資金管理風險案例分析介紹
資金是企業生產經營管理活動的血液，資金風險管理也是企業財務管理的重點內容之一。以下是小編為大家整理的關於資金管理風險案例分析，給大家作為參考，歡迎閱讀!
資金管理風險案例分析篇1
近年來，在審計工作過程中，發現了眾多貪汙、挪用等經濟案件，在網際網路上，更是可以搜尋到涉案金額達百萬、千萬甚至近兩億元的大案。很多人在鋃鐺入獄的同時，也給國家造成了巨大的經濟損失。令人扼腕嘆息，痛心不已。但追根溯源，這些案例，其實都與單位內部控制失靈有關。現代審計理論提出，審計工作重點應由先前的事後監督轉為事前服務為主，促使審計物件加強內部控制，確保經濟執行安全。為此，本文剖析了內部控制失靈案例的種種表現和形成原因，並提出了降低內部控制風險的具體措施。
一、貨幣資金內部控制失靈的表現形式
一現金收入延期或沒有入賬
1是不打字據收取現金
這種手法是相關人員收取現金，不出具任何憑證給對方，趁機挪用或中飽私囊，或者是直接收進集體小金庫。特別是在商業門面、倉庫、住房等租金，以及商業回扣、廢品廢材銷售、部分行政事業性服務費等款項的收取方面，發生的經濟案例司空見慣。如1991-1994年，原安徽省淮北市公安局戶政科長李某某貪汙挪用百萬鉅款，其中5。5萬元外賣戶口款，就以沒有開收據形式貪汙。
2是開具白條收取現金
所謂白條，是指非財政或稅務部門監製的收入憑證，至少也不是單位統一印製的資金收入憑證。最簡單的就是白紙一張，內容隨意寫就。其實，這同不打收據實質上沒有多大差異，收入極有可能被挪用貪汙，或放進小金庫。這樣的的案例也是難以勝數。如某單位違反財政性資金收支兩條線和票據管理規定，使用從市場購買的收款收據，收取影印費4000多元，直接購買年貨發給工作人員。
3是隱匿銷燬收入憑證
有的當事人當時按照制度規定，開具了發票、行政事業性收費收據等正式憑證，私下裡卻瞞天過海，隱匿甚至銷燬部分憑證，以達侵佔集體資產目的。如某市中醫院財務科女收款員張某，在2000年1月至2004年7月，採取隱匿業務收入日報表等辦法，先後截留醫療業務收入26萬餘元。除個人作案外，也有的集體單位為了能夠支付一些非正常的開支，故意讓一部分資金體外迴圈。
4是提現少入或不入賬
有的出納從銀行提取現金不記賬，月末卻以所謂的“未達賬項”形式，挪用現金。有些表現得稍微隱蔽一些，一是利用銀行管理疏忽，另行購買一本支票，專門用於作案;二是隻讓部分資金入賬，比如實際提取3萬元，移動一下支票存根金額小數點，入賬金額就變成了3000元;同時月末編造虛假銀行對賬單，矇蔽總賬會計。某市農林局女出納吳某2002年10月至2004年7月，曾以此手法挪用公款263萬元，最終110萬元無法歸還。
二非法支付或轉移貨幣資金
1是暗渡陳倉轉移資金
將款項轉移到預定賬號，套取資金。如2002年3月至2003年1月間，國家自然科學基金委員會小會計、自詡“國內首富”的卞某，多次採用做假賬等手段將近2億元“掉包”給多傢俬人企業使用，從中取得現金回報。
2是同一事項重複報支
同一事項重複報支形式主要有二：一是利用現金、銀行存款兩種不同的支付方式作案。某單位出納根據要求購買某一物品的檔案通知，通過銀行，信匯款項，直接列支處理。數月後收到了正式發票，出納人員再次作了現金報銷處理。二是一張單據兩次列支。已報銷單據，大都審批手續完備，拿來重報，只存在審批時間上的障礙。特別是有些定額發票，大多沒有載明開票時間，風險性更大。某市中醫院張某，就曾利用被其截留的預交押金單，重新報支21萬元，貪為己有。
3是篡改增大報銷金額
篡改單據，增大報銷金額，主要利用總賬會計與本單位辦公地點分離，領導一時“管不到”和總賬會計“不知情”之漏洞進行作案。深圳市福田區沙頭街道辦事處報賬員張某某，1999年至2008年，通過塗改報銷憑證資料，把發票的數額擴大等方式，貪汙公款近1000萬元。幾百元的單據，她拿給單位負責人簽字後，在原資料前再加上兩位數，就變成了幾萬元;原本單位負責人已經簽過的報銷單據在其塗改後，報銷數額就變了原來的幾倍或者幾十倍，然後到區會計核算中心套取現金。
