管理學原理如何實現有效溝通

  很多人的理解是,有效溝通就是會“搞關係”,他們覺得那些說話讓人如沐春風、從來不得罪所有人、張嘴就是讚揚的人,就是懂“溝通”的人,就是“高情商”的人。很多教如何溝通的文章,也是在教如何“把話說得漂亮”,教如何“通過甜言蜜語維護表面關係”。下面小編整理了實現有效溝通的方法,供你閱讀參考。

  實現有效溝通的方法:確定我們在共同解決問題

  溝通中做的第一件事,就是“確定我們現在正在共同解決同一件問題”,而不是在“進行無意義的拉鋸戰”。

  當你遇到任何溝通難題的時候,你應該先從“問問題”開始,而不是從“提出自己的要求”開始。需要不停地去確認:我們現在是否在共同解決問題?

  比如員工績效下降,沒有鬥志。

  對立思維的領導會說:“你最近各種沒有效率,怎麼搞的?你要打起精神來好好做!”

  這是把對方放在了自己的對立面,並沒有共同解決問題。

  而“共同解決問題”的領導會這樣說:

  “你來到我們公司,就是為了積極發揮你擅長的地方,創造價值。但是我最新發現,可能因為一些原因,導致你感覺自己發揮不出來,從而減少了鬥志。這可能會對你的職業生涯不利。

  你覺得我們應該怎麼做?要不我跟你一起,想想改良方案?”

  這樣,就相當於你在幫助別人共同解決問題,而不是在命令、指揮和說服。

  所以,遇到溝通的僵局,你首先應該問自己的問題就是:我們現在是在共同解決問題嗎?還是在進入“我說服你,你說服我”的拉鋸戰?

  實現有效溝通的方法:多面共存思考

  多面共存思考Janusian thinking是心理學家羅森伯發現的一種獨特的思維能力,擁有該能力的人能夠同時思考多個相互矛盾的觀點。而大部分人只能非黑即白,頭腦中無法容忍矛盾的出現。

  比如當你跟領導提出一個建議:我建議在構思創意等問題上,領導能夠多民主化一點,聽聽一線營銷人員的看法。

  這個時候很多領導的第一反應就是反對:民主的領導就是好的嗎?你們翻翻歷史書看看,喬布斯、牛根生、張瑞敏甚至古代的成吉思汗,都是擁有決斷力的獨裁型領導,只有這樣的領導才能帶領公司走出困境!

  這個領導就是沒有用“多面共存思考”——在他看來,“獨裁”和“民主”是一矛盾的,自己要不做獨裁領導,要不就做民主領導,而過去的證據來看,偏向獨裁的領導更加成功,所以我要獨裁。

  然而擁有“多面共存思考”的人就不會這麼想,在這些人的腦海中,矛盾是可以共存的——“獨裁”和“民主”也可以共存,因此他們往往傾向於同時考慮獨裁和民主這一對矛盾體的優劣,並且做出判斷。

  所以,真正偉大的領袖會這樣倡議:

  “民主型領導其實有弊端——比如決策流程過長、意見不統一、缺乏遠見等,但是民主型領導有時候可以幫助團隊收集更多的觀點,從而有助於優秀的決策。同樣,獨裁型領導雖然更加迅速而且容易產生遠見卓識、扭轉局勢,但是往往考慮不周全、資訊來源單一。那麼要不我們今天開會討論一下,如何改進,讓我們既能保持獨裁型領導的意見統一、遠見卓識,又能吸收民主型領導帶來的多樣化觀點?”

  在這個人的眼中,民主和獨裁是可以共存的,一旦提出了這樣的問題,而不是把兩者對立,解決方案就更加容易出來。

  最終他們可能會得出方案:唯一領導有一票否決權,並且在XX及XX問題上有決定權,但是領導沒有讓其他人閉嘴的權力,所有人都可以隨時提出建議等等。

  多面共存思考,就是同時考慮多有的矛盾,不是“只選其一”,而是“假設矛盾可以共存”,然後尋找最優的共存方法。

  當你提出“我們公司需要提高計劃性,用戰略來指導行動,而不是單純每天追熱點”,大部分人會這樣說:“這根本不現實啊!現在網際網路發展這麼快,計劃趕不上變化,不能走僵化的老路!”

