橫向控制法學習心得範文
中國人講：“對事不對人”不正是橫向控制法的認事分離嗎?可中國人去做事的時候，腦子就犯糊塗，分不清那是事，那是人。下面是小編為大家收集整理的，歡迎大家閱讀。
篇1
橫向控制法的核心是，企業的具體事務從領導的權力中分離出來，用流程化的方式進行標準化的管理。
企業的具體日常事務是指接單、做計劃、買物料、出貨等，這些事情不應該由領導管，而應該由流程管。很多企業的廠長在做計劃、審批發物料等，這是不應該的。
“把企業的具體事務從領導的權力中分離出來”，是指在這些具體的事情上要限制領導的權力，分離是限制。廠長不能做計劃，不能管收發物料，不能管加工物料。因為廠長是領導。
讓領導管事不是不可以，但前提必須是每一件事都認真管。很多企業的廠長在採購單上簽字的時候，並不清楚倉庫到底有沒有物料，那麼，他認真也可以，不認真也可以;他高興就認真管，不高興就不認真管，隨心所欲。與其這樣，還不如把這件事情從領導的權力中分離出來，事情不歸他管。
確定從哪裡開始?從規矩開始。定了的規矩就不能違反，這就叫做控制。
所以，要限制變通，就要從限制領導的權力開始，在流程管理的範圍之內，應該讓領導的權力受到限制。因為領導的身份特殊，只要他能介入，好多事情就不確定，他可以這樣拍板，也可以那樣拍板。
限制了領導的權力以後，是用流程化的方式進行標準化的管理。流程化方式的核心就是流程前後的崗位互相管理。做橫向控制的關鍵就在這裡。
一定要讓企業中流程的前後崗位之間擔負起管理和被管理的職能來。也就是說，一定要讓企業裡那些不是領導的管理崗位發揮作用，這是關鍵。讓物控員控制採購員，物控員是採購員的前工序，採購員是物控員的後工序;讓倉管員監督採購員，倉管員是採購員的後工序，就是讓他們這樣互相監督。這就是流程式管理的基本規則。
要做好橫向控制，就要懂得將權力橫向分配，而不是縱向分配。權力怎麼橫向分配呢?以物控員、採購員、倉管員為例，這是根物料鏈條，那麼，就要讓物料購買的決策權歸物控員，執行權歸採購員，監督權歸倉管員、品管員，把一個權力分成三個部分。很多企業採購員擁有了這三個權力，那麼，他想賣多少就買多少，想什麼時候買就什麼時候買，質量不合格誰也不去管他。表面上看，誰都可以給採購員下采購指令，但其實一切由他自己作主，誰的權力大或者誰和他的關係密切，他就先買、先跟催誰所需要的，管理一定沒法做。另外，採購員擁有了這三個權力後，很容易產生腐敗。
所以，決策權、監督權不能在採購員手裡。很多企業物料能不能及時回來，是採購員自己監督自己。
中小企業很多的管理崗位都是自己監督自己，管理肯定做不好。
那麼，就要倉管員監督採購員。倉管員要是不負責任呢?財務人員就可以監督倉管員。因為財務部門付錢的時候就知道倉管員是多收了還是少收了，多收了財務部門不付款，處罰倉管員。這叫螳螂捕蟬，黃雀在後。
所以，要給這些不是領導的管理者以權力。
篇2
針對的管理問題：
只靠領導來管理是多數企業的管理現狀。但領導管理往往比較粗放，不夠細緻。如何調動大家的積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，這是橫向控制法要解決的核心問題。
一、做、管分離
工廠的事情是橫向發生的。說到底就是物的流動過程，從採購物料到物料入庫，再到車間領料、生產。採購、倉庫、車間是平行單位、平級部門，採購員不是倉庫的領導，倉庫管理員也不是車間的領導。物料是在平行部門之間流動的，事情是在平行部門之間發生的。
所以，要懂得在平行部門之間建立管理和被管理的關係。
學會管事，就要懂得把企業的各個部門分為兩大類：
一大類是作業部門，包括業務、採購、倉庫、生產、開發。沒有業務部門，企業就不知道該生產什麼;沒有采購部門，企業就沒有原料可加工;沒有倉庫，原料和產品無處存放;沒有生產部門，則根本不存在生產。所以，這些部門都是作業部門。作業部門的意思是，沒有它們產品就生產不出來。
而像計劃部、品管部、人事部、財務部這一類的部門，沒有它們生產照樣進行，東西也照樣做得出來。很多企業在規模尚小時就沒有這些部門。但為什麼又要設立這些部門呢?管理學上把這類部門叫職能部門，職能指的是管理職能。也就是說，這類部門是做管理的，是管事情的。