4是摹仿他人簽字報銷
有的人直接摹仿領導筆跡，在虛開發票、假髮票、捏造事實的自制單據上簽字審批，然後拿去進行報銷。由於經過潛心研究和多次練習，偽造的筆跡可能較為逼真，難以辯別。如原三門峽市扶貧基金會出納郭某某，1993年至2001年間，虛開票據並摹仿簽名，以支付房租、會議費等名義，貪汙公款11萬元。
三團伙合謀作案侵佔公款
一個單位由於存在內部牽制，一般單個人作案容易防範和發現。但如果是團伙作案，多人共同參與，牽制就會失靈。這是因為關鍵崗位的員工長時間在一起工作，沒有適時實施輪換，導致既得利益集團得以形成。例如，甘肅省嘉峪關市關城文物管理所包括會計、售票員和票據管理員在內的5名女職工，在2001年4月到2005年10月，採用少填出庫單、多發門票、事後做假賬等手段共同作案，截留、貪汙門票款1070多萬元。
四利用領導權力侵吞公款
近年來，一些單位領導幹部利用手中之權，職務之便，大肆貪汙、挪用公款，甚至直接指使會計人員編造假工資單、假材料單等單據。例如，廣東省東莞市某鎮長李某某，貪汙、挪用1。1億元，用於澳門賭博;原重慶經濟開發區主任唐文峰自1997年至2008年挪用公款2。18億元。這些“一把手”、“一支筆”手握重權，作奸犯科，下屬人員往往很難阻止，即使有內控制度，也可能是擺設。
二、貨幣資金內控失靈的原因
一個人思想道德滑坡
改革開放以來，社會貧富差距拉大，西方的生活方式也引進國門，一些人表現為心理失衡，精神空虛，道德滑坡，社會責任意識淡薄，為了追求物質利益不惜鋌而走險。有的因為江湖義氣，一諾千金，挪用公款;有的因為手頭拮据，愛慕虛榮，監守自盜;有的甚至包養情婦，揮霍公款;有的沉迷賭場，埋頭股海，直至東窗事發，身敗名裂。此外，有的人本來生活非常優裕，卻不可思議，鬼使神差般走上犯罪道路。這些直接經手現金，或掌管資金大權的人，早已成了“高危人群”。
二牽制稽查機制不全
一是因為基本沒有制度，導致案例發生。如某鎮鉅額招商引資資金，任由張某支配使用，既無須集體討論，也無任何制度約束，最終為其挪用1700萬元資金去澳門豪賭，大開方便之門。重慶市潼南縣原清退辦發生了挪用百萬公款抄股案，重要原因是該辦谷某一人身兼領導、出納、總賬會計三職。二是雖有內部制度，卻形成虛設。如國家自然科學基金委員會發生近兩億元經濟大案，就是因為主管部門沒有很好地進行監管。
三內部會計技術落後
有一道程式出了問題後，如果後續控制到位，也能及時發現並制止情況進一步惡化。部分案例之所以發生，是因為不少相關監管人員工作能力不強，會計專業技術欠佳，沒有從蛛絲馬跡中早早發現問題。如某市中醫院總賬會計平時沒有登記客戶押金往來明細賬，餘額出現了反常的負數，卻熟視無睹;同時對票據管理粗心大意，集體收入流進他人腰包，還矇在鼓裡;有的總賬會計未關注作廢支票的去向，並與銀行對賬，致使銀行資金被掏空。
四單位領導重視不夠
一個單位發生貪汙、挪用案件，“一把手”實難辭其咎。有的領導認為財務工作，非本單位主要工作，對上級也出不了成績，所以關心不多，警惕性不高。特別是任用的關鍵崗位上的“守門員”不很精幹，最後出了安全事故。還有的領導對下級部門，約束不力，致使個別“一把手”長期在賭場瀟灑縱橫，揮霍國家資財。
三、降低貨幣資金內部控制風險的對策
大多犯罪分子採用的手段，其實並不高明和有多巧妙。只要控制到位完全能夠避免。國法不可侵，審計是盾牌，如能制貪瀆，豈在多刑殺?本文認為，應以人為本，積極預防，降低貨幣資金內部控制風險：
一一把手重視內控建設
常言道，“老大難，老大重視就不難”。事實上只要領導高度關心和支援，單位貨幣資金內部控制的諸多問題就會迎刃而解。私營企業發生的類似案例非常罕見，是因為老闆深知資金管理事關企業興衰成敗。前國家朱鎔基也曾告誡，當好領導，必須“用好人，理好財”。所以，領導應切實履行第一責任人的法定職責，慎重選拔財務人員，重視內控制度建設，努力防範風險。
二健全牽制稽查制度
