戰略競爭力對企業有什麼作用

　　戰略競爭力是指在實施長遠性和根本性的戰略發展目標時給經濟與社會發展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業未來發展的根本點。那麼？

　　戰略競爭力對企業的作用

　　企業發展到一定程度後，總會面臨一具業務多元化還是專業化發展的戰略性經營方向選擇問題。提出多元化發展的要求，通常是以現有業務的發展前景欠佳或企業實力強大為前提假設的。如果企業實力不夠強大，集中力量進行專業化經營無疑是最佳選擇，採取多元化的做法往往會造成管理精力分散、業務遍地開花、經營效益滑坡的結果。考慮到在全球競爭環境中，與國際大公司相比，我國的許多企業發展歷史不長，管理經驗欠缺，競爭實力尚有待於進一步積累，也許今後很長時間內，都還需要將專業化經營作為首選戰略。而在企業實力較強允許多元化經營時，最好考慮選擇與原有業務存在一定的管理、執行、技術、原料、生產、營銷、文化等相關性的新業務，因為，有研究表明：多角化進入一個與企業原有業務毫不相關的全新領域，其成功的可能性很小。

　　在縱向一體化發展方面，盲目進入，從而造成經營困難或引發產業鏈不利重組，也是許多企業容易產生的誤入歧途問題。如：一個經銷他人產品的企業，在建立了強大的市場終端銷售服務網路後，是否可以考慮投資生產自己品牌的產品前向一體化?一個專業從事零配件生產的企業，在市場佔有率達到50%以上並形成絕對優勢時，是否可以考慮自己組裝生產整機前向一體化?為了作出此類決策，至少需要考慮：這種一體化拓展對於產業鏈企業原有經營領域與新進入領域的競爭態勢的衝擊與影響，對於企業自身經營的綜合業績及風險的正負影響，是否有助於加強企業現有業務領域的競爭力?是否有助於建立更好的產供銷合作夥伴關係?是否會引發產業鏈前後向企業關係結構的重組並給企業自身發展創造更大的空間?如果本企業不作努力，競爭對手企業是否能採取一體化發展的做法?

　　而戰略競爭力對確定企業經營領域發揮重大作用，因為戰略的本義是對戰爭全域性的謀劃和指導。企業經營戰略是把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。戰略競爭力對企業走多元化還是專業化的經營領域能夠作出科學的分析和選擇。也能夠將戰略規劃實施到位，企業戰略競爭力主要包括五項相互聯絡的管理任務：第一，提出公司的戰略展望，指明公司的未來業務和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進入的事業，使整個組織對一切行動又一種目標感。第二，建立目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標準。第三，制定戰略、達到期望的效果。第四，高效、有效的實施和執行選擇的公司戰略。第五，評價公司的經營業績，採取完整性措施，參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行。

　　培育企業戰略競爭力應處理好的關係

　　企業發展到一定程度後.總會面臨其發展的戰略性經營方向選擇問題。這就需要把握好戰略決策與戰略管理關係、靜態競爭與動態競爭以及動態競爭條件下的戰略思維模式等問題。

　　1、對戰略決策與戰略管理的分析

　　管理與決策是一對經常可以互換的概念。國外的一名管理學者曾提出”管理就是決策，也可以反過來說決策就是管理。”但是以我們的理解而言，管理的外延要比決策更寬些。企業的戰略管理是指企業在變化的市場環境中，企業從整體和長遠利益出發，就經營目標.內部資源及同環境的積極適應等問題進行謀劃和決策.並依靠企業內部能力將這些謀劃和決策付諸實施。戰略決策包含於戰略管理，是戰略管理的有機組成部分，也可以說是核心。

