人力與資源專業論文
人力資源管理是指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!
篇1
淺議醫院人力資源管理
新時期以來，我國公立醫院的發展日新月異，取得了非凡的成就，為國民經濟各部門的發展提供了很好的醫療保障。然而，在這個發展過程中也存在很多問題尤其是相應的醫院環境下的人力資源管理並沒有完全跟上醫院發展的步伐，再加上由於舊體制下許多難以在短時間徹底解決的難題的存在，可以說我們的醫院人力資源管理的完善和發展還任重而道遠。
一、醫院人力資源管理的內涵和特點
醫院人力資源管理是指將衛生技術人員群體作為醫院經營的主要資源進行開發、管理。醫院的人力資源配置包括基於崗位職能的人力資源規劃、崗位分析、人員的篩選和錄用以及人力資源的動態配置等一系列的活動。醫院人力資源管理是為了更好地完成醫院的各項任務而充分發揮人力作用的管理活動，是人力資源有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程式和方法的總和。醫院人力資源管理貫穿於醫院人力資源運動的全過程，包括人力資源的預測與規劃、工作分析與設計、人力資源的維護與成本核算、人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟等。
在醫院人力資源管理的過程中，人力資源配置被置於最為核心的位置，這是因為醫院是一個服務性的機構，人才在醫院價值創造過程中扮演著舉足輕重的作用，在醫院的人力資源管理中，能否做到人盡其才，才盡其用，最大限度地發揮人力資源的作用，不僅關係到醫院經營發展的好壞，更是醫療服務質量高低的關鍵，因此，做好人力資源的配置工作，不單單是醫院自身的事情，更是對患者、對社會負責任的一種體現。具體來講，醫院人力資源管理有以下幾個特點：
一戰略性
醫院傳統人事管理向現代人力資源管理過渡的一個重要標誌是人事管理工作從戰術地位向戰略地位的轉變，傳統的人事管理工作只表現出其戰術地位，人力資源管理則具有戰略性。醫院傳統的人事管理與醫院的經營活動相互分離，人事部門作為一個非生產部門，起著院長的參謀和助手作用，對院長的決策進行絕對的執行。人事部門在整個醫院系統中僅限於對現有人員的檔案、工資等進行管理。現代醫院人力資源管理與開發已被逐漸提高到醫院的決策管理上來，在醫院經營管理中具有全域性性和戰略性的地位。人力資源管理的戰略性主要表現在如下幾個方面：人力資源第一次超過物力資源而成為醫院發展的決定性因素;人力資源管理部門逐步轉變成為醫院的生產部門和效益部門，人力資源的開發和管理對醫院的經營影響顯著，與醫院的經濟發展融為一體;人力資源管理部門由醫院的執行層面進入到決策層面;現代醫院人力資源管理注重引才借智和開發員工的創造潛能，並且對員工進行動態管理;人力資源的開發與管理工作成為衡量醫院工作優劣的重要指標。
二全方位性
傳統意義上的醫院人事管理貫穿於醫院員工從錄用到退休的整個過程。人員的招聘、錄用、委任標誌著僱傭關係的建立，之後的考核、獎懲、職務升降、工資福利待遇的確定、人事糾紛的調解等，構成了管理階段的主要內容。現代人力資源管理不僅覆蓋了傳統人事管理涵蓋的這些基本內容，而且進一步縱向加深、橫向拓寬，形成全方位、多領域的管理。在縱向方面，人力資源管理不僅圈定了傳統人事管理的錄用關係的範圍，而且把管理觸角延伸至錄用關係發生之前和錄用關係結束之後;不僅充分發揮人才現有的作用，而且開發其尚未形成和尚未利用的潛力;不僅管好8小時的工作時間，而且涉及到工作之外的業餘時間。在橫向方面，首先，人力資源管理要提高考核、獎懲、職務升降、培訓、交流、工資福利待遇、人事糾紛調解等環節的科學性，同時還要把管理觸角拓展到醫院員工的社會關係、情感世界和心理活動等領域，而不僅僅是把其看作可供利用的資源。其次，人力資源管理不僅把眼光放在醫院高層次的技術人員和管理人員身上，也把每～位普通員工都看作是寶貴的人力資源，不忽視、不排斥任何一個，實行全員培訓、全員開發，以發揮每一個人的最大效能。因此，與傳統的人事管理相比，人力資源管理具有明顯的全方位性和綜合性。
三創新性
在社會主義市場經濟條件下，醫院的人力資源管理與開發不僅僅是一個動態的系統，同時更富有新的涵義和不斷創新的發展需求。醫院的技術創新以人力資源管理的創新為前提。醫院人力資源管理的創新性主要表現在：1.政策創新：醫院開展的技術創新是一種創造性勞動，必須要有政策創新予以保證，市場經濟條件下必須以市場觀念和人力資源開發管理新理念創新人力資源管理制度;2.組織機制創新：醫院技術的創新來源於高效、精幹的組織體系的建立;3.激勵機制創新：醫院的分配體系，要在效率優先、兼顧公平的基礎上，加大生產要素和責任、風險參與分配的比例，提高技術創新附加值在內部分配中的權重，激勵、支援廣大醫務人員在醫療實踐中的創新。
