管理學原理如何實現有效溝通

　　很多人的理解是，有效溝通就是會“搞關係”，他們覺得那些說話讓人如沐春風、從來不得罪所有人、張嘴就是讚揚的人，就是懂“溝通”的人，就是“高情商”的人。很多教如何溝通的文章，也是在教如何“把話說得漂亮”，教如何“通過甜言蜜語維護表面關係”。下面小編整理了實現有效溝通的方法，供你閱讀參考。

　　實現有效溝通的方法：確定我們在共同解決問題

　　溝通中做的第一件事，就是“確定我們現在正在共同解決同一件問題”，而不是在“進行無意義的拉鋸戰”。

　　當你遇到任何溝通難題的時候，你應該先從“問問題”開始，而不是從“提出自己的要求”開始。需要不停地去確認：我們現在是否在共同解決問題?

　　比如員工績效下降，沒有鬥志。

　　對立思維的領導會說：“你最近各種沒有效率，怎麼搞的?你要打起精神來好好做!”

　　這是把對方放在了自己的對立面，並沒有共同解決問題。

　　而“共同解決問題”的領導會這樣說：

　　“你來到我們公司，就是為了積極發揮你擅長的地方，創造價值。但是我最新發現，可能因為一些原因，導致你感覺自己發揮不出來，從而減少了鬥志。這可能會對你的職業生涯不利。

　　你覺得我們應該怎麼做?要不我跟你一起，想想改良方案?”

　　這樣，就相當於你在幫助別人共同解決問題，而不是在命令、指揮和說服。

　　所以，遇到溝通的僵局，你首先應該問自己的問題就是：我們現在是在共同解決問題嗎?還是在進入“我說服你，你說服我”的拉鋸戰?

　　實現有效溝通的方法：多面共存思考

　　多面共存思考Janusian thinking是心理學家羅森伯發現的一種獨特的思維能力，擁有該能力的人能夠同時思考多個相互矛盾的觀點。而大部分人只能非黑即白，頭腦中無法容忍矛盾的出現。

　　比如當你跟領導提出一個建議：我建議在構思創意等問題上，領導能夠多民主化一點，聽聽一線營銷人員的看法。

　　這個時候很多領導的第一反應就是反對：民主的領導就是好的嗎?你們翻翻歷史書看看，喬布斯、牛根生、張瑞敏甚至古代的成吉思汗，都是擁有決斷力的獨裁型領導，只有這樣的領導才能帶領公司走出困境!

　　這個領導就是沒有用“多面共存思考”——在他看來，“獨裁”和“民主”是一矛盾的，自己要不做獨裁領導，要不就做民主領導，而過去的證據來看，偏向獨裁的領導更加成功，所以我要獨裁。

　　然而擁有“多面共存思考”的人就不會這麼想，在這些人的腦海中，矛盾是可以共存的——“獨裁”和“民主”也可以共存，因此他們往往傾向於同時考慮獨裁和民主這一對矛盾體的優劣，並且做出判斷。

　　所以，真正偉大的領袖會這樣倡議：

　　“民主型領導其實有弊端——比如決策流程過長、意見不統一、缺乏遠見等，但是民主型領導有時候可以幫助團隊收集更多的觀點，從而有助於優秀的決策。同樣，獨裁型領導雖然更加迅速而且容易產生遠見卓識、扭轉局勢，但是往往考慮不周全、資訊來源單一。那麼要不我們今天開會討論一下，如何改進，讓我們既能保持獨裁型領導的意見統一、遠見卓識，又能吸收民主型領導帶來的多樣化觀點?”

　　在這個人的眼中，民主和獨裁是可以共存的，一旦提出了這樣的問題，而不是把兩者對立，解決方案就更加容易出來。

　　最終他們可能會得出方案：唯一領導有一票否決權，並且在XX及XX問題上有決定權，但是領導沒有讓其他人閉嘴的權力，所有人都可以隨時提出建議等等。

　　多面共存思考，就是同時考慮多有的矛盾，不是“只選其一”，而是“假設矛盾可以共存”，然後尋找最優的共存方法。

　　當你提出“我們公司需要提高計劃性，用戰略來指導行動，而不是單純每天追熱點”，大部分人會這樣說：“這根本不現實啊!現在網際網路發展這麼快，計劃趕不上變化，不能走僵化的老路!”