以細節決定成敗的理念指導具體的內控工作，要嚴格執行貨幣資金管理規範，實行職責分開;行政事業單位應對社會全面公開收費標準和所用票據，防止白條和不開收據行為發生;健全登記明細賬，定期與客戶核對往來款;對單位重大資金支付，實行領導集體討論和審批簽名制度，有效約束“一把手”，防止豪賭高官再現。充分發揮主管部門熟悉下級單位人事和工作內容的優勢，積極開展稽查工作，把問題消滅在萌芽之中，使一些心存不良動機的人杜絕邪念，懸崖勒馬。
三規範各類票據管理
貨幣資金收取本身離不開各類票據，加強票據管理同時就是把好資金進口關。一是實行票據專人管理，統一購領、限量發放、定期繳銷。。使票據管理、開票收款和總賬核對核對開票收入是否入賬“三權分立”。二是通過健全會計記錄，監督票據連續使用。會計記賬憑證摘要欄登記票據號碼。三是規範支票使用管理。印鑑保管者，備查登記所購銀行支票;開具支票時，存根金額大寫處理;定期同銀行核對收支情況。如果銀行賬號比較多，出納應彙總編報貨幣資金收支結存日報表。
四加?a href='//' target='_blank'>咳嗽迸嘌德指?/p>
在慎重選配會計人員同時，還需要加強思想教育和業務培訓。因為一些人的壞思想一旦形成，就不會按正常牌理出牌，令人防不勝防。要有計劃加強外部培訓，並提倡自學，不斷更新專業知識。要注意吸取外單位的管理經驗和案例教訓，創新控制管理，不斷升級“防火牆”。此外，還應適時實施輪崗。各單位之間會計輪崗，可以取長補短，也有助於防止既得利益集團形成和團伙作案。
五健全集中核算內控機制
目前各地紛紛建立了國庫集中支付中心、會計中心等等機構，這些機構由於辦公地點與服務物件相互分離，如果監管不嚴，極易出現問題。深圳報賬員張某貪汙挪用千萬，福田區會計核算中心監督不嚴是重要原因。為此，必須未雨綢繆，健全內部控制制度。首先，集中核算規模不宜太大。一些地方縣市的會計核算中心，看起來很象會計工廠，大規模生產標準化的會計憑證和賬簿，很難保證沒有風險。每名總賬會計記賬量也不宜過多，否則窮於應付，就沒有時間和精力去查詢問題。其次，必須加強服務雙方的聯絡，讓會計熟悉對方工作內容，儘量克服集中核算的弊端，提高服務和監督水平。最後，負責人應對本單位上個月已裝訂的會計憑證進行“二次稽核”，鑑定本人審批簽名的真實性，防範他人篡改票據和摹仿簽字報銷行為。即使筆跡仿冒得很逼真，也能通過回憶事項的真實性來甄別。李鬼讓真李逵來對付，必能取得絕對的效果。
資金管理風險案例分析篇2
在20世紀末期，我國汽車零部件企業經營環境發生了巨大而快速的變化，汽車產業的競爭早已越出國界，中國加入世貿組織之後，汽車零部件行業的資產逐年上升，佔整個汽車工業總資產的比例也由2002年的5%左右躍升至2006年的35%左右。當前，汽車產業日益成為我國國民經濟中一個重要的支柱產業，而汽車零部件工業是整個汽車工業中上游產業，它在整個汽車工業鏈中佔據越來越重要的位置。雖然我國汽車零部件工業近年來取得了長足的進步，但是從全球市場看，我國汽車零部件行業散亂，產業集中度不高，絕大多數的小規模企業既沒有充足的運作資金，也缺乏研發能力，根本無法研製出先進的適應市場需求的產品。這些諸如低效率的結構性等問題不但妨礙了中國的零部件行業的健康發展，同時也對整車製造行業產生了相當的牽制。
隨著整車企業競爭壓力的加劇，競爭壓力也隨之傳遞到零部件企業，要想治理好零部件行業的散、亂和經濟效益差的問題，使零部件企業降低成本、做大規模則必須藉助市場經濟的力量，充分利用規模經濟的效應。所以人們開始強調產業規模、產業集中度、核心競爭能力、強調集團化管理，通過兼併重組組建企業集團一直以來是汽車零部件企業管理者關注的焦點，未來將是汽車零部件行業在巨集觀政策引導下，實行同行業聯合重組或者不同行業之間進行併購，儘可能地實現市場最大化、效益最大化和成本最低化，從而達到做大規模與外資企業抗衡的目的。總而言之，我國汽車零部件企業要實現跨越性的飛躍，只有通過組織創新尋求發展、通過管理創新迎合市場、通過國際合作提高自身競爭優勢，在新的歷史機遇面前，得到更快的發展，成為世界重要的零部件供應基地。