二、醫院人力資源管理優化對策
當前，我國正處於全面加快完善社會主義市場經濟體制、深化醫藥衛生體制改革的重要歷史時期，醫院作為我國醫療衛生資源的重要組成部分，在為人民群眾提供優質高效的醫療產品和服務的同時，又要適應國家改革需要，積極參與到日趨激烈的醫療市場競爭中去。但醫院作為國家公益性事業單位，多數產生於計劃經濟體制的大背景之下，在執行機制、管理體制方面都保留著計劃經濟的烙印，仍在沿用計劃經濟體制下形成的人事管理工作模式，遠不能適應日益激烈的市場競爭，因此必須轉變思維方式、創新管理體制，建立起適應市場經濟發展的現代人力資源管理制度，醫院才能獲得更好地生存和發展。
一樹立正確的人力資源管理理念
人力資源是醫院的戰略資源和醫院競爭取勝的關鍵，其他資源是人力資源的附屬資源。因此，醫院決策層應高度重視、積極支援和參與醫院人力資源相關政策的制定，而從事人力資源的管理者應具備先進的理念、紮實的理論知識以及對人力資源管理方法和技術的熟練掌握，並通曉人文科學知識，建立全新的人力資源管理體系，實現由傳統的以人員管理為主的人事管理向以人才開發為中心的轉變，對醫院的人力資源進行長期規劃、合理配置，以適應醫院發展戰略目標和日常工作的需要。
二完善人力資源配置機制
在醫療市場競爭激烈的形勢下，醫院要對人力資源進行合理配置，通過競爭上崗擇優選拔人才，同時要對組織結構優化組合，吸納各種風格和高素質的人組成團隊，最大限度的發揮組織效能。因此，實現人才資源的有效配置是搞好醫院人力資源管理的第一關，要通過公開的形式，對醫院內部的人才實現最有效的配置和合理的流動。在內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。在公開招聘時，要面對市場供求現狀，拓寬用人渠道，打破單位、行業、地區的界限，為各類人才提供和創造發展機遇。要允許一個崗位多人競爭，嚴格按照招聘程式進行，一定要做到公開、公平、公正，這樣才能夠保證招聘到高素質的優秀人才。
三完善醫院績效管理和薪酬分配體系
在醫院人力資源管理中，績效考評是對員工勞動付出的反饋和支付薪酬的重要依據，因此，醫院實施績效考評的重點是要從醫院的目標出發，對衛生技術和衛生管理等不同類別和崗位的人員確定不同的績效考評內容和指標，將不同崗位的責任、技術勞動的複雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況納入考核要素，並把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓、教育和薪酬分配的依據。薪酬是醫院進行人力資源管理的一個非常有效的手段，建立科學的薪酬分配體系關鍵是做到公平、公正、合理，就是要求薪酬的設計與結構以及水平必須建立在合理的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎之上，體現按勞分配與兼顧公平的原則，同時應向關鍵崗位和優秀人才傾斜。
四完善員工培訓制度和激勵機制
人力資本投資的主要方式有教育投資、培訓投資、流動投資、福利投資等。其中，培訓投資尤為重要。從醫院的現狀和長遠發展考慮，培訓投資可以增加醫務人員的技能存量，可操作性強、收效快且明顯。要對員工進行持續不斷的教育培訓，將繼續教育、對外交流、脫產學習、外出進修和崗位培訓、學術講座結合起來，充分發揮員工的創造思維能力，建立可持續發展的學習型醫院。
五打造職業化醫院管理隊伍
醫院管理是一門實踐性很強的科學，加強現有醫院管理者的培養，並引進先進管理人才對醫院的生存和發展具有極其重要的現實意義。一方面可實行公開招聘制度，把競爭機制引入幹部管理中，根據人的能力大小而科學地將其安排在相應職級的工作崗位上，做到人盡其才，各盡所能;另一方面組織現有管理層積極參加管理專業知識繼續教育學習，提高管理人員素質，提升管理人員專業水平;同時積極引進MBA、MPA等專業管理人員，不斷優化管理人員結構，提高管理質量和執行力，形成一支高效、精簡、廉潔的管理隊伍。
篇2
淺議醫院戰略人力資源管理
一、相關概念論述
戰略性人力資源管理
MDevanna1981年最早在其《人力資源管理：一個戰略觀》一文中，最早提出戰略人力資源管理SHRM，標誌著戰略性人力資源管理研究的誕生[1]。Tichy1982認為企業要有效運作必須與企業的使命戰略、組織結構以及人力資源管理三個因素有效結合。Wright&McMahan認為戰略性人力資源管理是一種以規劃人力資源的運用與活動為基礎，完成組織目標的管理模式，需要從總體的角度探討人力資源管理與各項管理功能、組織策略之間的相互關係，是關於組織中各階層員工的管理決策，以及可維持並創造組織核心競爭優勢的決策和行動Miller，1987[2]。Schuler1992將戰略性人力資源管理定義為運用整合integration與適應adaptation兩方面的內容，提出完整的適當的人力資源管理方案，以適應不斷競爭環境的要求，並且分為整合性與彈性兩大戰略
