橫向控制法學習心得

  橫向控制法的核心是,企業的具體事務從領導的權力中分離出來,用流程化的方式進行標準化的管理。下面是小編為大家收集整理的,歡迎大家閱讀。

  篇1

  針對的管理問題:

  只靠領導來管理是多數企業的管理現狀。但領導管理往往比較粗放,不夠細緻。如何調動大家的積極性,減少對領導的依賴,讓人們互相管理,少靠行政命令,多靠流程推動,這是橫向控制法要解決的核心問題。

  一、做、管分離

  工廠的事情是橫向發生的。說到底就是物的流動過程,從採購物料到物料入庫,再到車間領料、生產。採購、倉庫、車間是平行單位、平級部門,採購員不是倉庫的領導,倉庫管理員也不是車間的領導。物料是在平行部門之間流動的,事情是在平行部門之間發生的。

  所以,要懂得在平行部門之間建立管理和被管理的關係。

  學會管事,就要懂得把企業的各個部門分為兩大類:

  一大類是作業部門,包括業務、採購、倉庫、生產、開發。沒有業務部門,企業就不知道該生產什麼;沒有采購部門,企業就沒有原料可加工;沒有倉庫,原料和產品無處存放;沒有生產部門,則根本不存在生產。所以,這些部門都是作業部門。作業部門的意思是,沒有它們產品就生產不出來。

  而像計劃部、品管部、人事部、財務部這一類的部門,沒有它們生產照樣進行,東西也照樣做得出來。很多企業在規模尚小時就沒有這些部門。但為什麼又要設立這些部門呢?管理學上把這類部門叫職能部門,職能指的是管理職能。也就是說,這類部門是做管理的,是管事情的。

  作業部門做事,管理部門管事。要把做事和管事分開,做歸做,管歸管,不要讓做事的去管自己做的事。

  目前企業管事有兩種方式:

  第一,用管人的方式去管事,靠行政化的方式縱向管。比如採購員由採購經理管,品管員由品質經理管。我經常問品質部經理:你知道來料檢驗員現在在幹什麼嗎?他不知道。所以,用行政化的方式管不住細節。

  第二,做事的人自己管事。採購員自己管自己,下單、跟催等都是自己管。自己做,自己管,有幾個人能管好?沒有誰願意把自己搞得那麼緊張。

  所以,靠上級管、自己管都不是辦法,要懂得靠平行部門來管事情。

  平行部門管事就是橫向控制。這個方法叫橫向控制法。

  二、橫向集權

  橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間對權力進行分配,比如說採購物料,要把決策權給物控員,執行權給採購員。物控員和採購員這兩個崗位是平行的,把權力切開,各拿一半。權力被一個人完整地拿著容易導致不負責任,甚至腐敗。

  計劃也是一樣,生產部門該做什麼、做多少,是由計劃員負責,具體執行由車間負責。車間和計劃部門是平行的,並不是上下級關係。

  所以,權力要平行來分配,事情的控制要橫向來進行。

  廣東聖球這個企業就是這樣改過來的。這個企業以前沒有計劃部門,業務部門接到訂單後直接轉給生產部門,由生產部門自己安排,自己約束自己,做事和管事沒有分開。結果是訂單要求的產品經常不能被及時生產出來。

  除了自我管理外,這個企業還有一定的行政管理,一個生產總監統管著計劃、採購、生產、人事等各個環節。因為他管的人和事都很多,最終都管不到位。

  所以,該企業在管理變革以前,存在自我管理和行政管理這兩種方式。

  我曾經問過那位權力很大生產總監:你簽字審批某個物料該不該買時,真的瞭解庫存狀況嗎?他說不可能詳細瞭解。我又問:採購下了單以後,你真的知道物料什麼時候可以回來嗎?他說不敢肯定。

  一個生產總監管這麼多事肯定管不到細節。所以,要把他的職能分一部分出來。分工是為了效率更高。讓這位生產總監管好下面的人就行了,事情另外找人來管。

  為了把事管住,我們諮詢公司做的第一個動作就是設立計劃物控部。

  這不是什麼稀奇的事情,很多企業也有計劃物控部,但往往起不到應有的作用。所以,首先要明白成立計劃物控部的目的是什麼。答案是:克服車間盲目生產的狀況;也就是說,計劃物控部的成立有沒有效果,關鍵是看它有沒有生產的計劃權。如果成立計劃物控部以後,生產還是由車間說了算,就形同虛設了。計劃物控部起的作用就是把生產的決策權和執行權分開,一定要有權力才有作用。