  而擁有多面共存思考的人會說:

  “那就讓我們討論一下,在我們公司,如何讓'戰略性'和'靈活性'共存?我們一起來研究一下,如何在保持靈活性的同時,尋找一個戰略在指導長期行動。”

  如果這樣,會議的所有人也會像上面那個技巧說的一樣——共同解決一個問題,而不是相互對立了。

  這一點需要很大的努力才能做到,因為它與我們的本能相違背,但是一旦做到,就會有可喜的收穫。

  羅伯特曾經在愛因斯坦、梵高等天才身上發現了這一特質,他們正是因為可以容忍矛盾的同時存在,進行“多面共存思考”,才得出了偉大的洞見。

  所以,在溝通的時候,你需要用多面共存思考,假設矛盾可以共存,然後想辦法找出最優方案。

  實現有效溝通的方法:預測並影響別人的行動

  任何策略的核心要素都是:預測別人的行動,並且提前干預別人的行為以達到有利結果。

  比如,當下中國象棋的時候,你需要在移動棋子之前,預測別人的行動。

  你並不是盲目移動一個“炮”,而是在移動“炮”之前提前預測別人的行動,如果發現這導致炮被別人吃掉,那你就不應該這樣走。

  但是在實際的溝通中,我們經常忘記了這一點,盲目溝通。

  比如我有一個【李叫獸研究會】,裡面召集了一些文案的學員,讓他們用真實公司的案例訓練文案,並且讓案例公司給每個學員積極反饋。

  有一次跟某公司合作的時候,學員完成了所有作業,但是這個公司的負責人暫時沒有時間進群反饋作業,就讓我們把所有作業發過去反饋。

  然後助理就把作業打包發給了這個公司負責人,說了一句“請查收,並於3天內回覆”。

  這個時候我知道了這件事,就問助理:

  “你覺得這個公司負責人最後的回覆可能是什麼樣子?”

  助理說:“我一想,肯定是敷衍了事,隨便寫了幾個字。”

  “那這個結果是你想要的嗎?”

  “自然不是。”

  是的,只要稍微仔細一想,就會發現:如果只是把郵件發過去,讓案例公司反饋,最終的結果肯定是寫了一堆“不錯啊”“還可以”等敷衍了事的話,這個結果肯定是自己不想要的。

  既然現在已經知道這個結果是我們不想要的,為什麼不在發郵件之前,提前進行干預,以達成想要的結果?

  就像下棋的時候,既然你出“炮”之前,就已經知道結果是自己不想要的炮被吃掉,那為什麼還要走呢?

  所以,既然已經知道,單純說“請查收”,最終的結果是自己不想要的,就必須在發郵件之前,改變自己的假設行為,以干預最終的結果。

  如何做呢?

  首先應該分析可能導致對方敷衍回覆的原因——比如不知道我們明確的標準、存在人際顧慮、缺乏動機等。

  然後針對每條原因提前想好對策,比如在郵件中加入這些內容:

  1明確回覆要達到的要求——比如說“需要給每個學員的作業提供改進建議,讓他們知道哪裡做的好,哪裡做的不好。”

  2讓對方明確感受到這些要求。比如傳送過去優秀回覆的案例,讓對方知道優秀回覆是什麼樣的;比如自己嘗試做一個優秀回覆的樣本,讓對方清晰地感受到“原來回復不是我理解的那樣簡單做評價啊!”

  3提高別人認真回覆的動機。比如說“在我們合作之前,您答應過XXX”承諾一致動機;比如“您的回覆將被所有學員看到,他們會非常感激,並且用於改進自己的工作”利他動機;比如“每名學員已經花費了一週的時間幫助您構思文案,為你提供價值,而你僅僅需要5分鐘的時間為他認真寫一個回覆”互惠動機……

  4減少對方的人際顧慮。對方可能會擔心自己的評價得罪人,所以只會寫敷衍的正面好評。所以可以提前說“學員們非常渴望得到改進建議,而不是簡單的好評,所以您不用擔心得罪人,可以直接給出中肯評價。”