作業部門做事，管理部門管事。要把做事和管事分開，做歸做，管歸管，不要讓做事的去管自己做的事。
目前企業管事有兩種方式：
第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式縱向管。比如採購員由採購經理管，品管員由品質經理管。我經常問品質部經理：你知道來料檢驗員現在在幹什麼嗎?他不知道。所以，用行政化的方式管不住細節。
第二，做事的人自己管事。採購員自己管自己，下單、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有幾個人能管好?沒有誰願意把自己搞得那麼緊張。
所以，靠上級管、自己管都不是辦法，要懂得靠平行部門來管事情。
平行部門管事就是橫向控制。這個方法叫橫向控制法。
二、橫向集權
橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間對權力進行分配，比如說採購物料，要把決策權給物控員，執行權給採購員。物控員和採購員這兩個崗位是平行的，把權力切開，各拿一半。權力被一個人完整地拿著容易導致不負責任，甚至腐敗。
計劃也是一樣，生產部門該做什麼、做多少，是由計劃員負責，具體執行由車間負責。車間和計劃部門是平行的，並不是上下級關係。
所以，權力要平行來分配，事情的控制要橫向來進行。
廣東聖球這個企業就是這樣改過來的。這個企業以前沒有計劃部門，業務部門接到訂單後直接轉給生產部門，由生產部門自己安排，自己約束自己，做事和管事沒有分開。結果是訂單要求的產品經常不能被及時生產出來。
除了自我管理外，這個企業還有一定的行政管理，一個生產總監統管著計劃、採購、生產、人事等各個環節。因為他管的人和事都很多，最終都管不到位。
所以，該企業在管理變革以前，存在自我管理和行政管理這兩種方式。
我曾經問過那位權力很大生產總監：你簽字審批某個物料該不該買時，真的瞭解庫存狀況嗎?他說不可能詳細瞭解。我又問：採購下了單以後，你真的知道物料什麼時候可以回來嗎?他說不敢肯定。
一個生產總監管這麼多事肯定管不到細節。所以，要把他的職能分一部分出來。分工是為了效率更高。讓這位生產總監管好下面的人就行了，事情另外找人來管。
為了把事管住，我們諮詢公司做的第一個動作就是設立計劃物控部。
這不是什麼稀奇的事情，很多企業也有計劃物控部，但往往起不到應有的作用。所以，首先要明白成立計劃物控部的目的是什麼。答案是：克服車間盲目生產的狀況;也就是說，計劃物控部的成立有沒有效果，關鍵是看它有沒有生產的計劃權。如果成立計劃物控部以後，生產還是由車間說了算，就形同虛設了。計劃物控部起的作用就是把生產的決策權和執行權分開，一定要有權力才有作用。
計劃物控部成立以後，橫向控制的不僅僅是生產部門，還包括倉庫、採購等部門。倉庫該收什麼物料、發什麼物料，由計劃物控部來決策和指揮，倉管員負責執行。對採購員也是如此。
以前業務部將客戶訂單直接給到採購員，採購員自己來決定買什麼、買多少。但是成立計劃物控部以後，物料購買的決策權歸到了計劃物控部們，採購員只有執行權，負責下單?行。
計劃物控部的成立對業務部門也進行了管理。以前業務部門是拿到客戶訂單以後就直接答應客戶的交貨期了，基本上是客戶說多長時間即是多長時間，不管能不能做出來。結果是經常失信於客戶。現在成立了計劃物控部，企業規定業務部門不能直接回復客戶了，必須由計劃物控部召集相關單位做好評審以後，才能夠回覆客戶。這就限制了業務部門直接回復客戶交期的行為。
成立計劃物控部限制了業務部、採購部、倉庫、生產部的行為，限制它們，就是它們被剝奪了一部分權力。所以，計劃物控部的成立，絕對不僅僅意味著新增了一個部門，而是意味著業務、採購、倉庫、生產部門的權力將受到削弱。這些部門的一部分權力都將拿出來，集中到計劃物控部裡，由計劃物控部來行使;最終，使計劃物控部與業務、採購、倉庫、生產部門形成分權和制約。