　　而擁有多面共存思考的人會說：

　　“那就讓我們討論一下，在我們公司，如何讓'戰略性'和'靈活性'共存?我們一起來研究一下，如何在保持靈活性的同時，尋找一個戰略在指導長期行動。”

　　如果這樣，會議的所有人也會像上面那個技巧說的一樣——共同解決一個問題，而不是相互對立了。

　　這一點需要很大的努力才能做到，因為它與我們的本能相違背，但是一旦做到，就會有可喜的收穫。

　　羅伯特曾經在愛因斯坦、梵高等天才身上發現了這一特質，他們正是因為可以容忍矛盾的同時存在，進行“多面共存思考”，才得出了偉大的洞見。

　　所以，在溝通的時候，你需要用多面共存思考，假設矛盾可以共存，然後想辦法找出最優方案。

　　實現有效溝通的方法：預測並影響別人的行動

　　任何策略的核心要素都是：預測別人的行動，並且提前干預別人的行為以達到有利結果。

　　比如，當下中國象棋的時候，你需要在移動棋子之前，預測別人的行動。

　　你並不是盲目移動一個“炮”，而是在移動“炮”之前提前預測別人的行動，如果發現這導致炮被別人吃掉，那你就不應該這樣走。

　　但是在實際的溝通中，我們經常忘記了這一點，盲目溝通。

　　比如我有一個【李叫獸研究會】，裡面召集了一些文案的學員，讓他們用真實公司的案例訓練文案，並且讓案例公司給每個學員積極反饋。

　　有一次跟某公司合作的時候，學員完成了所有作業，但是這個公司的負責人暫時沒有時間進群反饋作業，就讓我們把所有作業發過去反饋。

　　然後助理就把作業打包發給了這個公司負責人，說了一句“請查收，並於3天內回覆”。

　　這個時候我知道了這件事，就問助理：

　　“你覺得這個公司負責人最後的回覆可能是什麼樣子?”

　　助理說：“我一想，肯定是敷衍了事，隨便寫了幾個字。”

　　“那這個結果是你想要的嗎?”

　　“自然不是。”

　　是的，只要稍微仔細一想，就會發現：如果只是把郵件發過去，讓案例公司反饋，最終的結果肯定是寫了一堆“不錯啊”“還可以”等敷衍了事的話，這個結果肯定是自己不想要的。

　　既然現在已經知道這個結果是我們不想要的，為什麼不在發郵件之前，提前進行干預，以達成想要的結果?

　　就像下棋的時候，既然你出“炮”之前，就已經知道結果是自己不想要的炮被吃掉，那為什麼還要走呢?

　　所以，既然已經知道，單純說“請查收”，最終的結果是自己不想要的，就必須在發郵件之前，改變自己的假設行為，以干預最終的結果。

　　如何做呢?

　　首先應該分析可能導致對方敷衍回覆的原因——比如不知道我們明確的標準、存在人際顧慮、缺乏動機等。

　　然後針對每條原因提前想好對策，比如在郵件中加入這些內容：

　　1明確回覆要達到的要求——比如說“需要給每個學員的作業提供改進建議，讓他們知道哪裡做的好，哪裡做的不好。”

　　2讓對方明確感受到這些要求。比如傳送過去優秀回覆的案例，讓對方知道優秀回覆是什麼樣的;比如自己嘗試做一個優秀回覆的樣本，讓對方清晰地感受到“原來回復不是我理解的那樣簡單做評價啊!”

　　3提高別人認真回覆的動機。比如說“在我們合作之前，您答應過XXX”承諾一致動機;比如“您的回覆將被所有學員看到，他們會非常感激，並且用於改進自己的工作”利他動機;比如“每名學員已經花費了一週的時間幫助您構思文案，為你提供價值，而你僅僅需要5分鐘的時間為他認真寫一個回覆”互惠動機……

　　4減少對方的人際顧慮。對方可能會擔心自己的評價得罪人，所以只會寫敷衍的正面好評。所以可以提前說“學員們非常渴望得到改進建議，而不是簡單的好評，所以您不用擔心得罪人，可以直接給出中肯評價。”