　　《孫子兵法.始計篇》開宗明言：”兵者.國之大事.死生之地.存亡之道.不可不察也。”說戰爭是國家的大事.是軍民生死安危的主導，是國家存亡的關鍵.故不可以不對之認真考察研究。對企業來說.在當今風雲變幻的市場上進行競爭.又何異於任何殘酷的戰爭企業要生存、競爭、發展.最重要的是什麼那就是進行戰略管理。戰略管理的核心又是戰略決策，戰略決策的基本要求就是要以未來的變化趨勢作為決策的基礎，即體現現時決策的未來性”。國內的一些著名企業在短時期迅速崩潰.很重要的一個方面就是根本沒有一個好的戰略決策。所以企業首要解決的是具有高瞻遠矚戰略眼光的”戰略家”人物問題。

　　2.改變由靜態競爭到動態競爭的戰略思維模式思考

　　進入9O年代以來.我國越來越多的CEO感到競爭環境越來越複雜.競爭的對抗性越來越強.競爭的內容變化越來越快.競爭優勢的可保持性越來越低.就促使我們必須在動態競爭條件下思考戰略。由於動態競爭的特點已經完全不同於靜態競爭了.因此在動態條件下戰略思考和形成戰略思想的模式也就發生了根本的變化。如果我們不能瞭解動態競爭的性質和特點.不瞭解新的思維模式.就會發現我們無法制定有效的競爭戰略或許我們可以在短期內實現目標.但是就長遠來說.是無法長期獲得高於平均水平投資收益的。

　　第一.動態競爭戰略的制定是以重視動態競爭互動為基本前提的。在靜態競爭的條件下.制定競爭戰略的時候很少考慮和預測競爭對手的反應和一系列的攻擊反應行為。而在動態競爭條件下.制定動態競爭戰略的有效性很大程度上依賴於預測競爭對手的能力.削弱和限制競爭對手的能力。

　　第二.過去制定戰略的另一個出發點就是揚長避短.以自己的競爭優勢打擊競爭對手的弱點.這種觀點只有在競爭對手沒有學習能力、競爭和互動只有一次的情況下才是正確的。在動態競爭條件下.如果一個企業總是以自己的優勢打擊對手的弱點.在多次打擊競爭對手之後.就會發現這樣一種情況：自己原來的優勢越來越沒有作用.因為競爭對手多次被打擊之後已經產生抵抗力.通過模仿或者學習克服了自己的弱點。

　　第三.在靜態競爭條件下.制定競爭戰略的目的就是要保持長期競爭優勢。而在動態競爭條件下.制定競爭戰略的目的是要創造新的競爭優勢。以前戰略思維的基本出發點就是發揮自己長處，而認為企業的長處可以作為競爭優勢而加以長期的保持。在動態競爭條件下.競爭優勢都是暫時性的.所有的競爭優勢都是會受到侵蝕的。這種侵蝕有時是因為競爭對手的模仿.有時是被競爭對手以智取之。一旦競爭優勢沒有意義就很可能成為負擔。如果繼續投入去保持過時的競爭優勢將可能導致更大的災難。所以在動態競爭條件下.雖然也要保持競爭優勢但是更加重要的是如何及時地通過創造新優勢.削弱對手的競爭優勢.或者通過改變競爭領域或者規則使競爭對手的競爭優勢過時。所以.美國著名動態競爭戰略專家陳明哲教授說：傳統的競爭戰略的制勝原則是如何把握機會消滅競爭對手.而動態競爭戰略的關鍵是如何把握機會放棄自己原有的優勢.從而建立新的優勢。

　　第四.在靜態競爭條件下.人們更加註意環境、市場和行業結構對企業行為和效益的影響和企業的資源條件;而在動態競爭的條件下.人們越來越關注企業的能力、核心專長以及企業戰略的作用。在靜態競爭條件下.許多管理者認為.一個企業的效益主要決定於客觀環境、預測侵蝕、選擇行業方面.一旦選擇了好的機會就盲目進入。因為他們相信先動優勢.而且認為優勢一旦建立就可以長期保持。但是在動態競爭條件下.越來越多的管理者認為客觀環境市場結構和行業競爭結構是可以通過企業的戰略行為而改變的.而且變化越來越快。