這種制約是橫向的，因為計劃物控部與這些受制約的部門都是平級的關係。它制約的是事而不是人，對這些平級部門擁有管事權卻無管人權。
篇3
公司第二次集體學習曾偉教授《橫向控制法》，下面是我的理解。
第一人和事分離。現在許多企業組織架構“金字塔”式。這個模式屬於行政管理圖，找人可以。用來管事約束有限。現在許多類似的企業各管理部門齊全，管理人員增加，工資增加，人浮於事。管理混亂效率地下。同樣是“金字塔”結構曾偉賦予新的原理———橫向控制。一個企業的事都是物的流動過程。剛好管理這物的各種狀態的部門都是“金字塔”下面平行的部門，既然事在平行部門間，為什麼不讓他們自己管理呢?“金字塔”好找人。為什麼不用來管人呢?所以橫向管事，縱向管人。讓人和事分離。
第二明確公司那些事作業部門，那些事管事部門。《橫向控制法》把人和事分開。或縱向管人，橫向管事。我們作為森森的員工，應該知道業務部、採購部、生產部、倉庫是作業部門。PMC、技術部、、工藝部、行政人事部是管事部門。作為領導應時時刻刻知道，此時此刻你是在管人還是管事。
第三為什麼要橫向控制。一種情況：企業管理是自己管自己。生產自己管，品質自己管，自己何必給自己為難，倉庫自己 管，不管多方便。這是被大多數企業證明不行。另一種情況，靠上司管。這樣管理人是不分，有許多小事，細節都得上報，問上司繞一圈又回來時間浪費了問題沒有得到解決。因領導的身份感影響到他的洞察力。還有公司領導每天工作日程安排緊，沒有時間瞭解細節。以上兩種情況通過是橫向控制是最佳的解決方案。 第四怎樣橫向控制。一種是橫向控制，相互制約。也就是把權利平行的分放下去。如讓品管部制約生產部，倉庫制約採購部;生產部制約PMC;我們模具車間制約工藝部。第二是橫向集權，限制選擇。生產部生產多少由計劃部定，採購部採購多少由計劃部定，銷售部給客戶交期也是計劃部定，倉庫庫存多少也是由計劃部定。但這裡計劃部不是領導，而是評級的。只不過它是這些部門的圓心。這些部門受到計劃部的限制。讓他們有計劃的運作。 以上我對橫向控制法的理解。但橫向控制首先要做事的人事分離;，縱向管人，橫向管事。我要接著我上次的心得，我認為《歐博敏捷式生產模式》是一套管理技術。要讓中國人來做就得深思。中國人講：“對事不對人”不正是橫向控制法的認事分離嗎?可中國人去做事的時候，腦子就犯糊塗，分不清那是事，那是人。
下面有兩個森森公司發生的案列。
一，最近公司在開生產列會時，出現PMC部的魏部長和生產部的周科長，因生產任務沒有完成，在進行檢討時發生了爭執。為什麼會爭執?因為魏部長“以聲勢壓人”為什麼“以聲勢壓人”?因為魏部長的PMC部對原材料沒有及時跟進，造成生產部沒有東西可做。所以完不成任務。魏部長不檢討或不想檢討。所以“以聲勢壓人”讓生產部做檢討生產部的周科長不服。魏部長的PMC是因，生產部周科長是果。
分析：就這件事或者說開生產列會，本談的是事，不是談某某人怎樣?如果魏部長覺得原料沒有跟好，先做個檢討，找找原因為後面工作做準備。PMC並不是魏部長管才有問題，，換一個人也會面臨同樣的問題。然後才叫生產部做檢討。針對事情而言不丟人。自己不做檢討“以聲勢壓人”叫別人檢討，這個時候，人事分離就開始轉化，談的不是事而是人。魏部長“以聲勢壓人”對周科長進行侮辱，所以周科長不服。“以聲勢壓人”的目的我不想檢討。也就是在學《三要素》時我談中國人對“問題”沒有正確的理解，把“問題”等同於個人能力直接表現，人和事又相聯絡了。
第二個案列。
你們歐博老師可看可不看。也是人和事不青輕易間發生轉換。在前些日子公司開生產列會。衝壓車間王主任同歐博老師發生了對峙。原因是王主任在談本次會議無關是事被歐博老師制止。也許是歐博老師語氣和動作幅度過度，造成王主任的錯誤的理解。歐博老師對王主任不尊重。故而發生。
分析：開生產列會本是談事。歐博老師叫王主任不要談會議無關的，也沒有想別的什麼意思。只是語氣和動作讓人發生誤解，不尊重。再次把談事無意中轉換成談人。
所以《三九控制法》中管人靠人情，管事靠流程。實際工作中管人管事過程中，隨時都在互相之間發生轉換，關鍵是公司領導時時刻刻要理解我是在管事還在管人。我的結論是：思想管人，技術管事。