  計劃物控部成立以後,橫向控制的不僅僅是生產部門,還包括倉庫、採購等部門。倉庫該收什麼物料、發什麼物料,由計劃物控部來決策和指揮,倉管員負責執行。對採購員也是如此。

  以前業務部將客戶訂單直接給到採購員,採購員自己來決定買什麼、買多少。但是成立計劃物控部以後,物料購買的決策權歸到了計劃物控部們,採購員只有執行權,負責下單?行。

  計劃物控部的成立對業務部門也進行了管理。以前業務部門是拿到客戶訂單以後就直接答應客戶的交貨期了,基本上是客戶說多長時間即是多長時間,不管能不能做出來。結果是經常失信於客戶。現在成立了計劃物控部,企業規定業務部門不能直接回復客戶了,必須由計劃物控部召集相關單位做好評審以後,才能夠回覆客戶。這就限制了業務部門直接回復客戶交期的行為。

  成立計劃物控部限制了業務部、採購部、倉庫、生產部的行為,限制它們,就是它們被剝奪了一部分權力。所以,計劃物控部的成立,絕對不僅僅意味著新增了一個部門,而是意味著業務、採購、倉庫、生產部門的權力將受到削弱。這些部門的一部分權力都將拿出來,集中到計劃物控部裡,由計劃物控部來行使;最終,使計劃物控部與業務、採購、倉庫、生產部門形成分權和制約。

  這種制約是橫向的,因為計劃物控部與這些受制約的部門都是平級的關係。它制約的是事而不是人,對這些平級部門擁有管事權卻無管人權。

  篇2

  公司第二次集體學習曾偉教授《橫向控制法》,下面是我的理解。

  第一人和事分離。現在許多企業組織架構“金字塔”式。這個模式屬於行政管理圖,找人可以。用來管事約束有限。現在許多類似的企業各管理部門齊全,管理人員增加,工資增加,人浮於事。管理混亂效率地下。同樣是“金字塔”結構曾偉賦予新的原理———橫向控制。一個企業的事都是物的流動過程。剛好管理這物的各種狀態的部門都是“金字塔”下面平行的部門,既然事在平行部門間,為什麼不讓他們自己管理呢?“金字塔”好找人。為什麼不用來管人呢?所以橫向管事,縱向管人。讓人和事分離。

  第二明確公司那些事作業部門,那些事管事部門。《橫向控制法》把人和事分開。或縱向管人,橫向管事。我們作為森森的員工,應該知道業務部、採購部、生產部、倉庫是作業部門。PMC、技術部、、工藝部、行政人事部是管事部門。作為領導應時時刻刻知道,此時此刻你是在管人還是管事。

  第三為什麼要橫向控制。一種情況:企業管理是自己管自己。生產自己管,品質自己管,自己何必給自己為難,倉庫自己 管,不管多方便。這是被大多數企業證明不行。另一種情況,靠上司管。這樣管理人是不分,有許多小事,細節都得上報,問上司繞一圈又回來時間浪費了問題沒有得到解決。因領導的身份感影響到他的洞察力。還有公司領導每天工作日程安排緊,沒有時間瞭解細節。以上兩種情況通過是橫向控制是最佳的解決方案。 第四怎樣橫向控制。一種是橫向控制,相互制約。也就是把權利平行的分放下去。如讓品管部制約生產部,倉庫制約採購部;生產部制約PMC;我們模具車間制約工藝部。第二是橫向集權,限制選擇。生產部生產多少由計劃部定,採購部採購多少由計劃部定,銷售部給客戶交期也是計劃部定,倉庫庫存多少也是由計劃部定。但這裡計劃部不是領導,而是評級的。只不過它是這些部門的圓心。這些部門受到計劃部的限制。讓他們有計劃的運作。 以上我對橫向控制法的理解。但橫向控制首先要做事的人事分離;,縱向管人,橫向管事。我要接著我上次的心得,我認為《歐博敏捷式生產模式》是一套管理技術。要讓中國人來做就得深思。中國人講:“對事不對人”不正是橫向控制法的認事分離嗎?可中國人去做事的時候,腦子就犯糊塗,分不清那是事,那是人。

  下面有兩個森森公司發生的案列。

  一,最近公司在開生產列會時,出現PMC部的魏部長和生產部的周科長,因生產任務沒有完成,在進行檢討時發生了爭執。為什麼會爭執?因為魏部長“以聲勢壓人”為什麼“以聲勢壓人”?因為魏部長的PMC部對原材料沒有及時跟進,造成生產部沒有東西可做。所以完不成任務。魏部長不檢討或不想檢討。所以“以聲勢壓人”讓生產部做檢討生產部的周科長不服。魏部長的PMC是因,生產部周科長是果。