二、醫院人力資源管理現狀
一管理理念落後。目前大多數醫院仍然是採用以人事管理為主的人力資源管理模式，人力資源管理者主要精力集中在招聘人員、選拔考核、考勤統計、檔案保管等瑣碎具體的工作，還得兼任許多與人力資源管理關係不大的其他一些管理職能，僅僅是一個行政服務部門。同時，管理者沒有認識到人力資源管理的重要性，也沒有樹立正確的人力資源管理觀點。
二缺乏科學的考核評估體系。現行醫院的績效考核仍沿用機關事業單位工作人員年度考核制度，對於職工的考核使用統一的考核標準，醫院裡不論什麼型別、什麼專業、什麼層次的人員，都在使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績、廉內容也很籠統，沒有根據實際情況對管理人員、醫生、護士及其他人員分專業、分層次進行考核，考核的內容和指標也不夠明確。
三選人用人機制不夠合理。在目前形勢下，有的醫院仍採取行政分配機制引進人才，年度制定用人計劃，上報上級主管部門組織考試，然後再交由醫院進行專業考試等，醫院從一開始就沒有深入瞭解認識人才，在一些急需人才的使用上沒有自主權，作為人力資源管理的部門根本沒有職權，不能迅速及時地為醫院補充人才隊伍。
三、醫院戰略性人力資源管理對組織效能的影響
能夠加強醫院的核心競爭力。醫院對人力資源進行管理，其本質就是為了加強醫院的核心競爭力，只要開發管理一定的人力資源，醫院的競爭力就會獲得更多的支援。但如果醫院對人力資源的開發和管理不能有效地執行，就根本無法培養醫院的核心競爭力。促進醫院方面的長期發展。戰略性人力資源管理立足於醫院的總體戰略目標，然後有效的形成一種長期性、整體性的管理方法，它的主要目的就是為了醫院企業的經濟效益。
四、醫院基於戰略性人力資源管理視域下提高組織效能的措施
醫院有效的實施戰略性人力資源管理，以期提高醫院組織效能，這對於醫院來講是很重要的財務和資源，醫院科學的開發和管理人力資源，可以有效地幫助醫院形成、提高自身的組織效能，然後有效地改變績效，這對於醫院長期目標的實現有著十分重要的意義。
一有效提升員工對醫院的承諾。
在招聘和選撥醫院員工時，人力資源管理部門必須始終遵循公平公正的原則，醫院對於員工的選拔方式會直接影響員工對醫院的判斷。
二員工上崗後進一步引入和擴大內部競爭機制。
我國大部分醫院仍處於國家事業單位性質，醫院對於人事工作缺乏一定的自主性。在這樣的大前提下，除積極推進醫院人事制度改革，進一步貫徹落實醫改的實施方案，以改變當前較為封閉和僵化的醫院人事管理體制外，各醫院也要積極主動創新，為提升醫院人力資源資源管理水平出謀劃策。其中，做好醫院的工作分析，崗位描述，按照職位明確化的原則，建立健全崗位競聘機制，逐步推行崗位競聘制度是關鍵。通過較為靈活的聘用機制，控制人員總量，解決當前困擾醫院的能進難出、或員工總量冗餘的問題。另外，人事制度改革的實踐也充分證明了競爭上崗制、聘用制、合同制等方式的有效性和科學性，既有利於醫院人力資源管理工作的主動進行和靈活開展，也能更好地調動醫院全體員工的積極性，保障和提高工作效率和質量，要結合醫院具體實際給予積極借鑑和推行。
三建立公正、公平、合理的薪酬體系。
薪酬是進行醫院人力資源管理的一個非常重要的工具。在實際的薪酬分配中，要按照績效優先、兼顧公平，按勞分配和生產要素參與分配的原則，結合醫院專業技術人才自身因素、風險性高等特點，向優秀人才和臨床一線崗位傾斜，自主靈活、形式多樣的分配激勵機制。在穩定基礎性績效工資的同時，加大獎勵性績效的發放比例，充分體現向高風險、高技術崗位傾斜，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，向臨床一線傾斜。建立公正、公平、合理的薪酬體系。
四對員工的培訓、繼續教育和職業生涯設計，有計劃有組織地對各類人才進行組織培訓或繼續深造。
積極推進學習型組織的建設，形成終身學習的良好理念和習慣，建立健全醫院的終身教育制度，通過學術交流、學術研究等提升員工的綜合素質水平。還要加強對醫院全體員工的職業道德的培訓力度，打造一支素質高、能力強、作風硬的醫療人才隊伍。
五、結語
面對競爭激烈的醫療市場，醫院對人力資源應實施戰略管理，包括保持醫院高效運轉、獲取優秀的人力資源、員工能力開發、建立管理機制等，並在管理者與一線醫務人員之間建立積極的溝通渠道，優化醫院人才結構，推動醫院健康穩定發展。
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