中信戴卡輪轂製造有限公司，誕生於1988年河北省秦皇島市，是中國國際信託投資公司全資子公司中信興業投資控股的合資企業，是中國大陸第一家專業汽車鋁合金輪轂生產企業。公司成立以來，不斷開拓創新，以技術為核心、視質量為生命、奉客戶為上帝，憑藉大量的管理人才、專業技術，在鋁合金輪轂領域迅速崛起，逐漸形成自己特有的競爭優勢。2004年以來，隨著戴卡集團公司的組建，公司規模不斷擴大，生產能力翻了幾倍，一躍成為一個年產1500萬隻輪轂的世界級鋁合金輪轂製造基地，目前公司總銷量位居國內同行業首位、全球前三位。
企業集團是企業間以各種形式的資源有機結合為統一戰略整體的組織行為，它促使產業中企業之間市場競爭的關係發生改變。因而，企業資源配置能夠充分發揮作用，推動產業結構戰略性調整。本文充分分析了戴卡集團所處的國內、外大環境，深入研究了戴卡公司在資金嚴重不足的情況下，充分利用自身的五大競爭優勢，以少量資金及品牌資產先後入股了十幾家輪轂生產企業，組建企業集團，實現規模經濟戰略，並探索出了特有的集團公司經營模式--“本部核心+製造基地”。集團公司本部作為同步開發商WSD，是該模式的核心部分，承擔了產品設計、模具開發、樣品試製等同步開發功能和25%產品的生產製造，各製造基地作為公司的OEM製造商，則承擔了75%的產品生產製造。各製造基地嚴格按照集團公司的要求進行生產製造，向集團本部供貨。集團本部承擔製造檢驗、質量保證，以及市場服務職責，並將製造基地和自身生產的產品一起向整車廠進行品牌銷售，提供系統供貨服務。在集團企業的管理工作中，戴卡集團逐步摸索出一套行之有效的集團管理原則--“五個統一原則”，即：
統一產品開發：集團公司本部負責產品開發階段的全部工作，包括產品質量的前期策劃、工程圖紙的設計、模具的製造，各製造基地僅負責按照集團本部分配的訂單計劃進行生產。統一品牌：各製造基地生產的產品都必須統一使用“戴卡”商標，並在每件產品上永久標註“Dicastal”標識。統一技術質量管理：各製造基地需要按照集團的要求建立完善的質量保證體系以及集團的《產品質量管理辦法》的管理，方能進行批量生產，各製造基地全面接受集團技術質量部的管理。在產品技術標準上必須要滿足集團的全部技術標準要求。統一銷售：各製造基地所生產的產品全部由集團統一銷售及進行售後服務，各製造基地不得自行銷售產品。統一生產計劃指揮安排：製造基地按照集團下發的生產計劃安排生產，在保證質量的前提下，保證計劃的按時完成。在產品的包裝方式、發運等物流系統上，製造基地要按照集團的統一要求進行。
通過“本部核心+製造基地”的集團經營模式，戴卡集團有效解決了資金不足帶來的風險，整合了國內汽車鋁合金輪轂資源、接管了市場、加快了行業的技術進步，並最終達到迅速做大做強的戰略目標。同時我們看到，在企業集團組建、運營背後實際上是一整套管理思路與方式的運作。對於組建企業集團來說，培養管理能力比培養資本實力更重要，具備組建整合水平比具備企業規模更重要，企業集團組建的意義就在於：優勢企業可以在較短的時間裡迅速擴大資本規模，增強自己的實力和競爭力。因而這種方式被公認為是企業發展的一條捷徑。但是在集團組建、運營過程中，必須加強集團的組織結構、管理制度、企業文化、人力資本、戰略、財務等建設。對於一個有實力的企業來說，規模擴張是較容易的，但管理水平的培養是相對困難的，因此，在集團組建過程中培養出色的管理能力是戴卡公司管理創新的一大亮點。
通過對中信戴卡集團案例的深入研究表明，中國汽車零部件企業的佼佼者，現在正是快速整合行業優勢資源，增加產能，與世界頂級對手同臺競技的時刻。資料顯示，目前我國有80%的汽車零部件企業有收購、重組意向，並且他們有的欠缺資金，有的欠缺經驗。那麼，希望通過分析戴卡集團管理模式的成功經驗，可以給國內中、小汽車零部件企業在組織創新、管理創新方面提供一些參考與借鑑。
資金管理風險案例分析篇3
摩托羅拉在中國的市場佔有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!