  分析:就這件事或者說開生產列會,本談的是事,不是談某某人怎樣?如果魏部長覺得原料沒有跟好,先做個檢討,找找原因為後面工作做準備。PMC並不是魏部長管才有問題,,換一個人也會面臨同樣的問題。然後才叫生產部做檢討。針對事情而言不丟人。自己不做檢討“以聲勢壓人”叫別人檢討,這個時候,人事分離就開始轉化,談的不是事而是人。魏部長“以聲勢壓人”對周科長進行侮辱,所以周科長不服。“以聲勢壓人”的目的我不想檢討。也就是在學《三要素》時我談中國人對“問題”沒有正確的理解,把“問題”等同於個人能力直接表現,人和事又相聯絡了。

  第二個案列。

  你們歐博老師可看可不看。也是人和事不青輕易間發生轉換。在前些日子公司開生產列會。衝壓車間王主任同歐博老師發生了對峙。原因是王主任在談本次會議無關是事被歐博老師制止。也許是歐博老師語氣和動作幅度過度,造成王主任的錯誤的理解。歐博老師對王主任不尊重。故而發生。

  分析:開生產列會本是談事。歐博老師叫王主任不要談會議無關的,也沒有想別的什麼意思。只是語氣和動作讓人發生誤解,不尊重。再次把談事無意中轉換成談人。

  所以《三九控制法》中管人靠人情,管事靠流程。實際工作中管人管事過程中,隨時都在互相之間發生轉換,關鍵是公司領導時時刻刻要理解我是在管事還在管人。我的結論是:思想管人,技術管事。

  篇3

  橫向控制法的核心是,企業的具體事務從領導的權力中分離出來,用流程化的方式進行標準化的管理。

  企業的具體日常事務是指接單、做計劃、買物料、出貨等,這些事情不應該由領導管,而應該由流程管。很多企業的廠長在做計劃、審批發物料等,這是不應該的。

  “把企業的具體事務從領導的權力中分離出來”,是指在這些具體的事情上要限制領導的權力,分離是限制。廠長不能做計劃,不能管收發物料,不能管加工物料。因為廠長是領導。

  讓領導管事不是不可以,但前提必須是每一件事都認真管。很多企業的廠長在採購單上簽字的時候,並不清楚倉庫到底有沒有物料,那麼,他認真也可以,不認真也可以;他高興就認真管,不高興就不認真管,隨心所欲。與其這樣,還不如把這件事情從領導的權力中分離出來,事情不歸他管。

  確定從哪裡開始?從規矩開始。定了的規矩就不能違反,這就叫做控制。

  所以,要限制變通,就要從限制領導的權力開始,在流程管理的範圍之內,應該讓領導的權力受到限制。因為領導的身份特殊,只要他能介入,好多事情就不確定,他可以這樣拍板,也可以那樣拍板。

  限制了領導的權力以後,是用流程化的方式進行標準化的管理。流程化方式的核心就是流程前後的崗位互相管理。做橫向控制的關鍵就在這裡。

  一定要讓企業中流程的前後崗位之間擔負起管理和被管理的職能來。也就是說,一定要讓企業裡那些不是領導的管理崗位發揮作用,這是關鍵。讓物控員控制採購員,物控員是採購員的前工序,採購員是物控員的後工序;讓倉管員監督採購員,倉管員是採購員的後工序,就是讓他們這樣互相監督。這就是流程式管理的基本規則。

  要做好橫向控制,就要懂得將權力橫向分配,而不是縱向分配。權力怎麼橫向分配呢?以物控員、採購員、倉管員為例,這是根物料鏈條,那麼,就要讓物料購買的決策權歸物控員,執行權歸採購員,監督權歸倉管員、品管員,把一個權力分成三個部分。很多企業採購員擁有了這三個權力,那麼,他想賣多少就買多少,想什麼時候買就什麼時候買,質量不合格誰也不去管他。表面上看,誰都可以給採購員下采購指令,但其實一切由他自己作主,誰的權力大或者誰和他的關係密切,他就先買、先跟催誰所需要的,管理一定沒法做。另外,採購員擁有了這三個權力後,很容易產生腐敗。

  所以,決策權、監督權不能在採購員手裡。很多企業物料能不能及時回來,是採購員自己監督自己。

  中小企業很多的管理崗位都是自己監督自己,管理肯定做不好。

  那麼,就要倉管員監督採購員。倉管員要是不負責任呢?財務人員就可以監督倉管員。因為財務部門付錢的時候就知道倉管員是多收了還是少收了,多收了財務部門不付款,處罰倉管員。這叫螳螂捕蟬,黃雀在後。

  所以,要給這些不是領導的管理者以權力。