  5打電話給對方確認這些內容的接受程度,防止對方沒有仔細看郵件。

  想好了這些方案之後,你還需要再像下棋一樣在內心測試一次——對方這封郵件,會做什麼反應?這種反應是我想要的嗎?如果不是,就再返回來修改郵件。

  直到最後預測發現:對方跟我這次溝通完畢後,最終做出的行為是我真正想要的。

  很多人認為溝通很簡單,因此直接把別人假設成計算機,然後期待把資訊寫給他,他就會自動按照我說的去做。

  但是實際上這是不可能的,人不是計算機,人經常會理解失誤、含糊不清、缺乏動機、丟三落四,你需要提前預計到這一點,並且在溝通結束之前加以改變。

  因為,溝通並不是“簡單把資訊告訴別人”,而是預測別人的行動,並且提前影響別人,以達到你想要的效果。

  所以,在你溝通結束之前,需要不停地問自己:

  對方聽了我剛剛的一番話,最終最有可能怎麼做?這種結果是我想要的嗎?如果不是,我如何現在通過溝通來改變這種結果?

  實現有效溝通的方法:假設溝通會失敗

  真正優秀的溝通,單純像上文一樣“預測溝通的結果”還不夠,還需要事先“假設溝通會失敗”,然後尋找原因。

  怎麼做呢?你需要在溝通結束後,問自己這樣一個問題:

  假設這次溝通會失敗,可能的原因是什麼?”

  比如前段時間,有個企業聯絡我做培訓會,問我的助理:

  “李叫獸培訓講什麼主題啊?我需要提前瞭解一下~”

  助理直接說“文案的策略性。”

  然後客戶企業的人就說:“好的!李叫獸講什麼都行。”

  這次溝通就結束了。

  當我瞭解了這次溝通結果後,覺得溝通效果一般——並沒有雙方達成共同的理解。

  所以跟助理一起分析:假設這次溝通失敗了,你覺得可能的原因是什麼?

  然後一起分析出了可能導致溝通失敗的原因:

  1對方可能是基於我的面子,才說“李叫獸講什麼都行”,擔心自己的過多要求會讓我覺得麻煩,而不是真的沒有要求。這樣可能會因不瞭解聽眾需求,而導致培訓效果不好。

  溝通解決方案:使用本文講的第一種方法“確定我們在共同解決問題”,跟客戶說:

  我非常想把這次培訓做好,我想你也是,但是目前我不太清楚聽眾的情況和需求,所以我們要不一起討論一下,看看如何更加了解聽眾,才能共同把培訓做的更有效?

  那你那裡還有什麼有用資訊,是我不知道的?

  2對方對“文案的策略性”的理解和我實際的內容可能不一樣。這個題目非常模糊,雖然對方同意了這個題目,但是可能是基於自己的理解,而這種理解很可能和我真正要講的內容不一樣。

  溝通解決方案:清晰地像對方解釋這個演講的內容——“提醒一下啊,文案的策略性並不是講XXX的,而是為了XXX,講XXX,主要針對XXX人群的。”

  3對方可能也不瞭解聽眾。跟我溝通的人可能是一個新來的基層人員,不一定真正瞭解對方自己公司的培訓需求,可能只不過接受了上級任務來跟我溝通的。

  溝通解決方案:讓對方填寫一個問卷,其中包括聽眾構成、他們日常做什麼工作、對培訓有什麼期待內容等等。

  4對方內部可能存在溝通問題。跟我溝通的人可能只不過是基層人員,那麼可能可能跟高層的溝通存在問題,比如讓他來聯絡我的人,對培訓的期待和他不一樣。

  溝通解決方案:“你們公司其他和這項任務相關的人,有誰可能和你的看法不一樣嗎?”

  “哦,對哦,我貌似記得我BOSS跟我提到過,這次不要超過2小時……”

  然後,分析了所有可能導致溝通失敗的原因,我又讓助理重新確認了一下,才規避了這些潛在問題,導致培訓萬無一失。

  當你在組織一場大型活動的時候,最後階段並不是假設活動會成功,而是假設活動會失敗,然後分析可能導致失敗的原因。然後你才有了“斷電預案”、“觀眾不夠預案”、“場地燈光不好預案”……

  溝通也是一樣。在溝通結束前,我們得先假設這次溝通是失敗的,然後找出可能導致失敗的原因。