10年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典範的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創一個工業領域，有的10年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電映象管、全電晶體彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大蜂窩電話以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先後開創了汽車電子、電晶體彩電、叢集通訊、半導體、行動通訊、手機等多個產業，並長時間在各個領域中找不到對手。
但是這樣一家有著煊赫歷史的企業，在2003年手機的品牌競爭力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。
而在2008年5月，市場調研廠商IDC和戰略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場佔有率第一的位置。摩托羅拉的當季報也顯示，2008年第一季度全球手機銷量下降39%，手機部門虧損4。18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。
敗於“銥星計劃”
為了奪得對世界行動通訊市場的主動權，並實現在世界任何地方使用無線手機通訊，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，於1987年提出新一代衛星行動通訊星座系統——銥星。
銥星系統技術上的先進性在目前的衛星通訊系統中處於領先地位。銥星系統衛星之間可通過星際鏈路直接傳送資訊，這使得銥星系統使用者可以不依賴地面網而直接通訊，但這也恰恰造成了系統風險大、成本過高、維護成本相對於地面也高出許多。整個衛星系統的維護費一年就需幾億美元之巨。
誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術衛星編織起來的世紀末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，它開業的前兩個季度，在全球只發展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。儘管銥星手機後來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。
營銷戰略失誤
——迷失了產品開發方向。不考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機發貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重煥生機。儘管V3讓摩托羅拉重新復甦，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉於V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2-3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機行業已經朝著智慧化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。
——價格跳水快，自毀品牌形象。在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不採取的手段。許多摩托羅拉的忠實使用者把摩托羅拉的手機稱為“價格跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時的6000多元的高階時尚機型跌入4000多元的白領消費群，再到2000多元的普通時尚消費群，直到停產前的1200多元。短期的大幅降價讓不少高階使用者無法接受，同時也對V3的定位產生了質疑，後果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。
——推廣沒有突出賣點的產品。手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅侷限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目瞭然的引數中，摩托羅拉的畫素、螢幕解析度、記憶體幾乎都落後於諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之後，摩托羅拉釋出的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬鐳射蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反覆覆無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生牴觸情緒，尤其是對於那些換機使用者。
組織結構不能支援戰略的發展需要
摩托羅拉是一個很重視產品規劃的公司，此前摩托羅拉每開發一款新產品，通常先提前數月預測消費趨勢。但在快速升級換代的手機行業中，製造商們試圖提前數月預測消費者需求是非常困難的。
再加上摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的資訊，但在技術導向型的企業文化裡，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更願意花費大量精力在那些複雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。
另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件採購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、採購、規劃上的難度。對於全球頂級通訊裝置商而言，同時運營好系統裝置和手機終端兩塊業務，似乎是一項“不可能完成的任務”。
摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，使用者的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。”
濫用福利
當外部環境使得摩托羅拉進入戰略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業傳統便有些不合時宜。
據瞭解，美國摩托羅拉公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制定薪資福利政策時，與其它企業相比能保持優勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規定的醫療、養老、失業等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，併成為向員工提供住房的外資企業之一。