內容不僅包括財務類目標，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理辦法事前瞭解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統。
3.業績跟蹤不只侷限於“彙報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，並提出提高業績的改進方案。
***四***考核通過簽訂工作責任書 ，將業績與薪酬掛鉤，保證每個人的工作動力與努力方向。 考核系統的過程如下：
1.在年初層層簽訂工作責任書。
2.在年末根據重要業務指標分值，決定每個員工的獎金。
3.按業績與能力兩大因素，進行業績排名，優者獎，劣者罰。
4.通過建立短期和長期激勵體系，達到員工和企業的雙贏。
統開始建立正規化的管理體系。
為什麼中小企業會存在“生機勃勃”與“管理混亂”並存的局面?基本的原因在於，目前國內大部分好的中小企業都有一個共同的特點，就是把主要的精力放到做外部市場上。做外部市場是好事，但如果沒有內部支撐卻是靠不住的。為什麼中國企業對廣告和促銷的熱衷幾乎做到極致?這種用心的背後是對市場短期繁榮的追求，這說明我們國內相當多的企業正在過多地依賴於市場擴張，這種依賴性太高的結果，不僅會掩蓋內部矛盾，使得企業在外部環境變化時會措手不及，同時也是在誤導市場。因為過分的市場份額追求會引發一系列的惡性競爭，比如價格戰，比如放鬆質量追求數量等等，這最終會影響消費者對企業的信任。
持續是什麼?在我看來，持續是一種平衡，是企業內部運營系統能力與市場運作系統能力之間的平衡。我在哥倫比亞大學商學院與Schon教授對跨國公司的研究中，有一個很強烈的感受，這就是那些排在500強的大公司都很會剋制自己不去過分炒作市場，因為炒作會使企業的資金鍊條變得脆弱，一旦外部變化哪個環節出了問題，就會影響整體。
統你可以發現，所有外部績效的取得都是建立在內部的有計劃的實施，建立在明確的崗位職責，建立在法制化的管理平臺與科學的考核基礎上的。
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