　　5打電話給對方確認這些內容的接受程度，防止對方沒有仔細看郵件。

　　想好了這些方案之後，你還需要再像下棋一樣在內心測試一次——對方這封郵件，會做什麼反應?這種反應是我想要的嗎?如果不是，就再返回來修改郵件。

　　直到最後預測發現：對方跟我這次溝通完畢後，最終做出的行為是我真正想要的。

　　很多人認為溝通很簡單，因此直接把別人假設成計算機，然後期待把資訊寫給他，他就會自動按照我說的去做。

　　但是實際上這是不可能的，人不是計算機，人經常會理解失誤、含糊不清、缺乏動機、丟三落四，你需要提前預計到這一點，並且在溝通結束之前加以改變。

　　因為，溝通並不是“簡單把資訊告訴別人”，而是預測別人的行動，並且提前影響別人，以達到你想要的效果。

　　所以，在你溝通結束之前，需要不停地問自己：

　　對方聽了我剛剛的一番話，最終最有可能怎麼做?這種結果是我想要的嗎?如果不是，我如何現在通過溝通來改變這種結果?

　　實現有效溝通的方法：假設溝通會失敗

　　真正優秀的溝通，單純像上文一樣“預測溝通的結果”還不夠，還需要事先“假設溝通會失敗”，然後尋找原因。

　　怎麼做呢?你需要在溝通結束後，問自己這樣一個問題：

　　假設這次溝通會失敗，可能的原因是什麼?”

　　比如前段時間，有個企業聯絡我做培訓會，問我的助理：

　　“李叫獸培訓講什麼主題啊?我需要提前瞭解一下~”

　　助理直接說“文案的策略性。”

　　然後客戶企業的人就說：“好的!李叫獸講什麼都行。”

　　這次溝通就結束了。

　　當我瞭解了這次溝通結果後，覺得溝通效果一般——並沒有雙方達成共同的理解。

　　所以跟助理一起分析：假設這次溝通失敗了，你覺得可能的原因是什麼?

　　然後一起分析出了可能導致溝通失敗的原因：

　　1對方可能是基於我的面子，才說“李叫獸講什麼都行”，擔心自己的過多要求會讓我覺得麻煩，而不是真的沒有要求。這樣可能會因不瞭解聽眾需求，而導致培訓效果不好。

　　溝通解決方案：使用本文講的第一種方法“確定我們在共同解決問題”，跟客戶說：

　　我非常想把這次培訓做好，我想你也是，但是目前我不太清楚聽眾的情況和需求，所以我們要不一起討論一下，看看如何更加了解聽眾，才能共同把培訓做的更有效?

　　那你那裡還有什麼有用資訊，是我不知道的?

　　2對方對“文案的策略性”的理解和我實際的內容可能不一樣。這個題目非常模糊，雖然對方同意了這個題目，但是可能是基於自己的理解，而這種理解很可能和我真正要講的內容不一樣。

　　溝通解決方案：清晰地像對方解釋這個演講的內容——“提醒一下啊，文案的策略性並不是講XXX的，而是為了XXX，講XXX，主要針對XXX人群的。”

　　3對方可能也不瞭解聽眾。跟我溝通的人可能是一個新來的基層人員，不一定真正瞭解對方自己公司的培訓需求，可能只不過接受了上級任務來跟我溝通的。

　　溝通解決方案：讓對方填寫一個問卷，其中包括聽眾構成、他們日常做什麼工作、對培訓有什麼期待內容等等。

　　4對方內部可能存在溝通問題。跟我溝通的人可能只不過是基層人員，那麼可能可能跟高層的溝通存在問題，比如讓他來聯絡我的人，對培訓的期待和他不一樣。

　　溝通解決方案：“你們公司其他和這項任務相關的人，有誰可能和你的看法不一樣嗎?”

　　“哦，對哦，我貌似記得我BOSS跟我提到過，這次不要超過2小時……”

　　然後，分析了所有可能導致溝通失敗的原因，我又讓助理重新確認了一下，才規避了這些潛在問題，導致培訓萬無一失。

　　當你在組織一場大型活動的時候，最後階段並不是假設活動會成功，而是假設活動會失敗，然後分析可能導致失敗的原因。然後你才有了“斷電預案”、“觀眾不夠預案”、“場地燈光不好預案”……

　　溝通也是一樣。在溝通結束前，我們得先假設這次溝通是失敗的，然後找出可能導致失敗的原因。